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從小市場(chǎng)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)
所有偉大的、成功的創(chuàng )業(yè)公司都是從0到1，從小做起：做小市場(chǎng)、小試點(diǎn)、小團隊！下面是小編幫大家整理的從小市場(chǎng)開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
從小市場(chǎng)開(kāi)始創(chuàng )業(yè) 篇1
克里斯·安德森在2004年10月的《長(cháng)尾》一文中最早提出長(cháng)尾理論，安德森認為，長(cháng)尾理論所講述的是經(jīng)濟和文化正在從為數較少的主流產(chǎn)品和市場(chǎng)，向數量眾多的狹窄市場(chǎng)轉移的現象。由此，安德森發(fā)現，小眾的產(chǎn)品同主流的產(chǎn)品一樣，能散發(fā)出輝煌業(yè)績(jì)的經(jīng)濟魅力。如果把那些在傳統零售業(yè)中銷(xiāo)售量不佳的小眾產(chǎn)品全部聚集在一個(gè)寬廣的渠道平臺上，將能夠與已有的大型主流市場(chǎng)相匹敵，甚至超過(guò)大型的主流市場(chǎng)。
事實(shí)上，小市場(chǎng)同樣蘊涵大商機，小市場(chǎng)也有龐大的購買(mǎi)力，它的潛力非常巨大。
耶穌就曾語(yǔ)重心長(cháng)地勸導世人：“你們要進(jìn)那窄門(mén)，通向毀滅的路總是寬廣的，因為路好走，人就很多；但通往生命意義的門(mén)總是很窄的，因為路難走，找到的人會(huì )很少�！瘪R云深諳此道，他的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷也正說(shuō)明了這一點(diǎn)。
馬云創(chuàng )造了阿里巴巴的B2B模式后，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界幾乎無(wú)人認同。它不僅不被中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界看好，也不被世界互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界看好。華爾街不看好它，哈佛不看好它，甚至一度把它當做失敗的案例。因為人們怎么也無(wú)法看到、無(wú)法想到這個(gè)模式能夠盈利，它的市場(chǎng)小到幾乎沒(méi)有市場(chǎng)。但是馬云不但善于創(chuàng )新，而且還堅定執著(zhù)。他對自己的判斷充滿(mǎn)信心，對自己的創(chuàng )新模式充滿(mǎn)信心。
幾年之后，阿里巴巴成為世界最大的B2B網(wǎng)站。事實(shí)證明，馬云的阿里巴巴B2B模式是成功的。在長(cháng)達12年的創(chuàng )業(yè)生涯中，馬云不斷創(chuàng )新。他用長(cháng)遠的'眼光，從小市場(chǎng)做起，先后創(chuàng )造了中國黃頁(yè)模式、阿里巴巴B2B模式、淘寶模式、支付寶模式。所有這些模式都被實(shí)踐證明是成功的。
在日本，和松下電器的松下幸之助、豐田汽車(chē)的豐田英二齊名的企業(yè)巨頭，被譽(yù)為“企業(yè)之神”的企業(yè)家坪內壽夫，他的創(chuàng )業(yè)歷程也是從小市場(chǎng)開(kāi)始的。
1950年春，坪內壽夫費盡艱辛開(kāi)辦了松山劇場(chǎng)。雖然劇場(chǎng)不大，但連日賓客盈門(mén)。漸漸地，坪內壽夫的劇場(chǎng)開(kāi)始盈利了。
1952年，坪內壽夫終于等來(lái)了一個(gè)千載難逢的機會(huì )——坪內壽夫接管了瀨戶(hù)內海的來(lái)島造船廠(chǎng)。由于剛經(jīng)歷過(guò)二戰的創(chuàng )傷，日本經(jīng)濟百廢待興，但是一大批船造出來(lái)后，買(mǎi)主雖然很需要，卻是實(shí)在買(mǎi)不起。坪內壽夫決定，只要每月按期付款，船就可以讓買(mǎi)主使用。就這樣，幾年下來(lái)，這些滿(mǎn)載貨物的船航行在大海上，成了瀨戶(hù)內海的主角。坪內壽夫的事業(yè)也越來(lái)越大。
坪內壽夫的成功經(jīng)歷讓更多創(chuàng )業(yè)者明白，小市場(chǎng)同樣能夠做強做大。在日本的《讀賣(mài)新聞》上，坪內壽夫提醒創(chuàng )業(yè)者：“大多數初創(chuàng )企業(yè)的發(fā)展歷程就是一個(gè)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)的過(guò)程。很多創(chuàng )業(yè)者一開(kāi)始就期望有一個(gè)高起點(diǎn)的企業(yè)，讓自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)上橫沖直撞，風(fēng)風(fēng)光光地占有可觀(guān)的市場(chǎng)份額。很可惜，這只不過(guò)是一種不切實(shí)際、近乎浪漫的天真幻想。而事實(shí)上，只要能夠準確地切入一個(gè)小小的縫隙市場(chǎng)，那么這個(gè)企業(yè)將快速地發(fā)展�！�
從小市場(chǎng)開(kāi)始創(chuàng )業(yè) 篇2
一、做小市場(chǎng)。
做小市場(chǎng)，才有埋頭成長(cháng)的機會(huì )，才有低調發(fā)展的可能，才有成功逆襲的概率！滴滴是從程維打不著(zhù)出租車(chē)開(kāi)始起步的，OFO是從北大校園公共租賃自行車(chē)開(kāi)始的，餓了嗎是從給上海交大學(xué)生送餐開(kāi)始的，Facebook最初的靈感是來(lái)自于美國學(xué)生想著(zhù)相互交流照片和聯(lián)系方式……
我們當年做軟件創(chuàng )業(yè)，夢(mèng)想很大，落地很小，盯著(zhù)一個(gè)非常小的、很不引人注意的邊緣領(lǐng)域進(jìn)行聚焦，然后不斷升級、強化、堅持，等到行業(yè)巨頭發(fā)現這個(gè)市場(chǎng)比較大了，他們想介入的時(shí)候，我們已經(jīng)在這個(gè)細分領(lǐng)域占據了制高點(diǎn)。因為我們軟件的程序架構、開(kāi)發(fā)語(yǔ)言和數據庫與行業(yè)巨頭正好錯開(kāi)，行業(yè)巨頭無(wú)法舍棄幾十年累積下來(lái)的產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、市場(chǎng)、客戶(hù)，只能是用傳統技術(shù)來(lái)硬夯我們，但是我們的大勢已經(jīng)形成，并不斷搶占傳統軟件的市場(chǎng)份額。
二、做小試點(diǎn)。
做小試點(diǎn)。創(chuàng )業(yè)公司的模式是很不確定的，只能不斷的通過(guò)實(shí)踐來(lái)驗證和調整完善。而創(chuàng )業(yè)公司本身的資金和人力又是很不夠的，這就逼迫我們不斷的做各種小試點(diǎn)，小范圍的試點(diǎn)、小成本的試點(diǎn)�？焖俚�.試點(diǎn)，一旦試點(diǎn)不行，立馬停止下來(lái)，復盤(pán)總結，再找新的試點(diǎn)方案，然后不斷的重復、實(shí)踐、檢驗，循環(huán)下來(lái)。直到小的試點(diǎn)成功了，那么立馬進(jìn)行更大程度的試點(diǎn)，然后不斷驗證成功各種試點(diǎn)，逐步復制擴大試點(diǎn)的力度和范圍，直至最后形成創(chuàng )業(yè)公司獨有的一套商業(yè)模式、營(yíng)銷(xiāo)模式，確定下來(lái)，3-5年不變甚至幾十年不變。最終成為偉大的創(chuàng )業(yè)公司！
我在每一家公司，不管是創(chuàng )業(yè)公司還是成熟公司，都特別喜歡去一線(xiàn)，多看多做試點(diǎn)。我在上一家創(chuàng )業(yè)公司，曾經(jīng)在3年多時(shí)間內，試點(diǎn)各類(lèi)活動(dòng)/模式400多次，都是各種小試點(diǎn)，低成本、小范圍、邏輯上可以快速復制的試點(diǎn)，就是為了找到更符合我們公司的一套行之有效的商業(yè)模式！很幸運，我們最終也確實(shí)找到了一套好的模式，雖然這中間經(jīng)歷了無(wú)數多的痛楚和公司內外很多人的關(guān)注、猜疑、否定！
三、做小團隊。
做小團隊。這是每個(gè)創(chuàng )業(yè)公司都應該做到的、也是可以做到的！因為是創(chuàng )業(yè)公司，前期盈利模式、行業(yè)聚焦都不確定；而且，真要是招一個(gè)大的團隊進(jìn)來(lái)，做什么都不清楚，天天白花工資，只見(jiàn)投入不見(jiàn)收入，大家大眼瞪小眼，那就真的是“有錢(qián)騷包、傻瓜一個(gè)”了！
做小團隊對創(chuàng )業(yè)公司特別合適。人少，凝聚力強，執行力強，做各種小試點(diǎn)都是全力以赴，一個(gè)小試點(diǎn)失敗了，立馬就可以復盤(pán)總結，然后再做下一個(gè)小試點(diǎn)，天天忙碌而快活著(zhù)，成長(cháng)性也快！小團隊都是扁平化、一條心，沒(méi)有大企業(yè)的那些條條框框、派系之爭。
我們在創(chuàng )業(yè)公司，經(jīng)常性說(shuō)一句話(huà)：“老帥強將新兵”，老帥就是創(chuàng )始人/合伙人，親自上陣；強將就是1-2個(gè)有一些工作經(jīng)驗的員工，“矮子里面找高個(gè)的”，一旦創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展起來(lái)，這些強將就會(huì )在行業(yè)內外都有非常高的知名度，類(lèi)似阿里鐵軍，一旦功成名就，每個(gè)人都是行業(yè)翹楚；“新兵”就說(shuō)新人，甚至大量招募大學(xué)生實(shí)習生、在校生，主要就是因為創(chuàng )業(yè)公司沒(méi)錢(qián)，要省錢(qián)，還要多找一些有潛力、有沖勁的年輕人。
我們從不招高薪員工，即使后期融資了、獲得了更多發(fā)展，我們也是適中的底薪+績(jì)效/期權獎勵。減少固定的人力成本支出，可以給予更多的股權期權激勵，但是這個(gè)未來(lái)的預期收益需要大家去拼，去博，才能有未來(lái)的超預期收益！
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