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中國下一代“獨角獸”如何創(chuàng )新？
2015年4月25日，在“2015福布斯•上交會(huì )創(chuàng )業(yè)菁英年會(huì )”上，歷屆福布斯中國“30位30歲以下的創(chuàng )業(yè)者”代表，給出了自己的答案。
互聯(lián)網(wǎng)廣告公司“艾維邑動(dòng)”創(chuàng )始人兼CEO石一，分享了“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)從0到1”的轉變;電商品牌“芳草集”主要創(chuàng )始人兼CEO呂長(cháng)城，講述了在可見(jiàn)位置里創(chuàng )造意外顛覆的可能性;訂餐APP“餓了么”創(chuàng )始人兼CEO張旭豪，以自身的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷探討互聯(lián)網(wǎng)重構傳統產(chǎn)業(yè)的現狀和未來(lái);LANYU婚紗定制創(chuàng )始人劉蘭玉，向現場(chǎng)觀(guān)眾娓娓道來(lái)蘇繡家族母女兩代共同創(chuàng )業(yè)的故事;唯創(chuàng )投資集團總裁、養老品牌“幸福9號”創(chuàng )始人兼CEO王磊，以“變革”為題介紹了自身創(chuàng )業(yè)故事中的創(chuàng )新與艱辛。
福布斯中國“30位30歲以下的創(chuàng )業(yè)者”專(zhuān)題調研報道，始于2012年，至今已持續四年。該榜單旨研究中國年輕創(chuàng )業(yè)者的現狀。張旭豪、張一鳴、呂長(cháng)城、余佳文、陳歐、郭敬明、陳偉星等上榜者，他們創(chuàng )辦的公司中有的已經(jīng)上市，有的已經(jīng)成長(cháng)為估值10億美元的“獨角獸”。
這一群令人驚嘆、富有魅力的年輕人將一起實(shí)現思想的碰撞和能量的最大化。以下為演講內容精要。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)如何從0到1
互聯(lián)網(wǎng)廣告公司“艾維邑動(dòng)”創(chuàng )始人兼CEO石一
初期，我把自己的公司定位為一個(gè)小公司。當時(shí)的想法是怎樣進(jìn)行差異化，而不是跟當時(shí)市場(chǎng)上已有的公司做一些競爭。我選擇了在中國做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，而業(yè)務(wù)主要圍繞海外市場(chǎng)。
這么做的原因主要有三個(gè)。
第一，互聯(lián)網(wǎng)本身沒(méi)有邊界，如果做一個(gè)網(wǎng)站，可以通過(guò)做好翻譯就能把這個(gè)網(wǎng)站從中國推到美國，如此一來(lái)移動(dòng)互聯(lián)就能把邊界壁壘降到最低。
第二，我們針對海外市場(chǎng)做了一些與我們主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的分析，發(fā)現無(wú)論是海外游戲市場(chǎng)，還是整體廣告市場(chǎng)體量，都是中國國內市場(chǎng)的好多倍。
第三，騰訊跟你干同樣的事情，你如何跟他競爭?有其他新的同類(lèi)公司出來(lái)，你又要怎樣占據優(yōu)勢地位?作為一位國內創(chuàng )業(yè)者大多會(huì )被問(wèn)到這樣的問(wèn)題。我們考慮到海外市場(chǎng)體系較完善，使得即使市場(chǎng)非常大的公司，也不能濫用他們在市場(chǎng)上的定位，由此選擇做海外市場(chǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)的指數思維，跟傳統行業(yè)相比有不一樣的地方。我們公司主要關(guān)注三點(diǎn)。
第一，快速發(fā)動(dòng)產(chǎn)品。通過(guò)產(chǎn)品快速迭代的模式去快速適應市場(chǎng)上變化。
第二，工匠文化。要把你的產(chǎn)品中每一個(gè)細節打磨的足夠好，使用戶(hù)、消費者或者供應商等所有使用產(chǎn)品的人對此有興趣。將產(chǎn)品功能拆小，但不忽略產(chǎn)品本身的細節，是運用好工匠文化的關(guān)鍵。
第三，選擇好產(chǎn)品形態(tài)。雷軍之前覺(jué)得成功源于他或者他的中高層是否足夠穩定，但后來(lái)發(fā)現80%是運氣。這個(gè)運氣指我們在選擇一個(gè)產(chǎn)品、選擇一個(gè)創(chuàng )業(yè)方向的時(shí)候，把產(chǎn)品形態(tài)選擇對了。我們寧愿花很多時(shí)間做調研，選對賽道，而不會(huì )去草率的做一個(gè)新的東西。
可見(jiàn)的位置，意外的顛覆
電商品牌“芳草集”創(chuàng )始人兼CEO呂長(cháng)城
2009年，我們做化妝品，訂單打包速度跟不上發(fā)貨需求。我們以為這是行業(yè)問(wèn)題。2010年，我們意識到是我們倉儲有問(wèn)題，于是2013年將倉儲翻了一倍。同樣的倉庫位置及人員數量，效率提高了八倍。還將倉庫6個(gè)通道入口全部調整，發(fā)貨效果比2012年高了70%左右。
在我們沒(méi)有實(shí)行柔性制造前，所有的銀行和所有的金融家，都在花更多錢(qián)降低更多利率，讓工廠(chǎng)、生產(chǎn)商有足夠資金周轉。我們想把時(shí)間縮短，使以前三個(gè)月的任務(wù)，現在一個(gè)月就可以做到。
你有沒(méi)有過(guò)發(fā)現順豐拿走快遞包裹后，八個(gè)小時(shí)不動(dòng)?這是二次分檢使得效率變慢。怎么解決?在包裹離開(kāi)倉庫之前，我們已經(jīng)幫助物流公司做好了規劃。此外，中國到現在為止，還沒(méi)有為所有半成品進(jìn)行協(xié)調的企業(yè)，包括阿里巴巴也只是把成品的庫存做好。我們真正要做好的是倉儲及半成品的配比。中小企業(yè)很少有把生產(chǎn)單品、半成品全部打通的，IBM嘗試過(guò)，但也沒(méi)成功。一直到電子商務(wù)崛起，我們才明白，用戶(hù)數據和半成品是可以打通的。
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