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對創(chuàng )業(yè)團隊的選擇和看法

時(shí)間:2023-10-15 07:49:28 秀雯 如何創(chuàng )業(yè) 我要投稿
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對創(chuàng )業(yè)團隊的選擇和看法

  在我們中國,每7分鐘就會(huì )有一家創(chuàng )業(yè)公司誕生,其研發(fā)支出位居全球第二,同時(shí)也是全球第二大創(chuàng )業(yè)公司市場(chǎng)。但是,創(chuàng )業(yè)團隊要發(fā)展,管理很重要。下面小編為您帶來(lái)對創(chuàng )業(yè)團隊的選擇和看法!

  對創(chuàng )業(yè)團隊的選擇和看法:

  第一,是個(gè)好人,品質(zhì)不錯的人

  剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè),沒(méi)那么多經(jīng)驗或精力去正規及約束,更多的是激情和自發(fā)。如果是成天防著(zhù)對方:那最好就別玩。

  第二,互補性很強的人

  ---人有所長(cháng),必有所短。選擇的時(shí)候要看清其長(cháng),以后也要學(xué)會(huì )包容對方的短。

  ---不是選互補性的人,往往是臭味相投的。這里說(shuō)的是性格,不是價(jià)值觀(guān)。

  ---所謂取長(cháng)補短,是取別人的長(cháng)補自己的短,此為創(chuàng )業(yè)團隊的真正價(jià)值。

  ---長(cháng)城不是一人筑成。想做出點(diǎn)成績(jì),就得有做事情的開(kāi)放心態(tài)。

  第三,能溝通的人

  ---企業(yè)是個(gè)利益共同體,不是家,是件嚴肅的事情。雙方都有責任主動(dòng)的去溝通。

  ---中國人的個(gè)性是相對含畜謙虛,常常有話(huà)說(shuō)三分,所以溝通的空間相對大。

  ---凡事不要見(jiàn)面無(wú)聲,面后有聲。這往往是雙方的因素,但肯定有一方是主導。

  ---誤會(huì )的產(chǎn)生往往是:誤認為別人應該會(huì )理解或明白我。解決誤會(huì )的最佳辦法是主動(dòng)溝通及多溝通。

  ---觀(guān)點(diǎn)和想法就如盲人摸象,各人有各人的點(diǎn),吵架也是必然的,是好事。團隊更有價(jià)值,也是因為存在不同的點(diǎn)。

  第四,能共同承擔責任的人

  ---創(chuàng )業(yè)是一個(gè)不斷犯錯,不斷學(xué)習改過(guò)的過(guò)程。不僅是自己犯錯,還有創(chuàng )業(yè)團隊里頭的任何人。要有準備及有責任為自己及團隊成員的過(guò)錯買(mǎi)單。誰(shuí)讓我們想創(chuàng )業(yè)呢。

  ---在賠錢(qián)和賺錢(qián)的時(shí)候,都是我們的時(shí)候。

  ---中止合作并不是可怕的事情,話(huà)說(shuō)清就行,最怕的是占著(zhù)毛坑,又不想負責任的。

  ---合伙創(chuàng )業(yè)是取長(cháng)補短,資源共享,共同努力和互相依靠。

  拓展:

  在我們中國,每7分鐘就會(huì )有一家創(chuàng )業(yè)公司誕生,其研發(fā)支出位居全球第二,同時(shí)也是全球第二大創(chuàng )業(yè)公司市場(chǎng)。但是,創(chuàng )業(yè)團隊要發(fā)展,管理很重要:

  創(chuàng )業(yè)初期,股權不能分散

  民營(yíng)企業(yè),創(chuàng )業(yè)初期,股權一定不能分散。到一定規模之后,可以股權分散,尤其上市之后,股權更應該要分散。但是,中國的民族特性決定了,早期的時(shí)候,在創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候,不能搞像五個(gè)哥們兒,每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會(huì )斗爭,只要情況一好轉,如果公司小的時(shí)候、沒(méi)賺錢(qián)的時(shí)候,大家都很好,如果一賺錢(qián)了,內部就很容易分裂。

  團隊對領(lǐng)導人也有考驗

  一個(gè)團隊好不好,首先作為核心人物你的老板做得正不正,你做得不正,這個(gè)團隊肯定會(huì )散掉。首先他們會(huì )觀(guān)察你,第一你是不是一個(gè)斤斤計較的一個(gè)人,你大不大度,如果是一個(gè)小肚雞腸的人,一有風(fēng)吹草動(dòng),肯定就會(huì )離你而去。

  第二點(diǎn)你對人真不真誠,你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠,你會(huì )在你的言行上表現出來(lái)。

  我自我感覺(jué),我的缺點(diǎn)很多,但我對我的部下很真誠,這樣彼此容易建立一種信任。

  弄明白員工為什么要跟你干

  要琢磨員工,他為什么要跟著(zhù)我干?

  感情有時(shí)候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著(zhù)你干主要追求什么?要仔細羅列,能羅列出幾十點(diǎn),但我認為其中兩點(diǎn)是最重要的:第一點(diǎn)收入,他個(gè)人是否改善,這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒,包括我第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候,老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè),事實(shí)上是不對的。

  我覺(jué)得作為一個(gè)老板心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說(shuō)出來(lái),他憑什么跟著(zhù)我干,就是為了錢(qián)。

  為了錢(qián)這是很正當的,我跟你干,我要獲得一個(gè)好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當,就可以放在桌面上去說(shuō),在條件允許的時(shí)候應該滿(mǎn)足他,他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬,所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢(qián)一定要給他拿,除了正常該拿的錢(qián)之外,如果他有貢獻的話(huà)你還是要給特殊的收益,這是第一點(diǎn)。

  第二個(gè)追求是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現,這個(gè)跟之前我說(shuō)的事業(yè)心相關(guān),他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現得到上級、同事以及同行的認可,你就要創(chuàng )造這樣一個(gè)環(huán)境,這樣一個(gè)條件,你要給他搭舞臺。

  選人標準:又紅又專(zhuān)

  紅,指人品好;專(zhuān),指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的,其實(shí)任何一個(gè)團隊,你在周?chē)胰,都是能找到合適的人的,又紅又專(zhuān)的人都是能找到的。

  紅,我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗的人,其實(shí)他的人品早期還是能看出來(lái)的;專(zhuān),其實(shí)很大部分跟培養有關(guān)。

  你如果給他放那個(gè)位置,卻不授權給他,那他永遠專(zhuān)不了。你要把他放在那個(gè)位置上,還要授權給他,然后就培養他。

  當然我有一個(gè)特點(diǎn),其實(shí)我挺保守的。

  一般關(guān)鍵崗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人,跟隨我差不多都在15年以上。這種人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已經(jīng)很清楚了,紅的問(wèn)題自然解決了。

  對干部充分授權

  讓最了解情況的人有決策權。

  像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候,沒(méi)有出現一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒(méi)出一個(gè)叛徒,我覺(jué)得這與我們這條有關(guān)。

  真正的巨人干部沒(méi)有出來(lái)說(shuō)過(guò)對巨人不利的話(huà)的,這與這些干部得到充分授權有相當關(guān)系。充分授權不光是為了這一點(diǎn),另外一點(diǎn),公司工作效率會(huì )提高,一個(gè)企業(yè)在人數不變的情況下,作出的貢獻更高。

  過(guò)去我們管全國市場(chǎng),月銷(xiāo)售額在三四千萬(wàn)的時(shí)候,總部有300多人從事管理。

  現在一年有10多億的銷(xiāo)售額,我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè),但是管得也非常好,但每個(gè)人他都有權力。

  一個(gè)人干幾個(gè)人的活,他又有權力,又拿兩個(gè)人工資,所以他也開(kāi)心,效率又高。

  要允許下面的人犯錯誤

  用人,他可能是70分,我可能是90分,我授權的時(shí)候,我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受,我也能忍受。

  比如我前面說(shuō)的保健酒,我看到就不行。這個(gè)做是能做,但是我總覺(jué)得,最后這塊的利潤對公司的貢獻,比腦白金會(huì )小很多。

  雖然我覺(jué)得不行,但是決策權在他們。最后他們就做了,當然也不能說(shuō)是失敗的,但是也不能說(shuō)是成功,所以他們自己后來(lái)也覺(jué)得我當時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。

  多引進(jìn)戰術(shù)人才,少引進(jìn)戰略人才

  企業(yè)制定戰略的人不需要很多,如果一個(gè)企業(yè)制定戰略的人太多,就會(huì )整天在一起夸夸其談。

  制定戰略的人是誰(shuí)呢?就是公司董事長(cháng),他定的。然后他負責到處打聽(tīng)消息,開(kāi)拓知識面;如去讀書(shū),今天跑這個(gè)經(jīng)濟學(xué)家去聽(tīng),明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個(gè)顧問(wèn)或高層人員,進(jìn)行培養。

  我曾經(jīng)培養過(guò)很多戰略人才,但后來(lái)都離開(kāi)了。

  往往水平不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)的,沒(méi)辦法證實(shí)的。而戰術(shù)問(wèn)題是,你做得出來(lái)就是做得出,你做不出來(lái)就是不會(huì )做。

  只認功勞不認苦勞

  苦勞對一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻的,它不會(huì )帶來(lái)任何利潤。但是中國的文化里面呢,這個(gè)傳統就經(jīng)常說(shuō),我沒(méi)有功勞還有苦勞呢。

  所以你要把這句話(huà)明確地提出來(lái),我們企業(yè)只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之后,這樣企業(yè)的效率自然就會(huì )高。

  做不到不要說(shuō),說(shuō)了一定要做到

  這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說(shuō)大話(huà),尤其是下級對上級說(shuō)大話(huà),也有上級對下級說(shuō)大話(huà)。在這樣的氣氛下,這個(gè)企業(yè)的上下級之間就沒(méi)有信任,不信任,時(shí)間長(cháng)了必然會(huì )是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。

  一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來(lái),作為口號來(lái)提,每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候,報下個(gè)月我要完成多少銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候,他會(huì )慎重,我們情愿他少報一點(diǎn),但是你報了多少就一定要完成。所以這樣,一個(gè)公司下對上,上對下,一旦這個(gè)氛圍建立好之后,這個(gè)氛圍也是很健康的。

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