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致創(chuàng )業(yè)者：從外打破是壓力 從內打破是成長(cháng)
無(wú)限的焦慮，無(wú)盡的孤獨。創(chuàng )業(yè)是一場(chǎng)持久戰，從外打破是壓力，從內打破是成長(cháng)。面對以及處理壓力，就是其中很重要的一環(huán)�？v使再難排解，亦有共性可供琢磨。
有人說(shuō)：“創(chuàng )業(yè)之路傷痕累累。”
經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng )業(yè)公司，創(chuàng )始人的挑戰是波浪式的。每攻克下一關(guān)，以為可以喘口氣，但隨之而來(lái)的就是新的挑戰。壓力是持續且多元的——創(chuàng )始人的戰斗、競爭的恐懼、公司的停滯、客戶(hù)的流失、工作與生活的平衡以及融資的挑戰……
遇到事情，碎掉，然后重建，每天似乎都是這樣。想要有所為，就必須時(shí)刻保持清醒，拿得起、放得下、想得開(kāi)、打得過(guò)。
無(wú)限的焦慮，無(wú)盡的孤獨。創(chuàng )業(yè)是一場(chǎng)持久戰，從外打破是壓力，從內打破是成長(cháng)。面對以及處理壓力，就是其中很重要的一環(huán)�？v使再難排解，亦有共性可供琢磨。今天的這篇文章按照公司的發(fā)展時(shí)間，梳理出不同時(shí)期創(chuàng )始人可能面臨的核心問(wèn)題，并給出了一些解決之道。懂得趨勢的人，總是能夠搶得先機。以下，Enjoy：
很多創(chuàng )業(yè)者把創(chuàng )業(yè)視為其經(jīng)歷的最有壓力的事。通過(guò)了解這些創(chuàng )業(yè)者的情況，我把壓力源歸為以下三點(diǎn)：
(1)公司增長(cháng)乏力(2)難以平衡工作和生活(3)競爭激烈。
不止一個(gè)投資人告訴我，他們曾把這篇文章分享給了許多創(chuàng )業(yè)者，他們或多或少從中有所收獲，希望你讀了之后能夠減輕創(chuàng )業(yè)焦慮。
來(lái)自競爭的焦慮
每當一個(gè)創(chuàng )業(yè)想法出現，我都會(huì )反復思考以下問(wèn)題：
如果競爭讓我只能關(guān)注于一個(gè)功能怎么辦?(Facebook 就是這樣讓其他創(chuàng )業(yè)公司陷入窘境的，其壟斷性的競爭優(yōu)勢，讓很多初創(chuàng )公司難以望其項背。)
如果我沒(méi)有在對手之前立即開(kāi)發(fā)產(chǎn)品或更新功能，那么我將失去先發(fā)制人的機會(huì )，怎么辦?
如果競爭對手的市場(chǎng)占有率趨近飽和，那么我的獲客成本就會(huì )持續走高，怎么辦?
思考的次數多了，我開(kāi)始嚴重懷疑創(chuàng )業(yè)是不是完全就是一件浪費時(shí)間的事。我的焦慮植根于我對機會(huì )成本的敏銳意識。
那么，究竟如何克服這些焦慮呢?方法就是摸清創(chuàng )業(yè)公司的生命周期。
初期階段：不要總想著(zhù)“與眾不同”
創(chuàng )業(yè)初期，你的市場(chǎng)路徑一定不能是“我是獨一無(wú)二的。”有些創(chuàng )始人喜歡這樣標榜自己，因為這可以保證他們獲得融資和組建團隊。
其實(shí)這個(gè)想法害人不淺，它促使了不少創(chuàng )業(yè)者的焦慮。相反，你應該把自己的創(chuàng )業(yè)思路當作是對競爭對手的模仿。即便事實(shí)并非如此，也要在早期階段這么告訴自己。
當你有了這種模仿心態(tài)，在與競爭對手交鋒之時(shí)，害怕無(wú)法做到完美而產(chǎn)生的焦慮就會(huì )大大降低。“落后者”也有落后的優(yōu)勢，你將有機會(huì )觀(guān)察對手爭取用戶(hù)的方法并從中吸取經(jīng)驗，實(shí)現自身產(chǎn)品的最優(yōu)化。通過(guò)借鑒，市場(chǎng)的后來(lái)者可以?xún)?yōu)先實(shí)現增長(cháng)而不是糾結于如何搞新奇點(diǎn)。
“落后者”的例子并不少，比如 Slack 和 HipChat， GitHub 和 Atlassian，Spotify 和 Pandora。
如果你執著(zhù)于追求獨特，那就說(shuō)明你偏航了。創(chuàng )業(yè)的關(guān)鍵在于生存與成長(cháng)，創(chuàng )業(yè)的真理在于：如果你沒(méi)有用戶(hù)，再新奇也無(wú)濟于事。
“There are no original ideas. But there are original executions.—— Luke Wroblewski”
除此之外，在軟件界里新奇也只是暫時(shí)的，不管你做什么最后都會(huì )被別人復制，而且比你做得更好。記�。盒缕媸菦](méi)有所有權的。
以上我們解釋了放下追求新奇的包袱所能帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值。這篇文章的目的在于教創(chuàng )業(yè)者如何減壓，接下來(lái)有必要講幾點(diǎn)抽象價(jià)值。
沒(méi)有哪個(gè)產(chǎn)品是獨一無(wú)二的。因此驅動(dòng)業(yè)務(wù)的唯一動(dòng)因是拓寬市場(chǎng)。市場(chǎng)變大對你和你的競爭對手都有利。某種意義上，你們都是同一條船上的人，而你應該慶幸自己獲得了這張船票。你的奮斗目標應該是與這些公司齊心協(xié)力增加市場(chǎng)需求，和他們互相了解，良性競爭。長(cháng)遠而言，你們是朋友，而不是敵人。
一旦你這么想了，你就不會(huì )把競爭看做是一場(chǎng)速度比賽了。你會(huì )意識到這其實(shí)是一場(chǎng)持久戰，關(guān)鍵在于保持穩定成長(cháng)。
這樣一來(lái)，你的負擔就會(huì )減少很多。如果你知道你的對手在做什么，而你的團隊一直在研發(fā)產(chǎn)品從未松懈，那你只要時(shí)刻關(guān)注外界需求并在恰當的時(shí)機做出反應就好了。你沒(méi)必要為了比新穎強行趕工。而如果你所有的競爭對手都在做同一套功能的話(huà)，你就不用擔心短期內的市場(chǎng)變動(dòng)了。
以上說(shuō)的這些可以有效幫你在創(chuàng )業(yè)初期減輕壓力，同時(shí)讓你集中精力去做更有價(jià)值的事情。而你狀態(tài)和觀(guān)念也自然會(huì )影響團隊里的每一個(gè)人。
中期階段：專(zhuān)注用戶(hù)的留存
你對競爭的恐懼無(wú)外乎就是兩種：
(1)你怕利潤減少(2)你怕客戶(hù)流失
比起前者，后者更為重要，因為沒(méi)有顧客談什么增加利潤?創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展到中期，應該已經(jīng)獲得了一定數量的穩定用戶(hù)，所以首要任務(wù)就是留住他們。
假設每個(gè)人都使用 Facebook 或 WhatsApp，那么你認為 Facebook 的下一步重點(diǎn)是什么?當然是客戶(hù)留存。
記�。浩髽I(yè)的終極目標是收入增長(cháng)，而非用戶(hù)數量增長(cháng)。當你的用戶(hù)開(kāi)始猶豫要不要離開(kāi)時(shí)，你需要想到新方法吸引他們留下，再將留存率變現。
實(shí)時(shí)監測用戶(hù)的留存
對大多數初創(chuàng )公司而言，將客戶(hù)的留存率提高到 5%(例如提高用戶(hù)支持率和產(chǎn)品黏性)遠比吸引 5% 的新用戶(hù)(例如花錢(qián)購買(mǎi)廣告，花時(shí)間搞業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā))要難的多。
購買(mǎi)廣告和擴展業(yè)務(wù)都是相對高風(fēng)險的決策，不少創(chuàng )業(yè)家一聽(tīng)這兩個(gè)詞就頭疼。但改善客服和產(chǎn)品功能則簡(jiǎn)單得多，而且幾乎零風(fēng)險。如果中期階段你的中心并不在這方面，那你就本末倒置了。
牛逼的創(chuàng )業(yè)者并不在意競爭，他們看重的是用戶(hù)。他們會(huì )往前看，而不是往旁邊看。
留存的威力
與不惜一切代價(jià)追求增長(cháng)相比，維系老用戶(hù)更為重要。如果一家創(chuàng )業(yè)公司的用戶(hù)流失率很低，那說(shuō)明這家公司的品牌主張深入人心，即使競爭對手推出了更好的產(chǎn)品，你的老用戶(hù)也不會(huì )因此拋棄你。
這樣忠實(shí)的品牌擁護者越多，你的產(chǎn)品就越有優(yōu)勢，競爭壓力也就越小。
當競爭對手推出顛覆性產(chǎn)品的時(shí)候，你需要做的只是妥善利用工程資源，聆聽(tīng)用戶(hù)意見(jiàn)。你無(wú)需做艱難的市場(chǎng)開(kāi)辟，因為競爭對手已經(jīng)替你確認了市場(chǎng)需求并鋪好了路。你不妨做個(gè)市場(chǎng)的后進(jìn)者，從先行者身上吸取經(jīng)驗即可。(蘋(píng)果公司就是這類(lèi)市場(chǎng)策略的業(yè)界典范)
如果你沒(méi)有好好利用這段時(shí)間，那你的企業(yè)就會(huì )變成了一個(gè)行動(dòng)遲緩的龐然大物等待淘汰了。
創(chuàng )業(yè)者擔心的競爭并沒(méi)有讓他們走向滅亡，理解這一點(diǎn)非常關(guān)鍵：創(chuàng )業(yè)公司不會(huì )因為競爭對手出其不意的打擊而一夜暴斃，但是卻會(huì )因為對市場(chǎng)遲鈍而慢慢死掉。想到這一點(diǎn)，創(chuàng )業(yè)者是不是可以放心不少。因為它意味著(zhù)你不用每天早晨醒來(lái)、周末，假期里，始終處于高警戒狀態(tài);相反，你只需要確保始終對市場(chǎng)保持敏感就好并對變化作出反應就好。
下面這句話(huà)是我的核心觀(guān)點(diǎn)：
明確自己要做什么，但不急于馬上開(kāi)始。不要把自己逼死在創(chuàng )業(yè)這場(chǎng)廝殺里，要保持平和的心態(tài)。
長(cháng)期目標：關(guān)注品牌
關(guān)注品牌就是加強用戶(hù)留存。打造品牌讓留存問(wèn)題從有形(優(yōu)化產(chǎn)品)過(guò)渡到了無(wú)形(品牌的親和力)。
我很喜歡《從0到1》里面的一句話(huà)：“所有企業(yè)都對自己的品牌具有內在的壟斷性。”說(shuō)到共享型食宿你就會(huì )想到“Airbnb”，提到團隊協(xié)作工具，我們想到的一定是“Slack”。
所以，無(wú)論你決定自己的品牌要傳達什么，它所代表的一定是競爭對手拿不走的。競爭對手只能模仿你而且他們很可能以失敗告終因為當用戶(hù)看到赤裸裸的仿制品時(shí)，早就沒(méi)有感覺(jué)了。
除了提高用戶(hù)留存，打造品牌認知度的目標需要不斷強化，最終達到這樣一種境界：用戶(hù)在萬(wàn)不得已，選擇了競爭對手的時(shí)候會(huì )有不適感。你得讓他們感覺(jué)，換了產(chǎn)品，他們就失去了部分身份特征。
你需要讓自己的企業(yè)達到這樣一種境界：面對競爭對手推出的新功能，你的用戶(hù)的反應是這樣的：“這個(gè)新出的功能太炫了吧，不過(guò)……我還是等他家也推出這個(gè)功能吧。希望能快點(diǎn)，不過(guò)沒(méi)有也沒(méi)關(guān)系，他家的產(chǎn)品在其他方面很好啊。”
MailChimp 就是這樣一個(gè)具有強大品牌認知的例子。從企業(yè)視覺(jué)識別到用戶(hù)體驗，MailChimp 成功樹(shù)立了第一無(wú)二的市場(chǎng)地位。哪怕有勁敵出現，會(huì )有多少用戶(hù)在短期內棄用 MailChimp?答案是幾乎沒(méi)有。
你需要記住的是(劃重點(diǎn)啦)：
根據企業(yè)所處階段判斷所面臨的緊迫問(wèn)題，通過(guò)解決這些問(wèn)題消除你的焦慮。
你的公司并非獨一無(wú)二，永遠不要有這種錯覺(jué)。你只是在和許多競爭對手一道參與市場(chǎng)需求的拓展而已。競爭體系是一個(gè)活的有機體，和你一樣具有適應能力，它將以某種形式永遠存在。
維持用戶(hù)的留存是王道。每一天爭取拿下一塊市場(chǎng)，這塊市場(chǎng)相當于你的大家庭，讓你的用戶(hù)有歸屬感。健康的家庭永遠存在，不會(huì )消失。
品牌塑造就是鞏固用戶(hù)。如果你的品牌成了用戶(hù)個(gè)人身份的一部分，他們就不忍心離開(kāi)你了。
最后，消化消化以上這些結論，掌握好自己的節奏，保持一部分焦慮，但不要被壓力所吞噬。
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