談管理者跨文化能力研究

　　論文關(guān)健詞:跨文化能力　跨文化意識　跨文化管理

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　　論文摘要:本文闡述了管理者跨文化能力對企業(yè)跨文化管理成功的重要性，分析了影響管理者跨文化能力的因素，并從公司和管理者兩個(gè)角度分析研究了企業(yè)如何在招聘、培訓和鍛造“合金”文化等過(guò)程中提高管理者跨文化能力。

　　企業(yè)文化很大程度上決定于其高層管理的文化能力。鞠永紅認為經(jīng)理人沒(méi)有文化能力，或者文化能力不足，就會(huì )在競爭中手足無(wú)措，在企業(yè)內外矛盾中窮于應付。楊超美認為，一位企業(yè)領(lǐng)導者組織處理跨文化挑戰的方式會(huì )直接關(guān)系到跨文化經(jīng)營(yíng)后的管理運作，決定著(zhù)企業(yè)的成敗。晏雄認為，如何有效地進(jìn)行跨文化管理，特別是職業(yè)經(jīng)理人如何盡快提升跨文化管理能力，已經(jīng)成為我國企業(yè)國際化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要課題。

    在跨文化管理中，管理者必須意識到不同文化的特點(diǎn)，進(jìn)行融合性的平衡管理，文化沖突才能得到適當的緩解�？梢哉f(shuō)，跨文化管理成功與否，很大程度上決定于高層管理人員的跨文化態(tài)度及其文化協(xié)調能力。

    一、管理者跨文化能力分析

    (一)跨文化能力的定義

    孟凡臣認為跨文化能力不僅表現為對不同文化知識的了解，而且表現在對不同思維模式、感知與行為模式的理解，以消除溝通方面的障礙，化解由于文化差異造成的沖突，處理國際環(huán)境中的復雜矛盾。

    跨文化能力就是在自身一定的文化知識背景和自我監控能力下，對異族文化有意識的鑒別、接受和適應能力，在跨文化的管理中能夠控制和協(xié)調好不同文化人員之間的矛盾沖突的一種能力�？缥幕�能力是跨國經(jīng)營(yíng)管理者的一項重要能力�？梢哉f(shuō)跨國企業(yè)的成功與否，跨文化管理者初期的跨文化行為起了決定性的作用。

    (二)管理者跨文化能力的影響因素

    許多跨國企業(yè)的并購實(shí)踐證明，要實(shí)現企業(yè)成功的跨文化管理經(jīng)營(yíng)，就需要一個(gè)“跨文化關(guān)鍵人物”。這個(gè)關(guān)鍵人物必須有這樣的能力:具備跨文化素質(zhì)，能對跨文化管理做出重要影響。影響管理者跨文化能力的因素是多方面的:

    管理者跨文化意識。如果一些經(jīng)理人本身對跨國公司母國文化與本文化之間存在的巨大差異認識不足，準備不夠，他們在企業(yè)管理活動(dòng)中，對于出現的跨文化矛盾就不敏感，進(jìn)而讓很多文化問(wèn)題進(jìn)一步擴大化，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。

    管理者的文化偏見(jiàn)。有些跨文化管理沒(méi)辦法接納外來(lái)文化的同事，從一開(kāi)始的偏見(jiàn)，慢慢的演化為文化沖突，彼此間的差異越來(lái)越凸顯。實(shí)際上，很多外來(lái)管理者帶有一種天生的文化優(yōu)越感，對各國的文化存在一些個(gè)人偏見(jiàn)，這些偏見(jiàn)很可能會(huì )阻礙管理者進(jìn)行正常的管理活動(dòng)。所以一個(gè)成功的跨文化管理者必須端正自己對異己文化的態(tài)度，不能有文化偏見(jiàn)。

    個(gè)性差異。不同國家民族的人會(huì )有不同的個(gè)性，例如美國人的大膽開(kāi)放和個(gè)人主義，日本人的保守和集體主義。如果一位美國的企業(yè)管理者領(lǐng)導一位日本員工，他們之間將產(chǎn)生巨大的溝通矛盾。個(gè)性的差異會(huì )導致兩國的管理者在一起共事的時(shí)候產(chǎn)生分歧，不能容忍彼此。

    其他非文化的因素。包括:人們離信息源的遠近會(huì )加重文化差異的程度，不同國家的管理者處在企業(yè)的不同崗位，有著(zhù)身份地位的區別，對信息的了解程度就會(huì )有所不同;一定程度的信息不對稱(chēng)，眾所周知，信息在常態(tài)下的分布是不對稱(chēng)的，再加上文化差異的存在，人們對信息的搜集方式、認識角度、表達以及對同一信息的反應都會(huì )存在著(zhù)差異。

    二、管理者跨文化能力對企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的影響

    產(chǎn)生溝通障礙影響經(jīng)營(yíng)目標的一致性�？鐕�企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)目標可能因為溝通的障礙而不一致。由于文化背景的差異，價(jià)值觀(guān)和追求以及原來(lái)公司的文化差異使得上下級目標很難一致，這樣管理者之間，管理者與員工之間的心不齊，肯定會(huì )引發(fā)很多矛盾。如果沒(méi)有跨文化管理者的跨文化行為來(lái)支持、促進(jìn)和調整，跨國公司的經(jīng)營(yíng)目標就很難一致，嚴重的話(huà)，就會(huì )導致跨國經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的失敗。

    帶有文化偏見(jiàn)影響員工工作積極性。如果一個(gè)跨國企業(yè)的管理者跨文化能力偏弱，將會(huì )導致工作中引發(fā)很多的矛盾和沖突。管理者不知道或者沒(méi)能力很好協(xié)調好與管理者或者員工之間的沖突，會(huì )使得遇到問(wèn)題的員工心中存有不滿(mǎn)或怨憤，日積月累的話(huà)就會(huì )嚴重影響員工的工作積極性和工作效率。
   影響合作經(jīng)營(yíng)的效果�？缥幕瘻贤ㄕ系K將會(huì )嚴重影響公司的發(fā)展，很可能出現“合資不合作”的現象，管理者如果不能正確對待文化沖突，簡(jiǎn)單地憑感情處理相關(guān)事務(wù)，就會(huì )產(chǎn)生很多誤會(huì )，增加許多矛盾，使對立與沖突不斷劇烈。

    三、提高管理者跨文化能力的策略

    (一)公司角度

    認真挑選跨文化管理者。從公司的總體戰略來(lái)說(shuō)，跨國企業(yè)在進(jìn)行跨國公司管理者的選擇時(shí)就應當充分的了解各國文化特色，盡量選擇那些能認同企業(yè)和本土文化的管理者。在挑選人員時(shí)應側重于考察人選能否承受異國文化的沖擊，考察其對不同文化的適應和協(xié)調能力。

    對跨文化管理者進(jìn)行文化培訓。對管理者進(jìn)行跨文化的培訓能使他們具有樹(shù)立文化差異意識，使他們不僅能夠對付文化差異，而且具備文化敏感性與跨文化溝通的技能，從而推動(dòng)企業(yè)中不同文化背景人員之間的協(xié)調與合作。通過(guò)一系列的跨文化培訓，使跨文化管理人員加深對跨文化的理解力和感知能力，并可以促進(jìn)他們將跨文化的意識融進(jìn)平時(shí)的各項管理活動(dòng)中。

    重視非正式組織的文化。在任何企業(yè)中，尤其是跨文化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，更是不可避免的存在這樣一些非正式組織:它們可以是很小的一個(gè)交際圈的人組成，各成員都有著(zhù)共同的價(jià)值取向或者相同的處世原則。雖然它們沒(méi)有很正式的名稱(chēng)和組織規模，但是必定能在公司中造成很大的影響。而且，一個(gè)企業(yè)甚至可以有多個(gè)非正式組織。它們的組織力量有時(shí)甚至是一些明確的規章制度和條例都沒(méi)法超越的，所以跨文化管理者必須有控制和引導這些非正式組織的能力，對組織中存在的文化差異不能采取強迫壓制的態(tài)度，必要時(shí)可以允許不同的文化氛圍存在于組織中。

    (二)管理者自身角度

    接受異己文化，培養跨文化意識。在企業(yè)的跨文化活動(dòng)中，必須是管理者能意識到的文化差異性，并針對這樣的差異性來(lái)推行不同的實(shí)施戰略。必須承認和接受這種存在，而不是主觀(guān)回避。管理者應該考慮如何讓彼此認識到雙方的文化是在融合之中的，不同的文化是可以共存的。

    加大文化敏感性，提高文化適應力。因國籍、經(jīng)歷、價(jià)值觀(guān)等的不同，各國管理者對文化差異的感知能力和適應能力是有區別的。在培養了一定的跨文化意識后，跨文化的管理者應該主動(dòng)提高自身對異己文化的適應能力，盡量避免因文化差異帶來(lái)的沖突，主動(dòng)引導部下去規避那些因文化差異而產(chǎn)生的內部矛盾。

    重視不同的文化氛圍，調整管理風(fēng)格。管理者對組織內溝通氛圍有著(zhù)極其重要的影響。管理者的風(fēng)格影響下屬及員工的態(tài)度和行為，使他們在工作的時(shí)候不自覺(jué)的受到管理者言行及情緒的左右。管理者應該根據不同的文化氛圍和不同的人員組合，努力地創(chuàng )造一種交互式的溝通氛圍，從而有力地促進(jìn)友好氛圍的產(chǎn)生。

    建立共同經(jīng)營(yíng)觀(guān)，提高鍛造“合金文化”能力。不同國家的人在一起工作的時(shí)候會(huì )形成“混合文化”。這一企業(yè)有著(zhù)不同處事方式的員工，他們有不同的語(yǔ)言習慣、生活習慣，甚至是工作習慣。勞倫特認為，企業(yè)文化能保持并加大民族文化的差異，也就是說(shuō)，在跨國公司工作的意大利人可能更意大利化，德國人更德國化、美國人則更美國化，而不是像許多人原先所預期的那樣跨國公司可能會(huì )使民族文化差異逐漸趨于縮小。

    通過(guò)文化差異的分析和跨文化培訓，在達到文化共性認識的基礎上，根據環(huán)境的要求和企業(yè)戰略的需要，管理者必須擔當起建立企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)觀(guān)和一種新的企業(yè)文化，鍛造新的“合金文化”的能力，即根據公司現有的文化氛圍和各種文化的成員組合情況能發(fā)展和培養出一種新的利于企業(yè)發(fā)展的“合金文化”。

    總之，要實(shí)現跨國公司的成功經(jīng)營(yíng)，跨國企業(yè)就必須從管理者的態(tài)度上進(jìn)行跨文化意識的培養和訓練。因為管理者的跨文化態(tài)度很大程度上決定了企業(yè)整體的價(jià)值觀(guān)和態(tài)度。他們是企業(yè)的決策者，他們決定和影響著(zhù)企業(yè)共同的行為準則和規范。因此，筆者認為，要想進(jìn)行成功的跨文化經(jīng)營(yíng)，首要條件是企業(yè)的管理者具備高度的跨文化能力，在跨文化管理者的跨文化支持下，企業(yè)的跨文化經(jīng)營(yíng)才有可能成功。而企業(yè)必須從公司的選拔、培訓和管理者自身的意識、素質(zhì)培養兩個(gè)方面來(lái)提高企業(yè)管理者整體的跨文化能力。

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