淺談完善醫院管理會(huì )計工作價(jià)值
醫院管理會(huì )計特別強調各類(lèi)相對指標或比較指標的計算和分析，如何完善醫院管理會(huì )計工作價(jià)值?
一、管理會(huì )計在醫院重大決策方面的職能體現
管理會(huì )計在醫院規劃和決策過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)重要的作用，體現在利用回歸直線(xiàn)法，測算醫院各期病人就醫總量和醫療費收入總量，以及各病種的發(fā)展趨勢，并以此為依據，分析測算并確定醫院的目標成本和邊際利潤。利用差量分析法和貢獻毛利分析法，對醫院的投資方向進(jìn)行可行性決策。在醫院的總體經(jīng)營(yíng)目標和建設發(fā)展計劃下，根據醫院總的本、量、利目標，結合各科室的具體情況，確定各責任單位的本、量、利任務(wù)。在醫院經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程和日常醫療活動(dòng)中，可利用價(jià)值工程和成本控制及效益中心原理，根據經(jīng)營(yíng)目標的要求，以及工作進(jìn)程中所反饋的問(wèn)題和差異，控制和調整相關(guān)環(huán)節，糾正偏差，以保證醫院預算和各項責任目標的實(shí)現。對于科室成本的調控，管理會(huì )計的參與作用也不可忽視。根據科室的業(yè)務(wù)量和額定收益，確定科室的目標成本和邊際利潤，并定期和不定期地對照實(shí)際完成數檢查其預算執行情況，及時(shí)發(fā)現差距和分析問(wèn)題所在，責成限期整改。根據醫院的經(jīng)營(yíng)目標和各項責任目標，結合醫院管理需要和各科室部門(mén)的工作內容，制訂一套科學(xué)而又實(shí)用的考核評價(jià)方案。然后，按照方案規定，對照科室的考核指標，根據各種渠道所收集反饋的信息資料，檢查各責任單位的本、量、利責任目標和醫院總體經(jīng)營(yíng)目標實(shí)際完成情況，并對其動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢進(jìn)行測算分析。最后，依據這些數據資料，對各責任單位履行崗位職責的業(yè)績(jì)進(jìn)行綜合評價(jià)。以便更好的促進(jìn)增收節支，進(jìn)一步改善經(jīng)營(yíng)管理，最終達到提高醫院的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的目的。
二、管理會(huì )計更注重可持續的發(fā)展戰略
管理會(huì )計工作須跳出本單位這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響醫療業(yè)務(wù)發(fā)展的外部大環(huán)境，醫院管理會(huì )計特別強調各類(lèi)相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價(jià)格、相對成本、相對現金流量以及相對市場(chǎng)份額等等�，F代醫院非常重視自身管理的可持續發(fā)展戰略。以下因素對醫院的持續健康發(fā)展起決定作用，患者的滿(mǎn)意程度、醫院規模、市場(chǎng)占有率、專(zhuān)科建設、可信賴(lài)程度、敏感性、技術(shù)領(lǐng)先地位、優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績(jì)。因此，醫院管理會(huì )計必須超越單一的期間界限，著(zhù)重從長(cháng)期競爭地位的變化中把握醫院未來(lái)的發(fā)展方向，它更注重醫院持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構成醫院競爭地位的上述因素都是醫院管理會(huì )計必須研究的內容，而不是僅局限于優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績(jì)這一財務(wù)指標。
三、制約管理會(huì )計正常發(fā)揮作用的瓶頸
傳統遺留下來(lái)的正在改革中的國家醫療體制制約著(zhù)管理會(huì )計作用的有效發(fā)揮，使得很多醫院更關(guān)注藥品管理，卻忽視整個(gè)醫療成本管理。而管理會(huì )計工作就是要使醫院面對市場(chǎng)、充分挖掘內部潛力、控制不必要的成本，從而實(shí)現其作用的。在過(guò)去計劃遺留的體制下，必然制約了其作用的發(fā)揮。目前很多醫院的財務(wù)管理急需規范，具體表現在：科室對物資消耗管理太松散，使得物資消耗波動(dòng)幅度太大，對進(jìn)行管理會(huì )計的物資分析造成很大影響;科室對本科室的費用報銷(xiāo)亦存在怠慢的現象，造成每個(gè)會(huì )計期末時(shí)，對費用的歸集不能達到預期的水平，從而影響管理會(huì )計的分析結果;固定資產(chǎn)管理不到位，容易遺漏成本。會(huì )計核算不全面，對固定資產(chǎn)計提折舊、維修費用的處理不完善。在進(jìn)行收入成本配比時(shí)，成本容易被人為低估，造成結果的偏差。另外，會(huì )計人員專(zhuān)業(yè)水平有待進(jìn)一步提高，專(zhuān)業(yè)水平的高低決定了其對管理會(huì )計的認識程度及理解操作能力，尤其是對重大的成本支出項目和可塑性較大的成本支出項目分析控制能力。
四、有效發(fā)揮管理會(huì )計在醫院管理中的作用
伴隨著(zhù)我國醫院財務(wù)會(huì )計制度的重大改革，順應我國衛生事業(yè)改革的發(fā)展方向，盡快建立健全醫院管理會(huì )計體系。同時(shí)，醫院財務(wù)會(huì )計制度的實(shí)施也為醫院運用現代管理會(huì )計，加強醫院經(jīng)營(yíng)管理奠定了良好的基礎條件，是醫院實(shí)現集約型經(jīng)營(yíng)管理的基本保證。因此，我國醫院應逐步建立財務(wù)會(huì )計與管理會(huì )計并軌并連網(wǎng)運行的管理模式。參照企業(yè)管理會(huì )計的方法，將醫院管理企業(yè)化。建立醫院運用管理會(huì )計的組織框架。在財務(wù)管理模式上，應改變傳統的以財務(wù)會(huì )計為主體的財務(wù)管理模式，實(shí)現由計劃經(jīng)濟體制下“報賬型模式”向市場(chǎng)經(jīng)濟體制下“經(jīng)營(yíng)管理型模式”的轉變，建立管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計并行的財務(wù)管理模式，并運用管理會(huì )計學(xué)的原理和方法拓展傳統財務(wù)管理的內涵，如進(jìn)行醫療業(yè)務(wù)本量利分析、開(kāi)展風(fēng)險管理、存貨控制等;同時(shí)，應建立現代醫院管理會(huì )計的組織形式。由于我國傳統的財務(wù)管理體系沒(méi)有將管理會(huì )計納入其中，因此，要采取逐步引入，持續提高，最終有機融合的科學(xué)發(fā)展過(guò)程將管理會(huì )計融入其中。此外，還應建立獨立于財務(wù)部門(mén)的審計部門(mén)，并在制度上和組織體系上保證內部審計人員能夠獨立開(kāi)展工作，監督醫院的經(jīng)濟活動(dòng)。醫院可通過(guò)建立責任會(huì )計提高醫院的管理水平，如建立責任會(huì )計制度，分級進(jìn)行經(jīng)濟核算，責任會(huì )計負責全院各科室的責任經(jīng)濟核算，并直接對總會(huì )計師或財務(wù)科長(cháng)負責，其主要職責有編制責任預算和進(jìn)行日常記錄、核算及編制責任報告等。要以責任預算和業(yè)績(jì)分析為工作重點(diǎn)，建立科室管理員制度，科室管理員為科室核算責任人，直接對科室主任負責。
結束語(yǔ)
強化管理會(huì )計工作可形成完整的核算網(wǎng)絡(luò )和成本控制網(wǎng)絡(luò )，為醫院預算決策奠定堅實(shí)的基礎。發(fā)揮管理會(huì )計的規劃和決策作用，可使醫院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)避免盲目性，增強醫院各項預算和規劃的前瞻性;能夠使醫院在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織實(shí)施、醫療資源的優(yōu)化配置、成本效益目標實(shí)現的過(guò)程中進(jìn)行有效的控制調節，從而促進(jìn)醫院整體效益的提高
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