關(guān)于的企業(yè)財務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系及摩擦

　　摘 要：本文主要基于對于財務(wù)與市場(chǎng)在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的相互影響的分析，探討企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，尤其以在企業(yè)開(kāi)設分公司的過(guò)程中，一線(xiàn)的銷(xiāo)售角色與財務(wù)管理角色之前的沖突與摩擦，從而分析在企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中有效的協(xié)同財務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的具體辦法。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)管理;市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo);關(guān)聯(lián)關(guān)系;摩擦

　　財務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)同是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的兩個(gè)重要職能，二者之前既有區別又有聯(lián)系;既有個(gè)性也有共性，既有相互依賴(lài)、相互推動(dòng)、相互支持的一面，又有相互沖突和彼此摩擦的一面。

　　一、財務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)的沖突

　　(一)是信息交換與溝通的不順暢，導致的雙方的誤解

　　企業(yè)一個(gè)新的分公司的設立往往是在新的地域或者行業(yè)，這就容易給分公司的銷(xiāo)售和總公司的財務(wù)之間的溝通帶來(lái)誤解。如不同的地域的風(fēng)俗人情、客戶(hù)習慣等方面的內容影響的銷(xiāo)售策略、銷(xiāo)售行為的轉變可能不被總部財務(wù)管理角色所理解或接受，新的行業(yè)需要與新行業(yè)內的其他合作伙伴的合作策略、競爭對手的競爭策略都需要進(jìn)行重新的定制，此類(lèi)行為也會(huì )導致產(chǎn)生的新的銷(xiāo)售策略和行為不被總部的財務(wù)管理角色理解或認可。而此類(lèi)理由又會(huì )進(jìn)一步造成分公司的銷(xiāo)售角色認為總公司的支持力度或者關(guān)心力度不夠，在影響分公司正常銷(xiāo)售運作的同時(shí)也會(huì )影響銷(xiāo)售角色的工作積極性。

　　(二)部門(mén)之前的任務(wù)及考核，導致兩個(gè)部門(mén)都希望在公司內部得到重視，從而產(chǎn)生各自趨于維護自身利益的情況而產(chǎn)生的矛盾

　　這同樣是企業(yè)管理中常見(jiàn)的理由，而在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與財務(wù)崗位之間也是較為容易產(chǎn)生摩擦的點(diǎn)之一，這其中包含的顯而易見(jiàn)的理由是因為兩個(gè)崗位的職責不同，財務(wù)管理需要對公司的成本制約、財務(wù)預算等內容負責，而銷(xiāo)售崗位在進(jìn)行銷(xiāo)售行為中不可避開(kāi)需要公司費用的支出，但是本文針對此處闡述的觀(guān)點(diǎn)主要是從兩者之間的對于對方的業(yè)務(wù)理解不夠透徹而導致的矛盾。如在一個(gè)新的分公司剛剛被設立起來(lái)時(shí)，可能會(huì )需要進(jìn)行一些低價(jià)的競標的行為來(lái)保證產(chǎn)品市場(chǎng)的占有率，進(jìn)行一些陪標的行為來(lái)加深客戶(hù)對產(chǎn)品或者公司的印象，此類(lèi)行為都會(huì )導致公司預算的增加，但是卻在短期內無(wú)法為公司帶來(lái)盈利，甚至可能最終都無(wú)法為公司帶來(lái)盈利，此類(lèi)行為在銷(xiāo)售尤其是新的分公司的銷(xiāo)售崗位是比較常見(jiàn)或者說(shuō)是必須的，但是如果單單從財務(wù)管理角度去觀(guān)察確實(shí)不被理解或者認可的，這也會(huì )導致市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)崗位與財務(wù)崗位之前產(chǎn)生對立的情況。

　　另外還存在一些其他的因素，如企業(yè)對于各個(gè)部分政策傾向的理由，各部門(mén)領(lǐng)導在公司內部的地位、處事風(fēng)格，企業(yè)高層、財務(wù)主管與營(yíng)銷(xiāo)主管的素質(zhì)和知識面限制等理由。

　　二、財務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)聯(lián)聯(lián)系

　　(一)目標的一致性

　　盡管兩個(gè)部門(mén)在各自的工作中都各有各的側重點(diǎn)，在完成自身的工作時(shí)可能也會(huì )出現一些沖突，但無(wú)論是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)還是其中的財務(wù)管理部門(mén)都是一個(gè)企業(yè)的兩個(gè)部門(mén)，最終都是為提高企業(yè)的經(jīng)濟效益及企業(yè)的全面發(fā)展而服務(wù)的，因此，企業(yè)的發(fā)展和實(shí)現利益最大化是每個(gè)企業(yè)的各部門(mén)的最終目標。

　　(二)兩者既相互依賴(lài)又相互影響

　　首先，企業(yè)的任何一項財務(wù)管理活動(dòng)都是以營(yíng)銷(xiāo)計劃和預算為基礎的，而營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節在前期的營(yíng)銷(xiāo)計劃和預算都是以貨幣的形式反映才能符合財務(wù)管理的要求。其次，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節中會(huì )最常發(fā)生一些應收賬款，與應收賬款相關(guān)的信用政策、信用條件和收賬政策這些是依賴(lài)于財務(wù)管理人員對應收賬款進(jìn)行分析并制定可行的計劃，通過(guò)財務(wù)管理人員對應收賬款的有效管理才能使市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節的成果最終真正轉變?yōu)槠髽I(yè)的利潤;最后，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節的各項費用及支出，例如：存貨成本、銷(xiāo)售廣告費用和營(yíng)業(yè)費用，都會(huì )受到財務(wù)管理的制約。

　　(三)營(yíng)銷(xiāo)與財務(wù)是相互制約和相互轉化的關(guān)系

　　財務(wù)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是相互影響又相互依賴(lài)的，在依賴(lài)的同時(shí)兩者必定存在制約性，這樣才能使兩項活動(dòng)有條不紊的進(jìn)行。一方面，如果營(yíng)銷(xiāo)計劃沒(méi)有做到位，會(huì )嚴重影響企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額，這樣沒(méi)有了資金的流入，在進(jìn)行財務(wù)管理活動(dòng)時(shí)尤其是現金流方面會(huì )出現各種的理由;另一方面，如果在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節沒(méi)有進(jìn)行有效的財務(wù)管理，資金方面必定會(huì )出現很多理由，沒(méi)有資金的保證，營(yíng)銷(xiāo)的各項計劃必定無(wú)法實(shí)施，所以?xún)烧唛g是彼此制約的。

　　三、將沖突轉化為一致

　　如何來(lái)協(xié)調兩者之間的摩擦和矛盾，盡可能最大化兩者之間的相互支持、推動(dòng)的作用，使有效的財務(wù)管理與卓越的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)形成良性循環(huán)已經(jīng)成為企業(yè)管理中不可忽視的重點(diǎn)工作之一。營(yíng)銷(xiāo)與財務(wù)部門(mén)的沖突是客觀(guān)存在的，但由于兩者在企業(yè)價(jià)值最大化這一最終目標上的一致性，使得沖突轉化成一致成為可能。具體可采取以下措施：

　　(一)盡可能的選擇復合型人才擔任同時(shí)掌管公司的財務(wù)部分和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。事實(shí)證明，財務(wù)經(jīng)理與營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理如果只是一味的專(zhuān)研自己的方向，只強調自身的地位和影響，不具備全局意識，是造成部門(mén)間矛盾和沖突的重要理由。

　　(二)加強公司內部培訓，讓兩個(gè)部門(mén)之間的人員互相學(xué)習對方的專(zhuān)業(yè)知識。經(jīng)常就企業(yè)內部的情況、市場(chǎng)策略、與其他公司合作方式等方面進(jìn)行交流和溝通，使得公司各個(gè)部門(mén)、各級員工能夠對企業(yè)所面對的形勢、自身部門(mén)的任務(wù)、公司的策略達成一致。

　　(三)制定相關(guān)制度以爭取達到推動(dòng)部門(mén)間協(xié)調和配合的目的。比如，要求財務(wù)部門(mén)能夠公開(kāi)公司內部一些財務(wù)報表的計算方式及數據依據，銷(xiāo)售部分必須及時(shí)的通報市場(chǎng)變更的情況給相應的財務(wù)管理角色。

　　(四)公司高層能夠從自身樹(shù)立全局的概念，及時(shí)并有效的處理企業(yè)內部發(fā)生的矛盾與沖突。

　　(五)在公司內部的責權分配、KPI考核和獎懲制度等方面作到公平、公正、公開(kāi)。

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