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創(chuàng )業(yè)公司成長(cháng)之痛
你以為創(chuàng )業(yè)公司融到資、招到人就萬(wàn)事大吉了嗎?作為一個(gè)CEO，你將帶領(lǐng)你的團隊度過(guò)更重要甚至更艱難的階段——創(chuàng )業(yè)成長(cháng)期。
清流資本在上周日重磅推出了夢(mèng)秋親自上陣的“講武堂”培訓，主要從人員擴充后的組織結構建設、空降高管的落地和融入、激勵機制搭建等幾個(gè)方面入手，手把手教創(chuàng )業(yè)公司如何克服成長(cháng)之痛。
請您在閱讀過(guò)程中請把這句話(huà)銘記于心：“CEO是最終決策者，不要幻想做好人，更不要逃避做決策“。
01 人員擴充后的組織結構
人員擴充是為了提高公司的工作效率，隨著(zhù)人員的增加需要用更有效的組織結構來(lái)進(jìn)行公司管理。采用什么樣的組織結構最有效率，CEO要先回答當前公司最關(guān)鍵的目標是什么。無(wú)論是項目制、職能制還是矩陣式組織結構都需要有配套的管理措施。
天下武功唯快不破，最初在公司從0到1的過(guò)程中，當然是越快越好，不同職能的同事組成一個(gè)項目組一起工作是最快速的。但是，CEO在公司的成長(cháng)階段要考慮這個(gè)階段公司的目標是事情做的越快越好，還是完成的質(zhì)量越高越好。項目制的組織結構在公司規模越來(lái)越大后可能會(huì )碰到一些瓶頸。例如，員工工作碎片化，個(gè)人成長(cháng)有限，同時(shí)，資源的沉淀和共享也是一個(gè)問(wèn)題。而且，公司成長(cháng)期，不論是CEO對公司的預期、還是客戶(hù)對公司的預期，可能都不是片面的追求“快”了，這個(gè)時(shí)候的人員組織結構就可以考慮引入職能制了。
職能制就是將公司分為各職能部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都是很專(zhuān)業(yè)的人在做事，讓每個(gè)人把事情做到極致，但同時(shí)也需要跨部門(mén)進(jìn)行項目合作，這樣就形成了一個(gè)矩陣。矩陣式管理，在公司發(fā)展的不同階段也是有不同的偏向性的，項目制和職能制哪一塊更側重也是要根據公司發(fā)展階段不用有傾向性選擇的，CEO需要明確矩陣的劃分是符合公司當下的關(guān)鍵目標。
公司的組織架構需要配套一系列的具體管理措施，大體上來(lái)說(shuō)，配套管理措施主要有三項：跨部門(mén)的資源協(xié)調機制，跨部門(mén)的人才流動(dòng)機制，跨部門(mén)的KPI共享機制。
跨部門(mén)的資源協(xié)調機制
主要解決業(yè)務(wù)推進(jìn)過(guò)程中的資源協(xié)調問(wèn)題，例如，產(chǎn)品和技術(shù)團隊的人員配比，市場(chǎng)推廣資源的分配等，要避免出現“會(huì )哭的孩子有奶吃”的情況。因此公司需要設定統一的跨部門(mén)資源協(xié)調機制。在這一機制下，CEO要保持清晰的頭腦，合理分配公司資源。
跨部門(mén)的人才流動(dòng)機制
在團隊管理過(guò)程中要有一個(gè)人員流動(dòng)機制，項目之間、部門(mén)之間要允許調崗，公司要給大家這樣一個(gè)流動(dòng)的通道�？绮块T(mén)的人才流動(dòng)有助于人才的培養、保留和發(fā)展。
跨部門(mén)的KPI共享機制
考慮到一個(gè)人可能同時(shí)參與多個(gè)項目組的情況，完成公司的整體目標需要各部門(mén)之間的配合，那就不能單單只是看一個(gè)部門(mén)/項目的KPI了，不同項目負責人之間的KPI要做到共享。要做好跨部門(mén)的KPI共享機制，CEO要清楚當下什么事情最重要，再基于此樹(shù)立一個(gè)共同的奮斗目標，然后再形成對應的共享KPI。
2 空降高管的落地和融入
“疑人不用，用人不疑”，需要給空降高管一個(gè)完備的考核期，空降高管到底是激活團隊的“鯰魚(yú)”，還是破壞性極強的“鯊魚(yú)”，空降高管是否能夠勝任其所在崗位，CEO要做出自己的判斷。
首先，CEO一定要考慮清楚是否真的需要空降高管，不要單純?yōu)榱颂嵘颈聘裾幸恍┍尘捌恋娜恕，F實(shí)情況應該是在公司內部缺少具備某種能力的人才，而團隊又很難在短時(shí)間內補足這種缺失的情況下，才去考慮空降高管，由他為團隊帶來(lái)新的想法、資源和工作方式，補足現有團隊的能力短板。
空降高管是否能夠勝任不是通過(guò)幾次面試就能判斷的，需要一個(gè)完備的考核期去觀(guān)察和驗證。業(yè)務(wù)上，CEO可以和高管一起定下三個(gè)月內要實(shí)現的目標，同時(shí)，也要給到高管相應的資源支持;團隊融入層面，三個(gè)月的磨合過(guò)程中CEO要判斷這個(gè)人的做事方式和文化是否符合公司整體發(fā)展的，空降高管到底是能帶來(lái)新的工作方式激活老團隊的“鯰魚(yú)”，還是會(huì )給公司文化以及整體工作方式帶來(lái)破壞的“鯊魚(yú)”。
CEO要做到“疑人不用，用人不疑”。在磨合期內，可能會(huì )有來(lái)自各方的不同“聲音”，只要一開(kāi)始談妥目標、空間和資源，三個(gè)月內就暫時(shí)對這些“聲音”失聰，甚至要主動(dòng)幫助空降的高管排除一些“雜音”。當然，磨合期的觀(guān)察過(guò)程中如果的確發(fā)現空降的高管不適合其所在崗位也可以提前止損。
3 激勵機制
激勵機制要根據公司業(yè)務(wù)上的目標來(lái)制定，CEO要清楚公司現階段最重要的目標以及衡量目標的數據項，推動(dòng)激勵機制的過(guò)程中要有合理的獎懲原則，切忌“雨露均沾”。
KPI的制定和分解
隨著(zhù)公司的發(fā)展，員工數量的增多，如何更好的增強團隊凝聚力和向心力，朝著(zhù)公司統一的目標努力，也是CEO面臨的一大挑戰。這個(gè)時(shí)候很多公司都會(huì )開(kāi)始引入KPI機制，但是要注意KPI只是為達成公司目標服務(wù)的工具，不能生搬硬套，更加要避免形式主義。
首先，CEO和智囊團要一起制定公司未來(lái)六個(gè)月最重要的目標，這里需要根據公司核心目標做出一些重要指標的取舍，不同階段的業(yè)務(wù)目標應該體現到公司的KPI設定中，要根據公司發(fā)展狀況定期review和調整KPI指標。
其次，KPI的核心是目標制定和自上而下的分解，每一個(gè)部門(mén)都要有自己的核心指標，這一核心指標還應細化拆解到個(gè)人目標，讓每一個(gè)一線(xiàn)員工知道自己做的事情和公司的業(yè)務(wù)是密切相關(guān)的。
員工激勵
激勵方面，不僅只是看員工的個(gè)人表現，也要和公司整體目標達成情況掛鉤。獎勵最忌雨露均沾，可以采用二八原則，切忌四六、五五的平均分配方式。業(yè)績(jì)好、工作態(tài)度好、對公司貢獻大的人多拿獎勵;對公司生負面影響的人不但沒(méi)有獎勵，甚至可以采取一定的懲罰措施。懲罰機制主要是抓典型，殺一儆百。創(chuàng )業(yè)公司設置獎懲機制也可以靈活些，不要單純的效仿大公司的模式。
打雞血和持續戰斗力的權衡
每個(gè)員工的成就感來(lái)源不同，對于公司來(lái)說(shuō)，有一個(gè)所有人都認可的目標才能促使員工有持續的戰斗力，所以，CEO需要想清楚公司的目標是什么，找到員工的“high點(diǎn)”，將公司目標和員工的“high點(diǎn)”聯(lián)系起來(lái)。
而打雞血的方法可以在某些沖刺任務(wù)中使用，但不能長(cháng)期使用。例如，設立沖刺任務(wù)的單項獎勵，給予員工階段性的成就感。
激勵機制可以幫助公司樹(shù)立和倡導企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)，CEO鼓勵什么樣的行為方式就獎勵什么樣的員工，同時(shí)也可以用懲罰措施明確公司的處事原則。創(chuàng )業(yè)艱辛，偶爾打一下雞血能夠提高戰斗力，但創(chuàng )業(yè)也是持久戰，員工持續戰斗力的激發(fā)才是長(cháng)遠之計，找準員工的“high點(diǎn)”是關(guān)鍵。
最后，小編來(lái)再次敲黑板為大家總結一下重點(diǎn)!
CEO要保持清醒的大腦，明白對公司成長(cháng)階段來(lái)說(shuō)最重要的是什么，一切決策都以最終結果對公司發(fā)展有利為前提。另外，要提醒各位CEO，想要做老好人的話(huà)就不要來(lái)創(chuàng )業(yè)了。
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