綠色經(jīng)濟下企業(yè)價(jià)值鏈的運營(yíng)模式論文

　　摘要：傳統色紡業(yè)科技含量低、資源消耗高、環(huán)境污染多等問(wèn)題的存在，一直成為制約其發(fā)展的瓶頸。若要實(shí)現環(huán)境與效率之間的平衡發(fā)展，必須將其價(jià)值鏈運營(yíng)模式置身于綠色環(huán)保的約束下進(jìn)行研究。為此，色紡類(lèi)企業(yè)應確立具有鮮明特色的差異化戰略，構建職能設置、企業(yè)文化、激勵機制相互協(xié)同的扁平式組織構架。同時(shí)，依托強有力的客戶(hù)價(jià)值管理體系，建立具有競爭優(yōu)勢的價(jià)值鏈運營(yíng)模式，從而實(shí)現色紡企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞：綠色環(huán)保；發(fā)展戰略；XK公司；價(jià)值鏈管理；運營(yíng)模式

　　伴隨著(zhù)人們消費水平的提高和消費觀(guān)念的轉變，色紡市場(chǎng)對高品質(zhì)、時(shí)尚化、生態(tài)化產(chǎn)品的需求日益擴大。同時(shí)，隨著(zhù)色紡行業(yè)面臨內、外部環(huán)境的不斷變化，行業(yè)競爭日趨激烈。面對紡織行業(yè)面臨的發(fā)展機遇與嚴峻挑戰，探索行業(yè)發(fā)展過(guò)程中的模式創(chuàng )新，成為現代色紡業(yè)尋求可持續發(fā)展的必然選擇，立足于色紡行業(yè)面臨的內、外部環(huán)境，構建紡織企業(yè)可持續發(fā)展的戰略規劃，則是實(shí)現其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)提升與公司穩定發(fā)展的根本保障。鑒于此，本文結合某色紡類(lèi)上市公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)XK公司）實(shí)施綠色戰略的創(chuàng )新實(shí)踐，立足于戰略管理的視角，以安索夫SWOT模型為基本構架，就色紡類(lèi)企業(yè)如何構建相互協(xié)同的戰略定位、組織構架、營(yíng)銷(xiāo)模式等三大方面進(jìn)行探討，以期為色紡類(lèi)企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展提供一定的理論支撐與實(shí)踐指導。

　　一、企業(yè)戰略管理的核心內涵

　　追溯戰略管理的發(fā)展歷程不難發(fā)現，從20世紀60年代初哈佛大學(xué)錢(qián)德勒教授首次提出“戰略管理”概念，到60年代中期卡內基-梅隆大學(xué)安索夫的“戰略要素”理論，再到80年代哈佛商學(xué)院波特教授的“競爭戰略”體系，作為反映特定歷史階段企業(yè)實(shí)踐與理論提煉的戰略思想，其內在含義隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展而不斷豐富、延伸和拓展。錢(qián)德勒首次提出了組織目標必須與環(huán)境相適應的命題，安索夫提出戰略管理四要素及其SWOT分析方法，波特則提出了五力競爭戰略定位學(xué)說(shuō)。以上戰略管理理論雖然產(chǎn)生于不同的歷史時(shí)期，但其核心命題均圍繞著(zhù)實(shí)現企業(yè)長(cháng)遠目標而展開(kāi)。由此，立足于自身在行業(yè)中的位置，找準自身戰略競爭的優(yōu)勢及其面臨的威脅等相關(guān)要素，進(jìn)而構建切合自身特點(diǎn)的競爭戰略，成為奠定企業(yè)可持續發(fā)展的基石。

　　二、基于SWOT模型的XK公司相關(guān)要素分析

　　XK公司作為色紡類(lèi)上市公司，依托近年來(lái)的技術(shù)革新與資源整合，對傳統紡織行業(yè)科技含量低、資源消耗高、環(huán)境污染多的形象進(jìn)行了顛覆，為色紡行業(yè)謀求可持續發(fā)展樹(shù)立了標桿。公司以研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售環(huán)保彩纖、彩棉、紗線(xiàn)為核心業(yè)務(wù)，目前已成為國內相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知名企業(yè)。公司在技術(shù)、品牌、資源、管理等方面的優(yōu)劣勢，在環(huán)境、產(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶(hù)等方面面臨的機會(huì )與威脅，可概述為如下幾方面：

　�。ㄒ唬┕�司優(yōu)勢與機會(huì )分析

　　1.人們對紡織服裝的高品質(zhì)追求拓展了產(chǎn)品的市場(chǎng)空間�！耙率匙⌒小币聻橄�，“衣”自古以來(lái)就是人類(lèi)生活的頭等大事。隨著(zhù)時(shí)代的變化，人們通過(guò)紡織品追求生活的創(chuàng )造性，追求心理的解放，追求物質(zhì)文明的滿(mǎn)足感，并逐漸朝著(zhù)釋放自我、表現個(gè)性、張揚風(fēng)格的觀(guān)念發(fā)展，越來(lái)越多的人也依靠或借助紡織服裝來(lái)重塑自己，人們對紡織產(chǎn)品高品質(zhì)、時(shí)尚化，生態(tài)化、多元化的需求，為企業(yè)做大做強奠定了良好的基礎保障，公司發(fā)展前途十分廣闊，潛力巨大。2.良好的品牌價(jià)值有利于提升公司在客戶(hù)心目中的形象。長(cháng)期以來(lái)，公司以產(chǎn)品特色為核心、以樹(shù)立在色紡行業(yè)中的龍頭地位為導向，將品牌競爭作為市場(chǎng)競爭的制高點(diǎn)，塑造了XK公司的產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)形象，凸顯了公司的品牌價(jià)值，并獲得了廣泛的認可。近年來(lái)，XK牌商標獲“江蘇省知名商標”、“中國首批環(huán)保產(chǎn)品質(zhì)量信得過(guò)重點(diǎn)品牌”等榮譽(yù)和稱(chēng)號，相關(guān)榮譽(yù)和稱(chēng)號的獲得，提升了公司的美譽(yù)度。3.核心產(chǎn)品所具有的環(huán)保優(yōu)勢為公司奠定了良好的發(fā)展基礎。如果說(shuō)，品牌價(jià)值體現為一種外在形象的話(huà)，產(chǎn)品優(yōu)勢則是品牌價(jià)值的內在支撐。傳統紡織印染將染料溶解于水染色，排出的污水成為環(huán)境污染的源頭。公司則率先成為傳統印染工藝的顛覆者，運用最新轉基因技術(shù)砍掉了印染環(huán)節，進(jìn)行“原液著(zhù)色”，將人造纖維與天然纖維合二為一，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程零排放，從源頭上解決了廢水污染問(wèn)題，實(shí)現了印染行業(yè)污染防治從“末端治理”向“源頭預防”轉變，從根本上實(shí)現紡織行業(yè)綠色革命。然而，由于種種歷史或現實(shí)的原因，公司市場(chǎng)戰略定位、組織構架設置、價(jià)值鏈管理尤其是營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節仍存在著(zhù)諸多問(wèn)題。相關(guān)問(wèn)題的存在，嚴重制約了公司的發(fā)展。

　�。ǘ�）公司存在的主要問(wèn)題與制約因素分析

　　1.產(chǎn)品戰略不夠明晰，市場(chǎng)定位模糊不清。確立切合自身特點(diǎn)的戰略決策及其競爭優(yōu)勢，明確自身的市場(chǎng)戰略定位，依托科學(xué)的管理機制得以實(shí)施，是奠定企業(yè)做大做強的基礎。若沒(méi)有清晰的戰略定位與之配套協(xié)同，即使再完美的管理模式也將因為定位不準確，導致企業(yè)在市場(chǎng)中迷失自己。依據邁克爾波特的“競爭戰略”理論，企業(yè)戰略競爭一般涵蓋成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略、專(zhuān)業(yè)化戰略三種類(lèi)型。由此，立足于自身實(shí)際，確立切合自身特點(diǎn)的戰略定位，成為決定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在�；�于XK公司在產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，并已獲得認可，該公司宜實(shí)施差異化戰略。然而，立足于公司產(chǎn)品形象塑造等方面進(jìn)行考察發(fā)現，公司存在著(zhù)嚴重的產(chǎn)品形象塑造不到位，市場(chǎng)定位模糊等問(wèn)題。如何將產(chǎn)品定位于差異化發(fā)展之路，市場(chǎng)定位向中高檔產(chǎn)品的方向推進(jìn)，是公司戰略發(fā)展中面臨的突出問(wèn)題。2.組織構架設置不盡合理，職能部門(mén)職責劃分不夠明確。組織結構作為規范企業(yè)各層級關(guān)系的體系構架，它是組織有效運行的基本載體。隨著(zhù)二十世紀90年代邁克爾哈默流程再造理論的提出，現代企業(yè)基本構架逐漸呈現出由垂直型向扁平化發(fā)展的趨勢。就公司總體情況看，公司組織構架采用以職能崗位職權限制為導向的垂直型構架，存在著(zhù)層級過(guò)多，部門(mén)職能職責模糊，職能設置相互交叉等問(wèn)題，由此帶來(lái)了管理流程的不盡合理，指揮路線(xiàn)過(guò)長(cháng)、信息化程度較低，員工執行力不足等，這些問(wèn)題的存在，嚴重影響了公司運營(yíng)的效率。3.價(jià)值鏈管理中營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節尤其是客戶(hù)價(jià)值管理方面存在諸多問(wèn)題。企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵在于構建企業(yè)價(jià)值鏈系統并不斷優(yōu)化。任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，均對整個(gè)價(jià)值鏈協(xié)同產(chǎn)生不利影響。調研中發(fā)現，公司營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節尤其是客戶(hù)價(jià)值管理方面仍存在著(zhù)如下問(wèn)題：一是客戶(hù)服務(wù)管理體系相對滯后，客戶(hù)管理支持服務(wù)體系尚未建立。從客戶(hù)檔案與回訪(fǎng)信息看，公司缺乏統一的客戶(hù)管理與跟蹤機制。二是現行客戶(hù)結構不盡合理。與理想狀態(tài)的“二八”比例相比，成交量在占據20%以上的客戶(hù)相對較少，這就意味著(zhù)公司尚未形成以VIP客戶(hù)、主要客戶(hù)為主體的核心客戶(hù)群。由于未能針對大客戶(hù)做出專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售系統管理與操作模式，造成了成交量較少，甚至大客戶(hù)流失等問(wèn)題。不斷提升這些客戶(hù)在公司客戶(hù)群中的金字塔地位，成為公司客戶(hù)價(jià)值管理的重要內容。

　　三、公司未來(lái)發(fā)展戰略思考

　�。ㄒ唬�實(shí)施差異化定位策略，凸顯自身競爭優(yōu)勢

　　如前分析，戰略定位不清晰、錯誤的戰略定位、戰略定位與價(jià)值鏈運營(yíng)模式缺乏有效協(xié)同，必然導致企業(yè)處于劣勢地位。針對戰略定位不清晰這一問(wèn)題，公司應充分凸顯產(chǎn)品及其提供的服務(wù)的“差異化”，樹(shù)立“品牌形象、產(chǎn)品性能、客戶(hù)服務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)模式”均有別于競爭者的獨特形象。充分挖掘公司品牌價(jià)值及其核心產(chǎn)品所具有的環(huán)保優(yōu)勢，將公司顛覆傳統工藝，實(shí)現人造纖維與天然纖維合二為一的“天人合一”的創(chuàng )新技術(shù)及其價(jià)值鏈獨特之處，依托構建明顯的企業(yè)形象識別系統，對外輻射，構建“企業(yè)理念，形象識別、行為規范”和諧統一的市場(chǎng)形象定位，讓市場(chǎng)真切感受到公司提供了具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品，讓顧客真切感覺(jué)到公司提供了比其他競爭者更多的產(chǎn)品附加值，進(jìn)而獲得競爭者難以入侵的市場(chǎng)陣地。

　�。ǘ�）構建組織構架、企業(yè)文化、目標管理、激勵

　　機制相互協(xié)同的運行模式針對組織構架冗長(cháng)及其職能職責模糊導致的工作效率低下等相關(guān)問(wèn)題，首先，應充分體現現代組織結構設置必須以組織整體效率為核心的思想理念。以此為基礎，通過(guò)企業(yè)文化建設，在公司上下建立共同的愿景與商務(wù)道德觀(guān)，構建切合公司發(fā)展戰略與員工心理特點(diǎn)及其行為模式的價(jià)值理念，并將學(xué)習融入公司的肌體中，構建提升員工學(xué)習能力的團隊學(xué)習模式，引導員工主動(dòng)革新。同時(shí)，引入目標管理強化激勵機制，建立以目標為導向、橫向到邊，縱向到底的目標管理制度，將企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)指標分解到相關(guān)部門(mén)、班組、個(gè)人，實(shí)現對員工的管理由“限制職權”向“自主控制”方向轉變，最終構建清晰的以成果為衡量依據的目標管理制度。

　　(三)建立有效的客戶(hù)價(jià)值管理制度

　　立足于戰略定位，針對公司營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)中存在的主要問(wèn)題。公司應著(zhù)重圍繞以下方面強化客戶(hù)管理：其一，建立完善的營(yíng)銷(xiāo)管理體系。通過(guò)對客戶(hù)的特征、偏好、行為、滿(mǎn)意度等方面的信息數據分析，確立相應的細分市場(chǎng)，采取行之有效的營(yíng)銷(xiāo)模式，引導客戶(hù)全方位認識公司產(chǎn)品及其附加值，提升公司在客戶(hù)心目中的形象，培養客戶(hù)的忠誠度。其二，有步驟地開(kāi)發(fā)、培育、維護核心客戶(hù)。核心客戶(hù)作為實(shí)現企業(yè)利潤和可持續發(fā)展的重要保障，對于企業(yè)的發(fā)展具有戰略意義。從戰略管理的角度重視大客戶(hù)，分析其潛在需求、為其提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，建立和持續改善與客戶(hù)之間的關(guān)系、是建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。從公司實(shí)際出發(fā)，營(yíng)銷(xiāo)人員應根據公司的產(chǎn)品特色和優(yōu)勢，積極找尋潛在市場(chǎng)、品牌優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。實(shí)實(shí)在在地轉型，貫徹“關(guān)鍵的少數決定次要的多數，20%的客戶(hù)決定80%的銷(xiāo)售”的“二八”理論，對現有客戶(hù)群體梳理細分，重點(diǎn)培養發(fā)展潛力客戶(hù)，抓大、保中、促小，靠大客戶(hù)支撐銷(xiāo)售，靠大客戶(hù)增銷(xiāo)促產(chǎn)。同時(shí)，要深化老區域，開(kāi)拓新區域，力求通過(guò)新客戶(hù)關(guān)系的建立，改善現有核心客戶(hù)比例偏低、地域分布較為集中的格局，逐漸優(yōu)化客戶(hù)結構。綜上所述，若要實(shí)現綠色經(jīng)濟約束下的生態(tài)與經(jīng)濟雙重發(fā)展，色紡企業(yè)必須立足于戰略管理的高度，探索差異化戰略發(fā)展之路，構建流程優(yōu)化的組織構架，將企業(yè)價(jià)值理念融入員工的思想意識與行為模式中，建立良好的促使員工成長(cháng)的學(xué)習型組織模式，采取行之有效的激勵機制，提升員工價(jià)值創(chuàng )造能力。完善營(yíng)銷(xiāo)管理體系，強化對核心客戶(hù)的管理與維護，不斷提升市場(chǎng)占有率。從而不斷優(yōu)化價(jià)值鏈管理模式，實(shí)現色紡企業(yè)的特色創(chuàng )新與發(fā)展。

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