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創(chuàng )業(yè)路上常見(jiàn)十大陷阱
創(chuàng )業(yè)是創(chuàng )業(yè)者及創(chuàng )業(yè)搭檔對他們擁有的資源或通過(guò)努力對能夠擁有的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，從而創(chuàng )造出更大經(jīng)濟或社會(huì )價(jià)值的過(guò)程。創(chuàng )業(yè)是一種需要創(chuàng )業(yè)者及其創(chuàng )業(yè)搭檔組織經(jīng)營(yíng)管理、運用服務(wù)、技術(shù)、器物作業(yè)的思考、推理和判斷的行為。下面是小編收集整理的創(chuàng )業(yè)路上常見(jiàn)陷阱，希望對大家有幫助！
創(chuàng )業(yè)路上常見(jiàn)陷阱1
“給我一個(gè)支點(diǎn)，我能撬動(dòng)地球!”古今中外多少成功者正是憑著(zhù)這樣一股豪情，開(kāi)創(chuàng )出驚天動(dòng)地的事業(yè)，創(chuàng )業(yè)是最能體現自我價(jià)值的事業(yè)。然而事實(shí)是：一半以上的創(chuàng )業(yè)個(gè)案最終卻是以失敗告終的，為什么?根據一般經(jīng)驗，這是因為，在企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現各種疑難雜癥，如果不正確“診治”，就可能“出師未捷身先死”。
熟人搭伙好開(kāi)飯
很多創(chuàng )業(yè)者在選擇“合伙人”時(shí)，總喜歡在熟悉的“圈子”里找。也正因為彼此熟悉、了解，因此在創(chuàng )業(yè)初期常以感情為重，對于企業(yè)中出現的經(jīng)營(yíng)方向、用人問(wèn)題、財務(wù)問(wèn)題等大多以忍讓、和解的方式處理，而忽視了必備的契約簽訂和嚴格的約束制度。隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)，這種工作關(guān)系引發(fā)的矛盾和問(wèn)題會(huì )逐漸顯露，不僅不利于企業(yè)的快速發(fā)展，有時(shí)甚至會(huì )導致企業(yè)步入破產(chǎn)境地。當年愛(ài)多公司股東陳天南在媒體上發(fā)表的律師聲明，就是“愛(ài)多危機”的導火索。陳天南是愛(ài)多公司總裁胡志標兒時(shí)的伙伴，當年出資參股，為“愛(ài)多”的發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞。但“成也蕭何，敗也蕭何”，也正是他給了“愛(ài)多”致命的一擊。
哪兒熱鬧奔哪兒
有些創(chuàng )業(yè)者，在確定經(jīng)營(yíng)方向時(shí)愛(ài)盲目跟風(fēng)，哪行賺錢(qián)就做哪行，總覺(jué)得這樣能減少投資風(fēng)險、少走彎路。然而，市場(chǎng)運作有其自然周期，當市場(chǎng)過(guò)于飽和時(shí)，利潤空間就會(huì )縮小，“一窩蜂”熱潮有時(shí)正意味著(zhù)“惡性競爭”即將來(lái)臨。任何投資都是有風(fēng)險的，一旦“跟”錯了，就會(huì )掉進(jìn)投資的.陷阱。
跑得又快又省料
“多快好時(shí)地建設……，這是理想化得說(shuō)法�！坝忠R兒跑，又要馬兒不吃草”似乎是葷繞在大多數老板心中的對下屬的美麗期待。您要是覺(jué)得這么大的一個(gè)企業(yè)自己玩不轉，想找幾個(gè)幫手，請提前設計好激勵機制。
你辦事我不放心
無(wú)論作為老板的你有多能干，都不可能一個(gè)人做完所有的工作。在不同專(zhuān)業(yè)范圍內雇用有關(guān)的專(zhuān)才，給予他們發(fā)揮的空間，才能使各人進(jìn)展所長(cháng)，令公司得到最大的利益。自己要的人來(lái)了，可是“你辦事，我不放心”，很多大老板就是學(xué)不會(huì )信任下屬。這也難怪，不能埋怨諸葛亮沒(méi)替劉備培養出干部，實(shí)在是小材難支大廈。商戰的現實(shí)已經(jīng)證明，一頭獅子領(lǐng)導的綿羊是很難“走出非洲”的。疑人不用，用人不疑，實(shí)際上能做到像柳志信任楊元慶那樣的真是不多，所以中國的“聯(lián)想”也只有一家。
貪大求全死得快
在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，當企業(yè)效益逐漸凸現后，創(chuàng )業(yè)者不能一味地擴大營(yíng)運規模，而應關(guān)注并妥善處理資金預算、市場(chǎng)預測，以及材料、人員相關(guān)要素的協(xié)調等管理問(wèn)題。如果對這些問(wèn)題沒(méi)做好充分準備，那么高速的增長(cháng)只能帶來(lái)巨大的風(fēng)險。有人曾說(shuō)：“小即是美”，雖然這個(gè)提法被認為太理想注意，但企業(yè)大了難免官僚、遲鈍，而“斜所代表的靈活與敏銳的確令許多大老板心之向往之。所以，也不要一門(mén)心思盯著(zhù)世界500強眼熱了，虛胖即腫。
盲目做大不可取，一位求全也會(huì )使創(chuàng )業(yè)者一敗涂地。人在江湖，除非你能號令天下，否則學(xué)不會(huì )結盟是很悲慘的一件事。小說(shuō)《笑傲江湖》中的岳不群也得先推行五岳并派，然后才敢跟對手任我行較量。中國這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有誰(shuí)能一口吃下去，飯菜可以免費，肚子可是自己的。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不但應該和所處產(chǎn)業(yè)的上、下游廠(chǎng)商聯(lián)手，關(guān)鍵時(shí)候，和競爭對少聯(lián)手也未嘗不可，只要記住自己的目的就行了。
創(chuàng )業(yè)是一條漫長(cháng)而艱辛的路，成功與否，除了與創(chuàng )業(yè)資金、創(chuàng )業(yè)機會(huì )有關(guān)外，還與創(chuàng )業(yè)理念、創(chuàng )業(yè)方法密切相關(guān)。因此，創(chuàng )業(yè)者事先要考慮到各種要素，做好萬(wàn)全的準備。
創(chuàng )業(yè)路上常見(jiàn)陷阱2
01、想盡一切辦法“深度to B”
什么叫“深度to B”？它有2層含義：
1、從產(chǎn)業(yè)位置看，它是非�？拷邪l(fā)生產(chǎn)層的To B，甚至是基礎設施層。
企業(yè)業(yè)務(wù)模式從上游至下游分別為：研發(fā)設計生產(chǎn)、產(chǎn)品、運營(yíng)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售�！吧疃萾o B”指的是無(wú)限接近上游的“to B”。它賦能的環(huán)節，越接近上游，市場(chǎng)機會(huì )可能越大。
2、從業(yè)務(wù)形式看，它具備深度的科技含量。
它們的賽道表現為：生物技術(shù)、先進(jìn)制造、芯片、傳感器等。
國家的政策已經(jīng)比較明確。一些VC已經(jīng)提前布局，減少美元LP、加大人民幣LP，尤其是政府引導基金。主要原因為：從產(chǎn)業(yè)屬性看，“深度to B”太靠近基礎設施層，更適合人民幣基金，未來(lái)上市路徑更通暢。
此外，2021年資本市場(chǎng)幾大重要表現，均傾向于“深度to B”：一個(gè)是科創(chuàng )板，一個(gè)是北交所。
通過(guò)訪(fǎng)談VC，我們基本驗證一個(gè)事實(shí)：走過(guò)2021年，科創(chuàng )板已經(jīng)是一個(gè)理想化的新退出渠道。2021年，累計162家奔赴科創(chuàng )板，為歷史之最。研究其賽道發(fā)現，“深度to B”公司占比極高，大于90%。
而北交所的上市企業(yè)更有意思。與1位長(cháng)期觀(guān)察北交所的VC交流時(shí)，我們得出一個(gè)結論：上北交所的企業(yè)，多為“主板、創(chuàng )業(yè)板、中概股、港股”的乙方。
“乙方”便意味著(zhù)商業(yè)模式為“to B”，與科創(chuàng )板公司相同的是：其產(chǎn)業(yè)位置也很靠近上游；不同之處在于：其科技創(chuàng )新含量不如科創(chuàng )板。
所以，不論是國家層面，還是資本層面，都在指向一個(gè)事實(shí)：2022的市場(chǎng)機會(huì )更加偏向“深度to B”公司。這給我們一個(gè)怎樣的啟發(fā)？
1. 如果你本身就是一個(gè)“深度to B”企業(yè)，請開(kāi)足馬力。多考慮資本市場(chǎng)的機會(huì )，多利用各地政府資源，全力以赴跑馬圈地拿客戶(hù)。
2. 如果你是一個(gè)to B公司，但不是一個(gè)“深度to B”公司，也很不錯。眼下及未來(lái)10年都是to B創(chuàng )業(yè)時(shí)代，你本身已經(jīng)坐擁紅利。但同時(shí)，永遠不要忘記增強科技創(chuàng )新屬性，提升自己的產(chǎn)業(yè)鏈位置。
3. 如果你是一個(gè)to C公司，也無(wú)妨。你可以不斷思考，是否可以利用“深度to B”的時(shí)代紅利發(fā)展自己，畢竟“to B”的終局，都是為了服務(wù)“to C”。
02、重視“不可替代價(jià)值”
我們聽(tīng)了很多創(chuàng )業(yè)故事，經(jīng)常能聽(tīng)到一句話(huà)：雖然眼下形勢很難，但只要堅信我們做的事有價(jià)值，未來(lái)一定會(huì )好轉。我敢斷言：這種情況下，大部分都不會(huì )好轉。
為什么？可能是創(chuàng )業(yè)太久，很多老板都麻木了，忽視了一個(gè)最基本的經(jīng)濟學(xué)常識：決定價(jià)格的并不是價(jià)值，而是供需關(guān)系。
企業(yè)最終是要盈利的，所以更要追求“價(jià)格”，而非價(jià)值�？諝庖彩怯袃r(jià)值的，但是它一文不值，企業(yè)要是以空氣作為產(chǎn)品，堅持一萬(wàn)年也會(huì )倒閉，沒(méi)有人會(huì )買(mǎi)單。
我相信99.99%的企業(yè)都是有價(jià)值的，但是它活不下來(lái)，原因便是“沒(méi)有價(jià)格”。
追求價(jià)格便要不斷思考1個(gè)問(wèn)題：如何在供需關(guān)系中處于強勢，也就是“不可替代價(jià)值”。你的不可替代性越強，客戶(hù)才會(huì )大概率選擇你。
在客戶(hù)面前，你要呈現的是“不可替代價(jià)值”；而在團隊、投資人面前，你要呈現的是“競爭優(yōu)勢”。
商業(yè)模式中，有很多參數要想明白。從宏觀(guān)來(lái)看，最重要的參數是兩個(gè)：
1、你要做的這個(gè)事，是不是個(gè)機會(huì )？
2、這個(gè)機會(huì )，是不是你的機會(huì )？
回答第二個(gè)問(wèn)題，我們必須不斷地定位：每一次定位，都要回答一個(gè)問(wèn)題——這個(gè)細分領(lǐng)域里，我是不是優(yōu)勢最大？如果不是，把細分領(lǐng)域繼續縮小，再問(wèn)自己一遍，直到你有充分的信心時(shí)，你可能找到了真正屬于自己的“不可替代價(jià)值”——而這，才是一個(gè)企業(yè)真正要追求的。
創(chuàng )業(yè)6年來(lái)，我深刻地感受是：作為老板，我們要把90%以上的精力放在宏觀(guān)上，宏觀(guān)問(wèn)題中最終要的是方向，而方向的問(wèn)題里，最重要的是“不可替代價(jià)值”。
它可能是一個(gè)詞、一句話(huà)、一個(gè)短語(yǔ)，在外人看來(lái)，可能是一個(gè)“三選一、五選一”的多選題，但這個(gè)選擇，值得每位老板花掉自己90%的時(shí)間。
所謂“將帥無(wú)能，累死三軍”�！安豢商娲鷥r(jià)值”一旦定義錯，產(chǎn)品會(huì )錯，運營(yíng)會(huì )錯，品牌市場(chǎng)會(huì )錯，銷(xiāo)售會(huì )錯，一錯可能錯1-3年。這個(gè)錯，每位老板都擔待不起。
03、盡一切可能地追求“時(shí)間復利”
你創(chuàng )業(yè)有什么壁壘？可能很多投資人會(huì )問(wèn)你。這個(gè)問(wèn)題很難回答，也很好回答。
前文我們說(shuō)到，“不可替代價(jià)值”是“企業(yè)方向”中最重要的詞，而“壁壘”是“實(shí)現方法”中最重要的詞。方向是“要去的地方”，方法是“去的解決方案”。
壁壘有多高，丈量尺是什么？我認為是時(shí)間。換句話(huà)說(shuō)，壁壘就是優(yōu)勢，意思就是：你這個(gè)優(yōu)勢，別人要用多少時(shí)間才能趕超，時(shí)間越長(cháng)，壁壘越高。
去年上半年，我與一位累計融資數十億人民幣的創(chuàng )業(yè)者交流，他把壁壘分成三六九等：最高是品牌壁壘，其次是技術(shù)壁壘，再往下數，可能是接近沒(méi)有壁壘。
答案也很好理解。
首先是品牌壁壘。
品牌是通過(guò)時(shí)間的長(cháng)期復利形成，而時(shí)間是不可逆的。假設兩家公司作較量，把產(chǎn)品、市場(chǎng)實(shí)力等所有變量都用相同數值定義，一個(gè)5年沉淀的品牌很難干過(guò)一個(gè)10年品牌。為什么？人家比你早干5年，那缺失的5年時(shí)光是永久性缺失，很難評估要用多久才能趕超。
其次是技術(shù)壁壘。
在當下的商業(yè)環(huán)境，可能技術(shù)壁壘會(huì )被排位最高：一旦確立，競品趕超的時(shí)間會(huì )無(wú)限漫長(cháng)。這就好比創(chuàng )業(yè)者參加一場(chǎng)奧數考試，會(huì )的是真會(huì )，不會(huì )的花多少時(shí)間也不會(huì )。再比如科學(xué)家創(chuàng )業(yè)，用人生數十年履歷練就成的技術(shù)壁壘，可能需要競品花費N個(gè)數十年才能趕超。
當然，這些只是具體舉例。我建議大家系統地把“時(shí)間復利”思維，應用到商業(yè)模式搭建的每一環(huán)去。
宏觀(guān)選擇上，最應該重視“時(shí)代紅利”。
時(shí)間紅利出現在什么時(shí)候？不同行業(yè)不太一樣。但若以近幾年流行的“模式創(chuàng )新”為例，一般在品類(lèi)形成初期到風(fēng)口到來(lái)的2年前。
最傻的創(chuàng )業(yè)者，可能會(huì )在風(fēng)口時(shí)進(jìn)入，但他不知道的是，風(fēng)口的2年內必迎來(lái)泡沫期，會(huì )造成極度“供過(guò)于求”的市場(chǎng)，大部分進(jìn)入者都會(huì )碎成渣渣——歷史已經(jīng)證明這一點(diǎn)。
以直播帶貨為例，就是典型的“2年效應”，2020年成為風(fēng)口，2021年碎成渣渣。
中觀(guān)選擇上，最應該重視“產(chǎn)品復利與客戶(hù)復利”。所謂產(chǎn)品復利是指：你做的產(chǎn)品，其底層價(jià)值能在未來(lái)多少年持續不變，越久越好。而客戶(hù)復利是指：你選擇的客戶(hù)，能在未來(lái)多少年對你產(chǎn)生持續性消費，越久越好——這一點(diǎn)，我會(huì )在下一個(gè)小標題重點(diǎn)講。
微觀(guān)選擇上同樣如此。它可能體現為一個(gè)具體策略：運營(yíng)策略、內容策略等等。操盤(pán)者可能是一位總監、一位主管，但“時(shí)間復利”思維同樣重要。
04、永遠不要掉入“流量陷阱”
2021年，流量二字的出現頻率格外得高。但我想說(shuō)，如果你是一個(gè)嚴重依賴(lài)流量的公司，那么可能是你的商業(yè)模式出了問(wèn)題。
前面我提到要重視“時(shí)間復利”，與流量話(huà)題有關(guān)的就是“客戶(hù)復利”�？蛻�(hù)復利的核心問(wèn)題是：你選擇的客戶(hù)，能在未來(lái)多少年對你產(chǎn)生持續性消費，越久越好。
追求時(shí)間復利的核心：追求“飼養模式”而非“獵人模式”。
嚴重依賴(lài)流量的公司，就像獵人一樣，每天早上提著(zhù)獵出門(mén)，日落而歸。手上可能有物，也可能沒(méi)有，不確定性很強。
如果是一家公司，這種狀態(tài)就很危險了。這個(gè)月不知道下個(gè)月的客戶(hù)在哪里，今年不知道明年的客戶(hù)在哪里，戰略充滿(mǎn)不確定性。我如果是這家公司的老板，我會(huì )成日焦慮。流量的匯集方式實(shí)時(shí)都在改變，今天在抖音，明天在快手，后天在分眾，大后天可能是小紅書(shū)。
因此，我建議大家放棄“獵人模式”擁抱“飼養模式”。
一家“飼養模式”的公司，會(huì )更加清晰地知道客戶(hù)（長(cháng)期）在哪里。就像飼養員一樣，劃地為界，圍欄內就是自己的核心客戶(hù)，每日定點(diǎn)經(jīng)營(yíng)即可。此外，客戶(hù)具有很強的時(shí)間復利：他們不僅固定，并且會(huì )長(cháng)期固定。
追求“飼養模式”，我們必須重點(diǎn)思考2個(gè)問(wèn)題：
1. 客戶(hù)是否會(huì )長(cháng)期處在某個(gè)固定行業(yè)，并長(cháng)期有需求；2. 客戶(hù)的公司是否會(huì )長(cháng)期處在某個(gè)固定行業(yè)，并長(cháng)期有需求（toB需要考慮）。
盡管這個(gè)問(wèn)題，需要以toB/toC分別來(lái)看，但大體邏輯相同。我講一個(gè)鉛筆道的試錯案例。
2020年時(shí)，我們曾經(jīng)計劃服務(wù)“中小企業(yè)”。過(guò)去深耕創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)，盡管我們的讀者群中不乏大量獨角獸、中國及世界500強高管，但從用戶(hù)體量來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)占比更高。
我們擁有接近150萬(wàn)精準流量，包括但不限于：媒體用戶(hù)、鉛筆道data、私域流量等。我們大約在半年多時(shí)間，BD了7000多家公司。
但最終結果低于預期，為什么？
1、中小企業(yè)的生存率極低——客戶(hù)的公司無(wú)法長(cháng)期在固定行業(yè)。
前半年的續費率大于80%，再過(guò)半年跌至30%。刨除主觀(guān)因素，我們看到一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題：一部分客戶(hù)半年后倒閉，業(yè)務(wù)黃了；一部分業(yè)務(wù)徹底轉型，比如從toC轉型為toB，需求沒(méi)了；還有一部分業(yè)務(wù)沒(méi)有進(jìn)展，導致服務(wù)中斷... ...
2、老板前途極其不穩定——客戶(hù)無(wú)法長(cháng)期在固定行業(yè)。
如果說(shuō)公司倒閉了，老板還在固定行業(yè)，依然對你來(lái)說(shuō)有客戶(hù)價(jià)值，但這一點(diǎn)也無(wú)法滿(mǎn)足：一部分老板成了連續創(chuàng )業(yè)者，一部分老板進(jìn)入大公司做了高管... ...
因此，服務(wù)規模太早期的企業(yè)就是“獵人模式”，它是一件有情懷有功德的事，但不太具備商業(yè)價(jià)值。
調研發(fā)現：大部分toB模式的終生使命，就是不斷提高客單價(jià)，減少重點(diǎn)客戶(hù)數量——可以有相當數量的長(cháng)尾客戶(hù)，但長(cháng)尾客戶(hù)的目的是孵化出少量重點(diǎn)客戶(hù)。比如寶尊電商，全年營(yíng)收80多億，但客戶(hù)總數僅有50個(gè)左右。
因此我認為：未來(lái)服務(wù)中小企業(yè)的toB公司，99%都會(huì )死——但也有1%的例外，那就是平臺型公司。
最近3年，靠服務(wù)中小企業(yè)上市的公司，我只見(jiàn)過(guò)一個(gè)（可能實(shí)際有很多），那就是Boss直聘：每年20億的年收入，約35%是5000元以下的訂單，5萬(wàn)元以上的訂單僅占約17%。
05、公司做大的`最強阻礙？增長(cháng)模型
“做大做強”是所有老板的心病，其中制約的因素有很多。但我今天想談?wù)�，在今天還活著(zhù)的公司里，最關(guān)鍵的那個(gè)因素是什么？
這個(gè)答案很難統一，眾說(shuō)紛紜。
在賽道層面：賽道規模要大；
在需求層面：需求要強；
在產(chǎn)品層面：要盡可能地標準化；
在市場(chǎng)層面：要有可持續的增長(cháng)模型；
在交付層面：服務(wù)周期要足夠短；
... ...
在我看來(lái)，這其中有一些是非必要條件，并不那么影響企業(yè)“做大做強”。
以賽道為例。我個(gè)人認為1000億以上的賽道，就足夠支撐獨角獸誕生的條件了。即便不到1000億，小賽道有小賽道的玩法。如果賽道小，那能不能追求壟斷？我們看看這個(gè)行業(yè)傳統意義上的“第一名”，它能占百分之幾的市場(chǎng)份額。
當然，如果賽道�。ū热绮坏�100億），老大份額還很低（比如不到1%），那確實(shí)不建議All in了。
再以產(chǎn)品/交付為例。
為提倡效率，行業(yè)里總提到一個(gè)詞“標準化”，其實(shí)這是極大的誤導。前面我提到，“不可替代價(jià)值”才是企業(yè)的真正價(jià)值，換而言之，“個(gè)性”才是企業(yè)的真正價(jià)值。我反而鼓勵大家極致地追求“個(gè)性化/定制化”，只是我們要盡可能地用“標準化策略”去追求個(gè)性化。
如果是toC的產(chǎn)品，你的個(gè)性化是與競品相比的：你的定位、包裝、產(chǎn)品、品牌就是要極致地個(gè)性化，只有這樣你才能脫穎而出。如果是toB的服務(wù)，客戶(hù)核心買(mǎi)單的就是“定制化”，大部分標準化的東西都不值錢(qián)。
當然，追求個(gè)性化最好要有標準化策略。但實(shí)在沒(méi)有，也不是“做大做強”的核心因素。當個(gè)性化帶來(lái)組織管理難度時(shí)，我們可以引入更先進(jìn)的管理制度；當個(gè)性化極大地提高交付成本時(shí)，我們可以制定利潤空間更高的價(jià)格策略... ...
標準化最影響效率，但成為一個(gè)獨角獸公司，“標準化”要求真不高。我們調研一圈發(fā)現，很多VC眼中的獨角獸人效其實(shí)并不高：Saas人均創(chuàng )收50-60萬(wàn)/年，公關(guān)營(yíng)銷(xiāo)約40-50萬(wàn)/年，培訓約80-100萬(wàn)/年。
國內大部分企業(yè)還處在“粗放式增長(cháng)階段”，“標準化”不是首要考慮的問(wèn)題。
綜合來(lái)說(shuō)，我認為“增長(cháng)模型”才是當下最制約“做大做強”的因素。
企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節可分為做產(chǎn)品和賣(mài)產(chǎn)品。過(guò)去6年，我們看了上萬(wàn)個(gè)企業(yè)案例，如果“做產(chǎn)品”的能力都沒(méi)有，基本已經(jīng)躺在墳墓里了。
剩下還活著(zhù)但還沒(méi)長(cháng)大的，多半是缺乏可持續地“增長(cháng)模型”——也就是客戶(hù)的可復制性。
客戶(hù)的可復制性又與3個(gè)問(wèn)題有關(guān)：
1、客戶(hù)從1個(gè)到10000個(gè)的可能性；
2、客單價(jià)從1元到10000元的可能性；
3、消費1次到消費10000次的可能性。
以toB產(chǎn)業(yè)為例。
過(guò)去20年，toB產(chǎn)業(yè)都被視為一個(gè)“發(fā)展慢周期長(cháng)”的產(chǎn)業(yè)，長(cháng)時(shí)間被VC看不上，每年同比增長(cháng)30%-40%就可以稱(chēng)得上優(yōu)秀，原因就在于它的獲客方式極為單一：活動(dòng)。它不像toC，通過(guò)花錢(qián)就能買(mǎi)來(lái)線(xiàn)索。每個(gè)toB訂單背后，都至少包含1次吃飯、喝茶、搓腳等。
當然，toB的增長(cháng)模型=客戶(hù)數量*客單價(jià)*消費頻次，最關(guān)鍵的不是客戶(hù)數量，而是客單價(jià)及消費頻次。在實(shí)現相同收入目標的前提下，我們應該追求服務(wù)更少的客戶(hù)數量、更高的客單價(jià)、更高的消費頻次。
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