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淺析戰略風(fēng)險管理新政策

時(shí)間:2024-05-25 18:28:09 MBA論文 我要投稿

淺析戰略風(fēng)險管理新政策

  摘要:風(fēng)險是每一個(gè)公司戰略不可或缺的部分;在審核戰略時(shí),董事會(huì )必須讓CEO指出戰略中的內生風(fēng)險,并進(jìn)行壓力測試。鑒于文化在戰略風(fēng)險管理中的重要作用,必須作為戰略風(fēng)險評估的一部分。

  關(guān)鍵詞: 戰略 風(fēng)險管理 董事會(huì ) 風(fēng)險評估

  金融危機余波未歇,高管以及董事會(huì )明白只是針對特定風(fēng)險的管理方式不再適用,現行的風(fēng)險管理流程在今日風(fēng)云變化莫測的商界也不再有效。然而,思想上能夠意識到,行動(dòng)上卻難以落實(shí)。對于大多數企業(yè),特別是非金融企業(yè),加強風(fēng)險管理是一樁令人氣餒的任務(wù)。

  要做好戰略風(fēng)險管理,理解以下兩個(gè)方面很重要:

  1.公司戰略風(fēng)險以及相關(guān)風(fēng)險管理流程;

  2.公司在戰略制定和績(jì)效評估時(shí)如何考量風(fēng)險,如何將風(fēng)險管理融入其中。

  這兩個(gè)方面不僅值得董事會(huì )關(guān)注,而且與董事會(huì )的風(fēng)險監督職能契合。

  戰略風(fēng)險管理與董事會(huì )角色

  企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)以及一般風(fēng)險管理囊括任何組織都會(huì )面臨的各種風(fēng)險。其中有些風(fēng)險并不會(huì )威脅企業(yè)的整體健康,或者影響組織最終達成商業(yè)目標的能力。例如,臨時(shí)數據中心停運,其可能導致短期的問(wèn)題或者客戶(hù)的不滿(mǎn),然而一旦恢復,企業(yè)很快就能回到正常的運營(yíng)軌道。而有些風(fēng)險則可能是毀滅性的,將導致巨大損失,不僅會(huì )削弱組織達成目標的能力,而且可能威脅組織的生存。當前的信用危機即是一例。這些嚴重風(fēng)險的暴露引起了企業(yè)對“戰略風(fēng)險及其管理”的重視。

  “戰略風(fēng)險”是指對公司執行戰略、達成目標至關(guān)重要的風(fēng)險。這些風(fēng)險的暴露將最終影響股東價(jià)值和公司穩定性。“戰略風(fēng)險管理”則被定義為識別、評估和管理企業(yè)商業(yè)風(fēng)險的流程,包括在風(fēng)險發(fā)生時(shí)采取迅速行動(dòng)。

  標普2008年宣布,在公司評級中進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險分析,包括如下內容:管理層對公司所面臨的大型風(fēng)險的看法、風(fēng)險發(fā)生的可能性、風(fēng)險的潛在影響;對這些重大風(fēng)險更新識別的頻率和性質(zhì);風(fēng)險敏感度對穩定性管理和財務(wù)決策的影響;戰略決策制定中風(fēng)險管理的角色。

  在董事會(huì )層面,戰略風(fēng)險管理是一項必要的核心組成部分。RamCharan在《坦陳:每個(gè)董事都應該提的14個(gè)問(wèn)題》一書(shū)中提問(wèn)道:“我們是否強調了那些會(huì )把公司推上懸崖的風(fēng)險?”在Charan看來(lái),董事會(huì )需要關(guān)注內生于戰略及其執行中的風(fēng)險:“風(fēng)險是每一個(gè)公司戰略不可或缺的部分;在審核戰略時(shí),董事會(huì )必須讓CEO指出戰略中的內生風(fēng)險,并進(jìn)行壓力測試。”同時(shí),他還指出了風(fēng)險文化的重要性:“董事會(huì )也必須小心有毒文化。”公司制定規則,而文化則決定了員工如何對待和執行這些規則。鑒于文化在戰略風(fēng)險管理中的重要作用,其必須作為戰略風(fēng)險評估的一部分。

  如何評估

  董事會(huì )的第一步應該是進(jìn)行戰略風(fēng)險評估,系統、持續地評估企業(yè)面臨的重大風(fēng)險,并將其錨定于公司核心戰略。在執行評估工作時(shí),高層管理人員和董事會(huì )都要參與,進(jìn)行完整、透徹的審視與討論。這些討論、對話(huà)將幫助高管和董事會(huì )在風(fēng)險及其管理的問(wèn)題上達成一致。戰略風(fēng)險管理流程應設計穩妥,符合公司特定需求,特別是要反映和支持企業(yè)文化。不然,很快就會(huì )失去作用。一般而言,執行戰略風(fēng)險評估有7個(gè)基本步驟。

  1.深入了解公司的戰略。對公司的戰略與目標須了然于胸,有些公司的戰略計劃和目標清晰明確,有些則表達得不那么正式。無(wú)論在哪種情況下,評估必須建立在公司的核心戰略和商業(yè)目標基礎上。這一步驟十分重要,因為若沒(méi)有關(guān)注要點(diǎn),評估很容易演變成一份又長(cháng)又臭的風(fēng)險清單,無(wú)法排定優(yōu)先順序。同時(shí),這一步驟還為結合風(fēng)險管理與公司戰略奠定了基礎。

  2.搜集戰略風(fēng)險數據與觀(guān)點(diǎn)。該步驟所需的信息可以通過(guò)采訪(fǎng)主要高管、董事,進(jìn)行調研以及分析財務(wù)報告等方式獲取。在搜集數據的過(guò)程中,應加入內、外部審計人員,并邀請其他與風(fēng)險有關(guān)的部門(mén)(如合規部)等參加。充分利用第一步驟中獲得的信息,設計調查框架,將之與核心戰略關(guān)聯(lián)。在此過(guò)程中,還可以詢(xún)問(wèn)關(guān)鍵個(gè)人對于潛在風(fēng)險的看法。

  3.準備初步的戰略風(fēng)險檔案。綜合分析第一、二步搜集到的數據,組織起初步的公司戰略風(fēng)險檔案;細節程度和表述方式根據組織的文化來(lái)量體裁衣。有些公司只需要簡(jiǎn)單列表即可,而有些則需要更多細節內容。至少,檔案要提供一份清晰的主要風(fēng)險列表,揭示潛在危害。彩印報告或者熱度圖形式都有助于后期交流。

  4.確認戰略風(fēng)險檔案有效性。初始的戰略風(fēng)險檔案必須經(jīng)過(guò)證實(shí)、修改和最終確認。具體實(shí)施過(guò)程取決于數據搜集是如何完成的,并需要部分乃至全部董事和高管參與、完成好這一步驟,這有助于避免在風(fēng)險檔案的終稿上出現重大分歧。

  5.制定戰略風(fēng)險管理行動(dòng)計劃。這一步驟緊跟第四步,是第四步的實(shí)際產(chǎn)物,有助于管理和監督風(fēng)險。

  6.就戰略風(fēng)險檔案和管理行動(dòng)計劃進(jìn)行討論。這一步驟有助于培育、加強公司的風(fēng)險文化:第一,通過(guò)就公司的主要風(fēng)險和戰略風(fēng)險管理行動(dòng)計劃進(jìn)行溝通,讓員工知道風(fēng)險的種類(lèi)、影響和管理方式;第二,加強員工的風(fēng)險意識,引起每個(gè)人的重視。

  7.實(shí)施戰略風(fēng)險管理行動(dòng)計劃。如前所述,風(fēng)險評估流程的實(shí)際價(jià)值來(lái)自風(fēng)險管理與監督行動(dòng)計劃的實(shí)施;其是一個(gè)持續的過(guò)程,而非一次性事件,反映著(zhù)風(fēng)險的動(dòng)態(tài)性質(zhì);七個(gè)步驟組成一個(gè)閉合回路式流程,在公司內部循環(huán)。

  七條法則

  戰略風(fēng)險管理是一個(gè)持續過(guò)程,需要建立起與戰略制定、績(jì)效評估的不間斷聯(lián)系。對某些公司而言,只要在年度商業(yè)計劃中添加一頁(yè)紙或者一個(gè)章節即可。而對于采用更先進(jìn)績(jì)效評估流程的企業(yè),可以采用卡普蘭?諾頓(KaplanNorton)戰略執行模型,在此框架上尋找可以鑲嵌戰略風(fēng)險管理板塊的合適之處。

  對于剛剛開(kāi)始進(jìn)行風(fēng)險管理的企業(yè),以下7條法則可以借鑒:1.必須獲得上層的支持;2.按部就班建立起企業(yè)風(fēng)險管理系統;3.一開(kāi)始只關(guān)注主要風(fēng)險中的一小部分就可以;4.平衡現存資源;5.應建立在現有的風(fēng)險管理活動(dòng)基礎上;6.將企業(yè)風(fēng)險管理植入公司的業(yè)務(wù)構建中;7.提供持續的企業(yè)風(fēng)險管理內容更新,不間斷地教育董事和高層領(lǐng)導。

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