淺析戰略成本管理在我國的運用
摘要：從戰略角度研究成本形成與控制的戰略成本管理思想，于20世紀80年代在英、美等國管理會(huì )計學(xué)者的倡導下逐步形成。20世紀90年代以來(lái)，對這一思想與相關(guān)方法的討論日趨深入，并被日本與歐美的企業(yè)管理實(shí)踐證明是獲取長(cháng)期競爭優(yōu)勢的有效方法。
關(guān)鍵詞：戰略;成本;成本管理
1、開(kāi)展戰略成本管理的必要性
1.1 有助于建立和保持企業(yè)長(cháng)期競爭優(yōu)勢
在企業(yè)之間競爭日益激烈的今天，僅僅做到降低成本已不再是企業(yè)的最終目標，更重要的是要尋找一種能夠提高企業(yè)戰略地位的途徑。即企業(yè)要變傳統的“成本維持”、 “成本改善”為“成本預防”，通過(guò)企業(yè)策劃，從源頭上控制成本發(fā)生，從戰略高度認識企業(yè)的各項經(jīng)營(yíng)決策，戰略成本管理正是順應這一需要而產(chǎn)生、發(fā)展起來(lái)的。戰略管理思想要求企業(yè)應以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的決策基礎，企業(yè)至關(guān)重要的不是某一項產(chǎn)品是否贏(yíng)利，而是企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品的最終結果如何。
1.2 有助于傳統成本管理理念更新
傳統的成本管理觀(guān)念衡量成本管理工作好壞的標志是看成本指標是否降低以及降低幅度，而戰略成本管理要求管理者更新觀(guān)念，換一角度看待成本管理工作。一方面，可以通過(guò)提高資源的利用效率，使有限的經(jīng)濟資源得到充分開(kāi)發(fā)與利用，在不增加成本的條件下，獲得盡可能多的使用價(jià)值;另一方面，戰略成本管理要求成本管理工作服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體，因而一項決策即便在一定程度上使成本不但沒(méi)有降低反而有所提高，但卻是服務(wù)于企業(yè)整體戰略布局的，那么這項決策就是必要的、有益的。
1.3 有助于企業(yè)適應外部環(huán)境的變化
戰略成本管理更注重對企業(yè)外部環(huán)境的研究，重點(diǎn)收集競爭對手信息，掌握對手的相對成本，從而做到知己知彼。同時(shí)，在研究中心企業(yè)與上、下游企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不同特點(diǎn)時(shí)，運用價(jià)值鏈分析方法可以通過(guò)采取不同方法進(jìn)行協(xié)作實(shí)現“雙贏(yíng)”。由此，企業(yè)可以能動(dòng)地適應環(huán)境的變化，統籌兼顧，做到當前利益服從整體利益，盡量減少不利環(huán)境對企業(yè)的影響，努力實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的戰略目標。
1.4 有助于建立與完善現代成本管理體系
現代成本管理較之傳統的成本管理在內涵與外延上都有新擴展：成本管理領(lǐng)域由產(chǎn)品生產(chǎn)階段擴展到產(chǎn)品整個(gè)壽命周期;成本管理內容由純經(jīng)濟型轉向經(jīng)濟與技術(shù)結合型;成本管理手段也由手工操作轉為電算化操作等。這就要求成本管理的方式相應地從戰術(shù)管理轉向戰略管理，這樣現代成本管理體系才能更加完善。
2、戰略成本管理在運用中存在的問(wèn)題
戰略成本管理的運用使我國一些企業(yè)既降低了成本，又獲得了優(yōu)于競爭對手的競爭優(yōu)勢，這說(shuō)明戰略成本管理對我國企業(yè)是適用的。但目前由于我國多數企業(yè)仍然保持傳統成本的觀(guān)念，即使是運用了戰略成本管理，所運用的戰略成本管理體系也并不是完全理論上的戰略成本管理，只是戰略成本管理的一種理念的運用，仍然存在不少問(wèn)題，表現為：
2.1 實(shí)施主體不完整
戰略成本管理實(shí)施的主體仍然是企業(yè)財務(wù)人員，企業(yè)高層管理都不參與或很少參與企業(yè)戰略成本管理活動(dòng)。財務(wù)人員向企業(yè)高層管理者提供其決策所需要的成本信息資料，但并不參與或很少參與決策;而高層管理者也只是根據財務(wù)人員提供的成本資料進(jìn)行決策，也并沒(méi)有參與成本管理過(guò)程。這會(huì )使企業(yè)的成本管理的控制孤立化，不能從全局角度管理控制企業(yè)成本。
2.2 缺乏成本效益觀(guān)
大多數企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)依然持有單純的成本節約觀(guān)念，其所運用的成本考核指標也仍然是傳統產(chǎn)品成本額的絕對降低。片面地追求產(chǎn)品成本額的降低可能導致企業(yè)效益下降，如企業(yè)為了降低產(chǎn)品成本額采購質(zhì)量不高的原材料，導致生產(chǎn)出的產(chǎn)品廢品率高，而且，由于產(chǎn)品質(zhì)量下降可能使其銷(xiāo)售價(jià)格或銷(xiāo)售量下降。因此，從成本效益觀(guān)來(lái)分析成本管理目標，成本降低是有條件和限度的，某一項成本的降低，未必就意味著(zhù)企業(yè)的利潤一定會(huì )提高;而增加某一費用開(kāi)支，反而有可能提高企業(yè)總體經(jīng)濟效益或增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2.3 成本管理范圍狹窄
受計劃經(jīng)濟觀(guān)念影響，我國大多數企業(yè)雖然成本管理的范圍始于材料采購，結束于產(chǎn)品銷(xiāo)售，而且對企業(yè)所處的環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境的分析也比較少，更沒(méi)有按照戰略成本管理的要求對企業(yè)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設計一直到產(chǎn)品銷(xiāo)售及售后服務(wù)的企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈進(jìn)行分析，也沒(méi)有對企業(yè)上游供應商、下游購買(mǎi)商等產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以及競爭對手價(jià)值鏈進(jìn)行分析。由于缺乏對企業(yè)所處內外部環(huán)境的分析，使企業(yè)很難明確自身的競爭地位，因此就無(wú)法準確地尋求自身的競爭優(yōu)勢。
2.4 信息有效不足
與傳統成本管理相比，戰略成本管理所需要和處理的信息量劇增。它所運用的某些技術(shù)方法也使傳統的手工操作變得難以適應。如作業(yè)成本需要根據大量的成本動(dòng)因來(lái)分配間接費用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，戰略成本管理需要特殊的信息加工方法來(lái)支撐�？茖W(xué)先進(jìn)的信息加工方法直接關(guān)系到戰略成本管理所需要的信息質(zhì)量，決定著(zhù)其實(shí)際應用的廣度和深度。
3、運用戰略成本管理應注意的事項
戰略成本管理是戰略管理與成本管理在特殊條件下的有機結合，具有戰略性、全面性、動(dòng)態(tài)性等特征。因而，企業(yè)運用戰略成本管理必須注意以下事項：
3.1 轉變觀(guān)念，樹(shù)立戰略成本管理思想
戰略成本管理不僅是管理方法的變革，更要在思想上進(jìn)行變革。我國企業(yè)的現狀及國外企業(yè)的實(shí)踐表明，傳統成本管理的觀(guān)念和辦法無(wú)法達到戰略成本管理的效應。如果企業(yè)以較低的成本升幅，而取得更高的使用價(jià)值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，企業(yè)何樂(lè )而不為。企業(yè)在市場(chǎng)上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價(jià)值”或“以較低成本提供相同的使用價(jià)值”企業(yè)采用何種成本戰略，取決于企業(yè)整個(gè)的經(jīng)營(yíng)戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。
3.2 調動(dòng)全員參與，樹(shù)立成本效益觀(guān)
企業(yè)戰略成本管理不只是成本管理人員的工作，它涉及企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)，要有效實(shí)施戰略成本管理，就要調動(dòng)企業(yè)全體員工參與成本管理的積極性。通過(guò)必要的宣傳和講解使不同組織和成員了解戰略成本管理制度的約束力，以有效地維護成本管理制度的實(shí)施，做到全員參與戰略成本管理。同時(shí)，企業(yè)員工要轉變傳統成本管理下的單純成本節約觀(guān)，樹(shù)立戰略成本管理的成本效益觀(guān)。重塑企業(yè)績(jì)效考核指標，使其更多地定位于企業(yè)外在的因素，如競爭基準。戰略成本管理作為企業(yè)戰略管理的一個(gè)決策支持系統，其各項活動(dòng)的開(kāi)展都要以企業(yè)戰略目標的實(shí)現為前提。戰略成本管理的目標就是利用成本管理的基本功能去獲得并增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
3.3 擴大成本管理范圍
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重價(jià)值鏈的開(kāi)發(fā)與利用。價(jià)值鏈分析主要是分析從原材料供應商開(kāi)始，直至最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動(dòng)的整合，具體內容包括：一是行業(yè)價(jià)值鏈分析，讓企業(yè)明確自身在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，分析利用上、下游價(jià)值鏈的可能性。二是企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈分析，通過(guò)分析，設法消除不增值作業(yè)，改善增值作業(yè)。三是競爭對手價(jià)值鏈分析，通過(guò)對競爭對手的價(jià)值鏈分析做到知已知彼，取人之長(cháng)、補己之短。戰略成本管理要求將行業(yè)、企業(yè)及競爭對手價(jià)值鏈有機結合，從戰略高度上分析上、下游價(jià)值活動(dòng)以降低成本。先找出基本的價(jià)值鏈，然后將其分解為單獨的價(jià)值作業(yè)，再比較單元價(jià)值鏈上的成本與效益，從而進(jìn)行價(jià)值作業(yè)之間的權衡、取舍，調整各價(jià)值鏈之間的關(guān)系。從戰略成本管理的層面上看，價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節既會(huì )產(chǎn)生價(jià)值，同時(shí)也要消耗資源，即企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著(zhù)共生的關(guān)系，所有的成本都能分攤到每一項價(jià)值活動(dòng)中。通過(guò)價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以重新組合價(jià)值鏈活動(dòng)并進(jìn)一步衍生出企業(yè)的發(fā)展戰略，并且該戰略將會(huì )對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。
3.4 完善會(huì )計信息系統
對會(huì )計信息系統的完善，有利于企業(yè)取得戰略成本管理所需要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息與現行的財務(wù)會(huì )計信息和現有的管理會(huì )計信息各不相同�，F行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理，以便與各項價(jià)值活動(dòng)相匹配，并全面而準確地反映各種產(chǎn)品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另外，企業(yè)還必須拓展信息來(lái)源渠道，提供戰略成本管理所需要的供應商、客戶(hù)與同行企業(yè)及外部競爭對手的成本信息和其他信息，如各企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展、產(chǎn)品成本定價(jià)等。
由于戰略成本管理涉及面較廣，需要信息的數量較大，并需要隨時(shí)隨地進(jìn)行分析處理，這就要求企業(yè)必須依靠先進(jìn)的信息科學(xué)技術(shù)，建立起超越企業(yè)范圍的會(huì )計信息系統。
3.5 建立有效的成本激勵評價(jià)機制
有效的激勵機制可以促使目標更好地完成，因此，完整的戰略成本管理體系必須有激勵評價(jià)機制導向作用的發(fā)揮才能成功實(shí)施。有效的激勵機制應注意以下方面問(wèn)題：
(1)體現“追求價(jià)值最大化”的理念。有效的評價(jià)機制應突出各部門(mén)綜合價(jià)值的最優(yōu)，給各部門(mén)提供廣闊的創(chuàng )造價(jià)值的空間。在評價(jià)指標設定時(shí)，應根據各成本中心的特點(diǎn)確定重點(diǎn)考評指標，同時(shí)建立專(zhuān)項管理績(jì)效考評指標體系，以突出重點(diǎn)，兼顧全面。
(2)成為“年度預算”和“戰略規劃”的紐帶。年度預算是戰略規劃實(shí)施的系統工具，成本激勵評價(jià)機制的建立應較好地解決“當年預算評價(jià)”與“戰略規劃評價(jià)”銜接問(wèn)題。
(3)科學(xué)制定績(jì)效評價(jià)的周期。在評價(jià)考核時(shí)不僅要考慮部門(mén)本年度的業(yè)績(jì)，還要滾動(dòng)追溯前幾年的業(yè)績(jì)，不僅能進(jìn)行橫向對比，還要能進(jìn)行縱向對比，以彌補績(jì)效衡量的不足，使評價(jià)激勵體系更規范、科學(xué)。
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