淺談如何建立和完善財務(wù)管理機制
導語(yǔ)：企業(yè)要在國際經(jīng)濟舞臺上占有一席之地，就必須要加強財務(wù)管理，建立和完善財務(wù)管理機制，提高經(jīng)濟效益。預算管理是企業(yè)對未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能有效地幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績(jì)評價(jià)。
財務(wù)管理就是組織和協(xié)調企業(yè)的資金運動(dòng)，處理企業(yè)與各方面的財務(wù)關(guān)系，它的任務(wù)表現為規劃和籌集資金，科學(xué)配置資金資源;安排和控制資金的使用和耗費，提高資金利用效果;考核和分配企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，正確處理企業(yè)與各方面的財務(wù)關(guān)系。其基本職能為計劃、控制和決策。在現代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，財務(wù)管理是關(guān)鍵、是核心，是適應和促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必要手段，尤其是在我國加入世界貿易組織后，我國經(jīng)濟與國際接軌，企業(yè)組織規模不斷增大、經(jīng)濟結構日趨復雜，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險日益加劇,企業(yè)要在國際經(jīng)濟舞臺上占有一席之地，就必須要加強財務(wù)管理，建立和完善財務(wù)管理機制，提高經(jīng)濟效益。那么，在實(shí)際工作中如何建立和完善財務(wù)管理機制呢?下面本人就談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)淺薄見(jiàn)解：
一、建立、健全和創(chuàng )新各項財務(wù)管理工作制度
在現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，任何一個(gè)企業(yè)想順利地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，提高經(jīng)濟效益，就必須加強財務(wù)管理工作。要加強財務(wù)管理，就必須要加強財務(wù)管理制度制定和創(chuàng )新，這些制度有資金籌集管理制度、資金投放和運用管理制度、資金的耗費管理制度、資金的回收管理制度、利潤分配和股利決策管理制度、資產(chǎn)評估與企業(yè)清算管理制度、成本控制和績(jì)效考核制度等等，通過(guò)制定和實(shí)施這些制度，有效地履行財務(wù)管理職能，為提高了企業(yè)整體管理水平打下良好基礎。
二、推進(jìn)全面預算管理
預算管理是企業(yè)對未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能有效地幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績(jì)評價(jià)。預算的編制根據企業(yè)發(fā)展所處的歷史時(shí)期不同，構建預算控制模式的起點(diǎn)也有所不同。如果企業(yè)處于初創(chuàng )時(shí)期，則預算應以資本為起點(diǎn)進(jìn)行編制;如果企業(yè)處于成長(cháng)時(shí)期則預算應以銷(xiāo)售為起點(diǎn)編制;如果企業(yè)處于成熟時(shí)期則預算以成本控制為起點(diǎn)進(jìn)行編制;如果企業(yè)處于衰退時(shí)期則預算應以現金流量為起點(diǎn)進(jìn)行編制等。預算的編制一般分為以下四個(gè)部分：銷(xiāo)售預算、生產(chǎn)預算、成本費用預算和資金預算(資金預算也叫財務(wù)預算)。推行全面預算管理是成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗，對企業(yè)建立現代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和責任感有著(zhù)十分重要的意義。
三、建立責任中心，分解責任預算
不同的預算需要由不同的單位、部門(mén)和人來(lái)執行，這就要求我們對企業(yè)各組織機構和職能部門(mén)工作性質(zhì)進(jìn)行分析，劃分責任中心。所謂責任中心,就是預算執行主體,它是企業(yè)內部能夠在恰當程度上使責、權、利相結合的組織單位。確定責任中心, 實(shí)際上也就是解決各項預算指標由誰(shuí)負責的問(wèn)題，這也就為分配責任預算奠定了基礎。一般來(lái)說(shuō),責任中心可分為成本中心、利潤中心和投資中心。
所謂成本中心，是指只發(fā)生成本而不取得收入的責任中心。這類(lèi)責任中心只對可控成本負責，對它們只是考核成本，而不能對利潤和投資效果進(jìn)行考核。成本中心分為標準成本中心和費用中心。
所謂利潤中心，是指既對成本負責還要對收入負責，根據收入和成本費用能計算出經(jīng)營(yíng)成果的責任中心。這里所說(shuō)的無(wú)論是收入還是成本費用，對于利潤中心來(lái)說(shuō)都是可控的，可控收入減去可控成本費用后所得的是該中心的可控利潤。利潤中心分為自然利潤中心和人為利潤中心。
所謂投資中心，是指既要對成本負責，也要對利潤負責，還要對投資收益負責的中心是投資中心。投資中心在責任中心中處于最高層次，它具有最大的決策權，也承擔最大責任。這里的投資不僅包括證券投資，而且還包括經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)投資。
四、加強融資決策管理，確定合理的資本結構
為了保證公司正常發(fā)展所需資金，那就需要確定合理的融資渠道和融資結構，所謂融資結構指企業(yè)通過(guò)不同渠道籌措的資金的有機結合以及各種資金所占比例，具體指企業(yè)所有的資金來(lái)源項目之間的比例關(guān)系，即內源融資(企業(yè)留利既股利分配決策)和外源融資(商業(yè)信用融資、金融機構借款、發(fā)行債券和股票融資)資金的構成比例。只有在企業(yè)確定了合理的資本結構，才能更好發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，才能真正實(shí)現財務(wù)管理目標---企業(yè)價(jià)值最大化，才能避免由于資本結構不當帶來(lái)的財務(wù)風(fēng)險。
企業(yè)融資應遵循的原則：1、結合公司實(shí)際量力而行;2、融資方式多種多樣，企業(yè)要對融資方式和融資結構進(jìn)行決策，力爭使籌資成本最低;3、保持公司對企業(yè)的絕對控制權和競爭能力的提高;4、發(fā)揮財務(wù)杠桿作用，降低籌資風(fēng)險。
五、加強投資決策管理，規避投資風(fēng)險
企業(yè)投資是企業(yè)市場(chǎng)競爭的重頭戲，在生產(chǎn)性投資(國定資產(chǎn)投資、流動(dòng)資產(chǎn)投資和其他資產(chǎn)投資)和金融資產(chǎn)投資(債券投資、股票投資)中，若目光準確、及時(shí)、迅速，就能搶占市場(chǎng)，獲取有豐厚回報。若判斷失誤，輕則貽誤商機，重則拖垮整個(gè)企業(yè)，使企業(yè)被淘汰出局。因此，面對新世紀的發(fā)展要求，培育和不斷壯大投資形成能力無(wú)疑具有重要意義。在未來(lái)的投資戰略設計中必須妥善解決以下兩大問(wèn)題：確定合理的投資總水平，優(yōu)化投資結構;科學(xué)地制定空間投資戰略，其前提是明確這一戰略設計的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，明確投資的空間結構。關(guān)于產(chǎn)業(yè)投資戰略需要特別關(guān)注的是：確立優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)投資的價(jià)值標準與基本目標;實(shí)現最優(yōu)的產(chǎn)業(yè)投資連帶效應。只有在以上問(wèn)題得到科學(xué)合理的解決，才能分散投資風(fēng)險，提高資金使用效率，從而實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的財務(wù)管理目標。
六、搞好財務(wù)控制和財務(wù)分析，糾正偏差
預算和計劃制定后，交由有關(guān)責任單位或部門(mén)執行，這時(shí)我們的工作重心就轉入了對執行過(guò)程控制，控制的目的是提高各種收入和收益，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和投融資成本，精打細算，提高資本營(yíng)運能力和盈利能力，減少投資決策的不確定性，降低財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，確保預算和計劃得到有效執行。在此基礎上搞好財務(wù)分析，目的是了解過(guò)去、評價(jià)現在、預測未來(lái)，幫助企業(yè)改善決策的不確定性。分析結果是對企業(yè)預算執行情況、償債能力、盈利能力和抵抗風(fēng)險能力作出正確評價(jià)，找出存在問(wèn)題和預算執行偏差。然后開(kāi)展問(wèn)題和偏差調查，找出問(wèn)題和偏差存在的根源，采取行動(dòng)糾正偏差，糾差主要手段有：1、若是計劃預算不合理造成偏差，那就重新制定計劃或預算和目標;2、若是任務(wù)不明確造成偏差，那就重新委派任務(wù)明確責任;3、若是人員執行不力造成的偏差，那就采取人事手段，增加人員、選拔新的主管或更換人員;4、若是指導和領(lǐng)導方面原因造成的偏差，那就要我們改進(jìn)指導方法和領(lǐng)導作風(fēng)，實(shí)施更有效的指導方法和領(lǐng)導方法。糾偏目的是使預算更加貼切實(shí)際。
七、開(kāi)展業(yè)績(jì)評價(jià)，建立行之有效的激勵機制和約束機制
企業(yè)領(lǐng)導要理好財，確保作出的各項財務(wù)管理決策能得到認真執行，必須建立一個(gè)能充分調動(dòng)企業(yè)具體理財職能部門(mén)以及其他各部門(mén)員工積極性的績(jì)效考核制度，評價(jià)分析預算、計劃完成情況，在此基礎上，對于完成任務(wù)好的單位和個(gè)人給予精神獎勵和物資獎勵，對于沒(méi)有完成任務(wù)的單位和個(gè)人給予懲罰，以確保資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任制得到落實(shí)。
但是在實(shí)際工作中，由于企業(yè)的管理者和經(jīng)營(yíng)者的信息不對稱(chēng)，會(huì )造成財務(wù)管理目標偏離企業(yè)管理總目標，為避免出現這種情況，企業(yè)必須建立行之有效的利益、制度、責任和權力約束機制，并加大內部審計和業(yè)績(jì)考核等財務(wù)監督工作力度，提高財務(wù)監督效能，這就要增加監督成本。然而在實(shí)際工作中，監督成本、激勵成本和偏離企業(yè)管理總目標的損失之間此消彼長(cháng)，相互制約，這就要求我們企業(yè)高層管理者權衡輕重，力求找出能使三者之和最小的解決辦法，它就是最佳的解決辦法，從使企業(yè)管理總目標得到順利實(shí)現。
八、改善財務(wù)管理環(huán)境
企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境就是指影響企業(yè)財務(wù)主體的財務(wù)機制運行的各種內外部條件和因素的總和，它包括法律環(huán)境、金融市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境。在財務(wù)管理活動(dòng)中，財務(wù)管理主體需要不斷地對財務(wù)管理環(huán)境進(jìn)行審視和評估，并根據其所處的具體財務(wù)管理環(huán)境的特點(diǎn)，采取與之相適應的財務(wù)管理手段和管理方法，協(xié)調內外各職能部門(mén)和管理部門(mén)關(guān)系，改善財務(wù)環(huán)境，減少不必要的額外支出和損失，提高經(jīng)濟效益。
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