餐飲創(chuàng )業(yè)經(jīng)典故事案例
創(chuàng )業(yè)要想成功，除了有了點(diǎn)子以及熱情是不夠的，需要無(wú)所不用其極的接近真實(shí)。好的企業(yè)都是相似的，不好的企業(yè)各有其不好之處。即好的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理、企業(yè)文化等各方面都是做得較好的，而不好的企業(yè)往往存在著(zhù)這樣或那樣做得不足或不好的地方。以下是小編收集整理的餐飲創(chuàng )業(yè)經(jīng)典故事案例，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
餐飲創(chuàng )業(yè)經(jīng)典故事案例1
永和大王是全國連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的品均是符合中國人的口味的豆漿、油條、各種稀飯以及中式的小點(diǎn)心。該店設有專(zhuān)門(mén)的網(wǎng)站，設有網(wǎng)上訂貨信箱，開(kāi)通24小時(shí)的電話(huà)送貨熱線(xiàn)，只要你的手指輕輕地撥下號碼，永和的員工就會(huì )以最快的速度把熱乎乎的食品送到你的手上。
從1995年12月12日，在上海市長(cháng)寧區水城路，誕生了“永和大王”的第一家餐廳，截止到2004年4月，”永和大王”已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳5個(gè)城市開(kāi)業(yè)將近80家直營(yíng)分店，工作人員總數超過(guò)3000名，成為立足發(fā)揚光大中華美食，并專(zhuān)業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)管理的大型餐飲集團。 “永和大王”的成功無(wú)疑成為各大中式快餐店競相效仿的對象，而它也當之無(wú)愧地被業(yè)內人土稱(chēng)為“賣(mài)油條的中國麥當勞”。
差異化的產(chǎn)品
上海人不太愛(ài)吃包子，典型的上海人會(huì )搞不清包子和饅頭的區別，從這一點(diǎn)上便可見(jiàn)一斑。上海人的傳統早餐一般稱(chēng)為“四大金剛”，分別是豆漿、油條、大餅、粢飯團。而這些東西一般由個(gè)體攤販經(jīng)營(yíng)，在街邊販賣(mài)，其衛生程度可想而知。小販為了節約成本，炸油條的油一般都反復使用，而經(jīng)科學(xué)證明經(jīng)常食用這樣的油炸出的食物對人體的健康極為不利，容易致癌。另外油條中加有明礬，多吃也對人體不宜。而“永和大王”的產(chǎn)品風(fēng)味獨特、環(huán)境整潔，因此相對于幾十年、上百年來(lái)在路邊早點(diǎn)攤上蒙塵的豆漿、油條來(lái)說(shuō)，其產(chǎn)品實(shí)現了差異化。其用于煎炸類(lèi)的油都是百分之百的純天然的色拉油，且經(jīng)過(guò)一次使用后立即換新油，對于油條的處理，進(jìn)口國外面粉，這樣既加強了油條的松脆度，又減少了明礬的攝入，讓食客食得放心，屹得健康。
別人做滿(mǎn)漢全席、做酒席式的中餐，永和只做中式快餐市場(chǎng);別人每天營(yíng)業(yè)ll小時(shí)，永和每天營(yíng)業(yè)24小時(shí);別人只開(kāi)通了電話(huà)外送的業(yè)務(wù)，永和成為國內首家網(wǎng)絡(luò )訂餐并外送的餐廳。這些都極大地方便了顧客，也為永和爭取到了那些在寫(xiě)字樓里忙于工作沒(méi)時(shí)間下來(lái)就餐的上班族，并為那些“都市夜歸人”吃宵夜找到了好去處。
產(chǎn)品要有獨到之處才能給顧客留下深刻印象，特別是食品，屬于一次性消費品，更要追求色、香、味俱全。永和的油條做得要比普通路邊賣(mài)的油條長(cháng)三分之一。在“永和大王”中每一件容納食物的餐具也都經(jīng)過(guò)精心挑選和設計，使顧客感受到的不僅僅是吃的過(guò)程，更是慢慢享受品味美食的過(guò)程。
高檔的價(jià)格
在當時(shí)，上海街頭的油條一般只賣(mài)五毛錢(qián)，然而“永和大王”的賣(mài)到了2元錢(qián)。其他諸如豆漿、飯團、蔥油餅的價(jià)格也貴出了好多倍。除了因為要租用店面、進(jìn)行員工培訓、進(jìn)口高品質(zhì)原料需要較多的費用等等固定成本的因素，一開(kāi)始公司定這樣的價(jià)格的初衷就是為了拉開(kāi)消費層次，走高檔路線(xiàn)，“永和大王”清楚“麥當勞”、”肯德基”的目標顧客群是二十幾歲以下的青少年和兒童，因此其第一家店在1995年底在上海開(kāi)張時(shí)，便走“優(yōu)質(zhì)、衛生、高價(jià)位”之路。把目標客戶(hù)定位在18歲一45歲之間的中高收入者，從而保持了與洋快餐顧客目標群的錯位即不與其正面競爭，而是與其保持一個(gè)均衡與互補的狀態(tài)。另外，考慮到整個(gè)大環(huán)境，20世紀90年代中期的上海，居民口袋里有了一些錢(qián)，日子也不像八個(gè)年代過(guò)得那么精打細算，那么拘謹了，人們追求更為舒適的消費環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。而且上海人喜歡求新、求變，喜歡趕時(shí)髦，因此高價(jià)位并沒(méi)有讓人望而卻步，反而在社會(huì )上掀起了一陣小浪潮。真正做到了把“永和豆漿”變成一種時(shí)尚的品牌，使人們愿意為此多花錢(qián)。這樣既保證了餐廳經(jīng)營(yíng)的收益，也給今后發(fā)展打下一個(gè)良好的基礎，有利于產(chǎn)品組合在長(cháng)度和深度上的拓展。
精明的連鎖
“永和大王”的發(fā)展壯大也不是一直都一帆風(fēng)順的，2001年由于新添直營(yíng)店，后續資金難以跟上，到年底公司已虧損5000萬(wàn)。其實(shí)，和其他開(kāi)連鎖店的公司一樣，永和在公司的初創(chuàng )期一直做的都是燒錢(qián)的生意，在連鎖經(jīng)營(yíng)的規模效益沒(méi)有表現出來(lái)之前，是必然虧損的。以“麥當勞”為例，他們在一個(gè)城市要開(kāi) 70多家店，才能收支平衡;而”大家樂(lè )”在香港要有35家，才能收支平衡;至于“永和大王”，最起碼需要50家店鋪。連鎖店的經(jīng)營(yíng)，最重要的是有精通管理經(jīng)驗的人才，為此永和還專(zhuān)門(mén)請了獵頭公司從同業(yè)人中找高級管理人員。林猷澳說(shuō)：“管理不是一朝一夕能夠大踏步提高的，而管理水平直接決定了將來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。我們看的是長(cháng)遠利益�！� 另外，“永和大王”總部非常注重加盟者的合約精神。因為一旦一個(gè)加盟店不守法，進(jìn)行違規操作，在食品的配科上出現了問(wèn)題，致使食物的口味不統一，就會(huì )把整個(gè)“永和大王”的牌子做壞掉，使得品牌在消費者心目中的地位下降。
跟進(jìn)的門(mén)店
在日常生活中可以自然地發(fā)現，“麥當勞”的周?chē)怀龆走h便有一家“肯德基”的分店，這兩家絕對是屬于“對著(zhù)干”的迎頭定位，競爭的火藥味很濃�！庇篮痛笸酢币膊桓适救�，基本上采取跟進(jìn)策略，你洋快餐開(kāi)到哪，我中式快餐就跟到哪。永和認為既然“麥當勞”和“肯德基”選定的店址，首先一定是人潮匯聚地，其次畢竟中餐禾口西餐的消費群體不一樣，“永和大王”和他們之間則又存在著(zhù)一種互補競爭的關(guān)系。舉例來(lái)說(shuō)在北京西臨中國人民大學(xué)、南靠雙安商場(chǎng)的科學(xué)院南路，南北120米、東西80米的彈丸之地，竟云集了10多家快餐業(yè)的高手，科學(xué)院南路的西側從南向北一字排開(kāi)，依次為美國的“麥當勞”、中國的 “永和大王”、半畝園快餐有限公司所屬的“半畝園”;東側是日快餐“面愛(ài)面”、中國的”餛飩侯”和具有西域風(fēng)情的“馬蘭拉面”，在丁字路口的'南側則有”肯德基”……以上各家幾乎都是緊挨的，而且店面大小相差不多。競爭是較量，也是交流。排除了地理位置優(yōu)劣的競爭，最能反應雙方的差距，只有看到差距，才會(huì )有進(jìn)步。林猷澳認為，與西式快餐相比，中餐的食品種類(lèi)比較多，這是中餐的優(yōu)勢，容易吸引更多的顧客。但這也是中餐的劣勢，因為食品種類(lèi)多了，質(zhì)量就不容易控制。但是從長(cháng)遠講，中式快餐絕對不會(huì )輸給西式快餐。
在店面的裝飾上，“永和大王”也一直緊跟時(shí)代的步伐，不斷地求新、求變。永和在市場(chǎng)調查中發(fā)現，消費者層次在向下延伸，由原先的25至45歲發(fā)展到 21至45歲。這說(shuō)明其目標客戶(hù)正越來(lái)越年輕化。因此對于各門(mén)店店面的裝飾，永和由二代店的古色古香的風(fēng)格轉變?yōu)槿甑男蓍e風(fēng)格。在上海的淮海路上還開(kāi)出了旗艦店。
與”麥當勞”奪人眼球的燈箱廣告，和高高樹(shù)立的醒目標識相比，“永和大王”確實(shí)有些不起眼，然而大紅的門(mén)臉：透著(zhù)中國傳統的喜慶氣氛，很能贏(yíng)得普通百姓的認可。店標是位與“肯德基”快餐有著(zhù)相似之處的慈眉善目的老人形象，這是永和大王創(chuàng )始人李金鵬的形象，或許正是這個(gè)慈祥的老人奠定了永和大王平易近人的經(jīng)營(yíng)方式。
良好的口碑
與“肯德基”、”麥當勞”鋪天蓋地的廣告策略相比，“永和大王”在這方面可謂節省得多，前二者在每每推出新品的時(shí)候都大張旗鼓地利用廣告、銷(xiāo)售促進(jìn)、公共宣傳、企業(yè)贊助等等多種促銷(xiāo)方式進(jìn)行宣傳，而永和基本上不做什么廣告，要做的話(huà)也不會(huì )做某一單一的新產(chǎn)品的廣告，而是推廣“永和大王”這個(gè)整體品牌概念。例女口在其“公司片”的一則廣告中：說(shuō)是白領(lǐng)們加班加到深更半夜，女白領(lǐng)買(mǎi)永和豆漿給男白領(lǐng)，男白領(lǐng)也正去買(mǎi)了紿女白領(lǐng)吃，然后打出一行大字—— 永和就是你的家。說(shuō)實(shí)話(huà)，能把一個(gè)賣(mài)大餅、油條的廣告做得那么時(shí)尚也真挺不容易的。
永和認為他們主要不靠廣告宣傳來(lái)拉顧客，而主要是靠口碑。通過(guò)提高顧客滿(mǎn)意度來(lái)提升“永和大王”的口碑。因為一個(gè)高度滿(mǎn)意的顧客會(huì )為一個(gè)公司的產(chǎn)品及品牌說(shuō)好話(huà)、購買(mǎi)更多的公司新產(chǎn)品、忽視競爭品牌和廣告并對價(jià)格不敏感，所以與其花費大量的資金在廣告宣傳上還不如對顧客進(jìn)行調查，開(kāi)發(fā)適合顧客口味的產(chǎn)品，提供顧客滿(mǎn)意的服務(wù)。
獨特的管理
當年，“霸菱投資”的合伙人到“永和大王”考察時(shí)，印象最深的是”永和”雖然只有10多家連鎖店，卻已建立起比較系統化的管理制度——借助電腦的信息化管理及員工半軍事化的訓練和培訓升級體系。為了快速擴展門(mén)店，永和大王快速發(fā)展出訓練、開(kāi)發(fā)、企劃、產(chǎn)品管理、工程5個(gè)團隊。但是永和大王最強的還是財務(wù)及訓練。永和大王的財務(wù)報表有厚厚一大本，“銀行認為我們是最好的客戶(hù)，霸菱就是看上我們這一點(diǎn)�！绷珠喟恼f(shuō)�？觳褪亲霈F金生意，財務(wù)一定要透明化，惟有如此，財務(wù)獨立的精神才會(huì )體現。財務(wù)沒(méi)做好，基礎等于白打。到目前為止，永和大王每個(gè)地區都有獨立的財務(wù)體系，總公司從不干涉。
永和有一套非常完善的員工培訓計劃。新招募的員工要進(jìn)行為期三天的軍訓，目的是要培養員工的組織紀律性、能吃苦和團隊精神。接下來(lái)則是各個(gè)專(zhuān)業(yè)的訓練，例如：負責包餃子的員工要十分清楚地知道每份餃子餡中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮餃子應該注意煮多久才能保證煮得恰到好處等。
美好的前景
利潤和財富就是在滿(mǎn)足和創(chuàng )造人類(lèi)各種需求的同時(shí)產(chǎn)生的，所以即使是不起眼的小生意，只要做好了，也照樣能成就大名堂。從整個(gè)中式快餐業(yè)的發(fā)展前景來(lái)看，存在著(zhù)非常大的商機，隨著(zhù)收入水平的提高和風(fēng)氣的轉變，現在大陸的年輕人在家中做飯做菜的在減少，習慣去餐館用餐的越來(lái)越多。即便會(huì )做菜的，也喜歡去外面換換口味。未來(lái)的快餐業(yè)應該有很大的發(fā)展空間。從全世界來(lái)看，還沒(méi)有一個(gè)像樣的中式快餐，而”永和大王”的目標就是發(fā)展一個(gè)中式快餐業(yè)的品牌，不但要把永和大王變?yōu)椤爸袊柠湲攧凇�，而且將�?lái)還要打到麥當勞的老家美國去，進(jìn)軍歐美市場(chǎng)。
其實(shí)，餐飲本來(lái)就代表了一種文化，中國人到西餐館吃的是洋文化，外國人到中餐館吃的是中國文化。如果說(shuō)正兒八經(jīng)的西餐相當于一種“高雅文化”，那么洋快餐就是一種”通俗文化”。而像”永和大王”的中式快餐應該代表了中國的“傳統市井文化”。怎樣在新時(shí)代傳承并發(fā)揚這種傳統文化，在后續者的跟進(jìn)中仍能保持自己的特色和優(yōu)勢地位是“永和大王”在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中需要考慮的問(wèn)題。
如今的“永和大王”每天賣(mài)出的油條總長(cháng)度加起來(lái)相當于七座東方明珠電視塔的高度。期待”永和大王”在全球各地建立永禾口集團的明珠塔，同時(shí)也打響中國人的快餐品牌。
餐飲創(chuàng )業(yè)經(jīng)典故事案例2
雕爺牛腩的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)
雕爺牛腩略顯不同——雕爺，原名孟醒，淘寶精油第一品牌阿芙的的董事長(cháng)，漂網(wǎng)董事長(cháng)，雕爺2003年創(chuàng )立阿芙精油，其后的北京漂網(wǎng)成立于2009年7月，是一家化妝品電子商務(wù)公司，主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為阿芙精油，阿芙也是在被漂網(wǎng)代理后才真正被大家熟知。
從創(chuàng )業(yè)的經(jīng)歷上看，雕爺牛腩同樣也帶有“小資式的用戶(hù)體驗”和“互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)”的先天基因。所以，不出其然，雕爺牛腩一開(kāi)始就爆重料，從周星馳的電影《食神》的原型買(mǎi)500萬(wàn)元的牛腩秘方，到雞心木的筷子，再到每一味起名和裝飾都極其精致的菜品，雕爺果然是一個(gè)“注重體驗”和“營(yíng)銷(xiāo)”的高手。
從產(chǎn)品定位、菜品研發(fā)內測、到店面的用戶(hù)體驗，雕爺都比黃太吉高了好幾個(gè)段位，先天的對女性小資情感的精準把握，讓雕爺牛腩的店面體驗堪稱(chēng)一流，在大眾點(diǎn)評的點(diǎn)評數據上，從口味到環(huán)境再到服務(wù)，雕爺都碾壓了黃太吉。
在雕爺牛腩，從食物描述、茶水、食器、禮品，到桌上的4罐海鹽，無(wú)一不是華麗麗的。華麗過(guò)后，沉淀為VIP的用戶(hù)又會(huì )有多少?
在簡(jiǎn)單跟風(fēng)網(wǎng)絡(luò )熱炒，短暫體驗亮點(diǎn)之后，第一批用戶(hù)中的不少人注定會(huì )陷入沉睡。繼續挖掘新用戶(hù)與提高老用戶(hù)重復購買(mǎi)率?這是雕爺牛腩不得不長(cháng)期深入研究的項目。餐飲畢竟是個(gè)常人所描述的“水深”的領(lǐng)域，通過(guò)雕爺牛腩，我看到了雕爺在營(yíng)銷(xiāo)手段上的又一次成功，以及他在用戶(hù)體驗上的一次小跟頭。
如墨菲定律一樣，想象很宏偉，做起來(lái)卻常常不如人意，原來(lái)雕爺也不是始終都可以做到完美的。
也許在第一波網(wǎng)絡(luò )熱炒的溫度漸漸退去之后，讓雕爺牛腩回歸商業(yè)地產(chǎn)的傳統運營(yíng)模式，依托于地域優(yōu)勢輻射周邊客群，以老用戶(hù)復購穩定營(yíng)業(yè)規模，這才是正統的`餐飲成長(cháng)思路。
最終，過(guò)度的營(yíng)銷(xiāo)還是將用戶(hù)期望拔得太高，這個(gè)悖論暫時(shí)還無(wú)人解答。
前面分析過(guò)《黃太吉煎餅的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)》前兩者，都是互聯(lián)網(wǎng)界的營(yíng)銷(xiāo)強人根據退步理論，轉身做餐飲的經(jīng)典案例，以自己的最強項“營(yíng)銷(xiāo)”和“互聯(lián)網(wǎng)思維”來(lái)殺入一個(gè)思維封閉的傳統行業(yè)，一時(shí)間暴虐眼球。他們有錢(qián)、有經(jīng)驗、有人脈，還有豐富的營(yíng)銷(xiāo)資源。然而，后面的兩位草根，卻依然在貧瘠的土地中白手而起，創(chuàng )立了兩個(gè)同樣惹人眼球的餐飲企業(yè)。
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