基業(yè)長(cháng)青讀書(shū)筆記范文3000字（精選3篇）
當細細品完一本名著(zhù)后，大家心中一定有很多感想，為此需要認真地寫(xiě)一寫(xiě)讀書(shū)筆記了。那么你真的懂得怎么寫(xiě)讀書(shū)筆記嗎？下面是小編為大家收集的基業(yè)長(cháng)青讀書(shū)筆記范文3000字（精選3篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
基業(yè)長(cháng)青讀書(shū)筆記1
1994年出版的《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)，被奉為西方管理圣經(jīng)之一。這不是一本描寫(xiě)能力卓越、高瞻遠矚的領(lǐng)導人的書(shū)，也與高瞻遠矚的產(chǎn)品概念、高瞻遠矚的產(chǎn)品或高瞻遠矚的市場(chǎng)分析無(wú)關(guān)，也不談?chuàng )碛心撤N公司展望。本書(shū)所談的問(wèn)題更為重要、長(cháng)久和真實(shí)。這是一本有關(guān)高瞻遠矚的公司的書(shū)。詹姆斯C柯林斯和杰里I波勒斯在《基業(yè)長(cháng)青》這本富有創(chuàng )造性的書(shū)中這樣寫(xiě)道。這兩位學(xué)者在斯坦福大學(xué)為期6年的研究項目中，以極其嚴格的標準挑選了18家卓越非凡、長(cháng)盛不衰的公司作為研究對象，收集和標定了包括組織、業(yè)務(wù)策略、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、管理、股東結構、文化、價(jià)值觀(guān)、政策和外在環(huán)境等九個(gè)幾乎涵蓋了企業(yè)所有層面的研究要素，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡，揭示企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的答案。
該書(shū)對我們大學(xué)生有所裨益嗎？毫無(wú)疑問(wèn)。當然適用，作者吉姆柯林斯回答，適用于任何形態(tài)的組織，只是形式可能有些差別。我們受雇于非盈利組織斯坦福大學(xué)，我們的發(fā)現在這所大學(xué)應用得很好，一家高瞻遠矚公司的經(jīng)理直接把這些構想用在他所屬的教堂
企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的準則是什么？在讀此書(shū)前，我聽(tīng)說(shuō)過(guò)，自己想過(guò)很多關(guān)鍵要素。譬如，優(yōu)秀的領(lǐng)導人，遠大的眼光，好的產(chǎn)品創(chuàng )意，嚴格的管理制度等，直到讀完此書(shū)，我才發(fā)現上面我提到的幾點(diǎn)都只是企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的準則表象而已�！痘鶚I(yè)長(cháng)青》這本數通過(guò)研究18家高瞻遠矚公司及與之對比的同行業(yè)普通大公司給出了一個(gè)讓人信服的答案�，F在我個(gè)人認為企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的準則就是明確企業(yè)的核心理念并為之持續奮斗，毫不松懈，持續到底。而且我認為《Built to Last》真是此書(shū)的一個(gè)完美書(shū)名。
下面讓我來(lái)帶領(lǐng)大家領(lǐng)略一下《基業(yè)長(cháng)青》的風(fēng)范。
造鐘，而不是報時(shí)。做企業(yè)是做什么？做產(chǎn)品？做組織結構？作為企業(yè)的領(lǐng)導人，你是否需要是一個(gè)才華橫溢的人？《基業(yè)長(cháng)青》通過(guò)對比告訴我們，做企業(yè)我們需要造鐘，而不是報時(shí)。鐘造好了，還怕時(shí)間不準么。擁有核心理念，創(chuàng )造自己的獨特風(fēng)范，并努力踐行，企業(yè)就會(huì )長(cháng)久的興盛下去。
利潤之上的追求。利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目標的手段，但是對很多高瞻遠矚公司來(lái)說(shuō)，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命。人活著(zhù)只為吃喝就沒(méi)什么意思，企業(yè)要追求利潤之上的東西才能長(cháng)久。
保存核心，刺激進(jìn)步。這是《基業(yè)常青》一書(shū)的最主要觀(guān)點(diǎn)，所謂核心，即組織的核心理念，柯林斯是如此來(lái)定義它的：
核心理念=核心價(jià)值觀(guān)+使命
核心價(jià)值觀(guān)=組織長(cháng)盛不衰的根本信條，不能為了短期權益而自毀立場(chǎng)。
使命=組織在賺錢(qián)之外存在的根本原因，地平線(xiàn)上恒久的指引明有意圖是好事，但是，把意圖轉換成具體是事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定是成為高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已。保存核心，刺激進(jìn)步，采取關(guān)鍵行動(dòng)，把意圖轉化為實(shí)際的做法，并不斷前行，這是造鐘的根本要義，也是企業(yè)前進(jìn)的具體方法。
膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結起來(lái)，這種光芒四射、動(dòng)人心弦、有型而高度集中的東西能夠激發(fā)團隊的力量。高瞻遠矚公司不認為膽大包天的目標是嘲笑諸神，只是他們從來(lái)不曾想到他們做不到他們決心要做的事情。此外，高瞻遠矚公司不會(huì )盲目追求任何隨意得來(lái)的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。
教派般的文化。要創(chuàng )建一個(gè)高瞻遠矚的公司，你不需要創(chuàng )造一個(gè)溫和或舒適的環(huán)境。就績(jì)效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要求比其它公司要嚴。在高瞻遠矚公司里只有兩類(lèi)員工，一類(lèi)高度認同企業(yè)共同理念，另一類(lèi)會(huì )顯得格格不入而不適應，所以高瞻遠矚公司盡管優(yōu)秀，但并不適合所有人在那里工作。高瞻遠矚公司在理念方面實(shí)施嚴格控制，同時(shí)在作業(yè)層面提供廣泛的自主性，鼓勵個(gè)人首創(chuàng )精神，正是兼容并蓄勝過(guò)非此即彼的典范。
擇強淘弱的進(jìn)化。企業(yè)是一個(gè)逐漸演進(jìn)的物種，進(jìn)化式進(jìn)步是未經(jīng)計劃的進(jìn)步。所以高瞻遠矚公司做哪種產(chǎn)品，投資哪個(gè)行業(yè)并不是關(guān)鍵，如果充分了解進(jìn)化過(guò)程，并刻意引為己用，這種過(guò)程可能是刺激進(jìn)步的有力方法。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更為努力。進(jìn)化式進(jìn)步的五大教訓：試一試，而且要快；接受必然會(huì )有的錯誤；采取小步驟；給員工所需的空間；健全機制構建滴答作響的時(shí)鐘。
自家成長(cháng)的經(jīng)理人。在高瞻遠矚公司總共1700年的歷史中，我們發(fā)現，只有四次外人直接任CEO的個(gè)別案例。高瞻遠矚公司與對照公司的最大差別不是領(lǐng)袖的素質(zhì)，而是優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，自己成長(cháng)的經(jīng)理人重要性正在于此。管理上的混亂多源于經(jīng)理人的混亂，有計劃的培養自家成長(cháng)的經(jīng)理人可以保持企業(yè)核心價(jià)值，追求遠超過(guò)任何領(lǐng)袖的任期的使命，讓企業(yè)迅猛前進(jìn)幾個(gè)世紀。
永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司的經(jīng)理們根本不接受在短期績(jì)效和長(cháng)期成功之間必須選擇其一的說(shuō)法。他們先為長(cháng)期努力，同時(shí)又擁有極為嚴格的短期標準自我要求。要想建立高瞻遠矚公司，必須長(cháng)期艱苦奮斗，成功永遠不是終點(diǎn)。永遠不夠好精神是出自于對高瞻遠矚公司共性品質(zhì)之一的提煉，是企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的一個(gè)必要條件。
起點(diǎn)的終點(diǎn)。丘吉爾說(shuō)過(guò)一句酷似繞口令的話(huà)：這不是終點(diǎn)，甚至不是終點(diǎn)的起點(diǎn)，但可能是起點(diǎn)的終點(diǎn)。讀完《基業(yè)長(cháng)青》的第十章，你就會(huì )明白這句話(huà)的含義，也會(huì )增加自己的智慧。
構建愿景。愿景是個(gè)很時(shí)髦的詞匯，也是最為濫用的詞匯之一，海航也有自己的愿景。一個(gè)構思良好的愿景包括兩個(gè)方面核心理念和未來(lái)前景。追求愿景意味著(zhù)實(shí)現組織和戰略的協(xié)調，用以保存核心理念，刺激進(jìn)步以實(shí)現展望中的未來(lái)。只有二者的協(xié)調才可以把夢(mèng)想變?yōu)楝F實(shí)，把美好的意愿辦成具體的現實(shí)。
《基業(yè)常青》在第二章結束后有一段比較有趣的插曲，叫做太極生兩儀。中國傳統的道家智慧也被吉姆柯林斯整合到了他的著(zhù)述之中，而我個(gè)人覺(jué)得這個(gè)外國人對中國傳統智慧的理解要遠比我們現在某些所謂的國學(xué)大師深刻得多。其中有一段講解給我留下了很深刻的印象：簡(jiǎn)單地說(shuō)，高瞻遠矚的公司不希望把陰和陽(yáng)混合成為灰色，成為既非至陰，也非至陽(yáng)、不清不楚圓圈，而是同時(shí)和隨時(shí)以陰和陽(yáng)區分目標。我們國家的教育，常常反對走極端，強調陰陽(yáng)調和、強調和稀泥，于是便有了中庸之道。但是，真正偉大的人物和組織，卻往往又是非常極端的實(shí)際情況和我們所宣揚的理論恰恰相反。因為陰陽(yáng)混合成灰色，只需善于妥協(xié)。而該至陰的地方則至陰，該至陽(yáng)的地方則至陽(yáng)，需要的則是分清陰陽(yáng)分布情況的智慧。妥協(xié)之心毫無(wú)技術(shù)含量，而分清陰陽(yáng)的智慧卻難能可貴。
即將結束這篇讀書(shū)報告時(shí)，我忽想起了黑帶高手的寓言。黑帶代表武學(xué)的頂尖，同時(shí)也代表開(kāi)始，代表無(wú)休止的磨練，奮斗和追求更高標準的歷程的起點(diǎn)。我在想，任何一個(gè)想要繼續前進(jìn)的人其實(shí)心里都知道：今天的成就只代表過(guò)去，來(lái)日方長(cháng)，磨難依然，奮斗依舊。
基業(yè)長(cháng)青讀書(shū)筆記2
這是一本引人入勝的管理書(shū)籍，在看到標題的時(shí)候我就在思考書(shū)中貫穿始終的一個(gè)問(wèn)題“基業(yè)如何長(cháng)青？”有意思的是，我學(xué)到了一個(gè)詞，那就是“高瞻遠矚”，正如書(shū)中給予的解答“這不是一本描寫(xiě)能力卓越，高瞻遠矚的領(lǐng)導人的書(shū)，也與高瞻遠矚的產(chǎn)品概念，高瞻遠矚的產(chǎn)品或高瞻遠矚的市場(chǎng)分析無(wú)關(guān)，也不談?chuàng )碛心撤N公司展望。本書(shū)所談的問(wèn)題更為重要、長(cháng)久和真實(shí)。這是一本關(guān)于高瞻遠矚公司的書(shū)�！币粋�(gè)高瞻遠矚的公司如何能夠長(cháng)青？那么什么才算是高瞻遠矚呢？又如何做到高瞻遠矚？帶著(zhù)這一系列問(wèn)題，我翻到了書(shū)本的.開(kāi)篇。
出人意料，在開(kāi)篇，作者給我們“糾正”了12個(gè)看似很有道理的“迷思”，而這些“迷思”和與之相反的事實(shí)卻令我更加的迷惑，而不知所措。迷惑往往比清晰更令人著(zhù)迷，我抱著(zhù)和作者一樣的探究情緒一起開(kāi)始了對那18家長(cháng)青基業(yè)的研究。
最讓我印象深刻的便是那一章“造鐘，而不是報時(shí)”。作者形象的做了一個(gè)比喻，擁有一個(gè)偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是"報時(shí)"；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是"造鐘"。
而這個(gè)比喻所揭示的便是，作為企業(yè)的領(lǐng)導人，你是否需要是一個(gè)才華橫溢擁有無(wú)窮個(gè)人魅力的領(lǐng)袖呢？一個(gè)公司或企業(yè)，它的產(chǎn)品，它的管理層人員，從長(cháng)遠來(lái)看，都不可能是一成不變的，人總會(huì )在歲月變遷中老去而更換，它的產(chǎn)品總會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)與時(shí)代的變更而調整，一個(gè)會(huì )“報時(shí)”的公司可能可以在一個(gè)時(shí)代里一批管理人員的帶領(lǐng)里將一種產(chǎn)品做得很好很出色，但是它并不能長(cháng)久，所以擁有一個(gè)精確的“報時(shí)人”并不能保證這個(gè)組織能夠長(cháng)青，而一個(gè)會(huì )“造鐘”的公司則不同，無(wú)論市場(chǎng)，人員，時(shí)代如何變化，它總可以做出調整來(lái)適應，從而立于不敗之地，經(jīng)久不衰，因為所造之鐘已經(jīng)擁有精確的走時(shí)規則，在變化的環(huán)境中保持微調甚至可以長(cháng)久不變。所以，建立一個(gè)基業(yè)，就應該像造鐘一樣，不能只想到當前怎么報準時(shí)間，還要想著(zhù)如何把鐘做得更完美，試想一下，當鐘造好了，還怕報時(shí)不準嗎？
在此，我引用書(shū)中的一句話(huà)：請記�。核械漠a(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構想，不論多么高瞻遠矚，終究會(huì )過(guò)時(shí)。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見(jiàn)得會(huì )過(guò)時(shí)，只要公司在現有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續改變和演進(jìn)，公司就不會(huì )過(guò)時(shí)。
造鐘，而不是報時(shí)。做企業(yè)是做什么？做產(chǎn)品？做組織結構？作為企業(yè)的領(lǐng)導人，你是否需要是一個(gè)才華橫溢的人？《基業(yè)長(cháng)青》通過(guò)對比告訴我們，做企業(yè)我們需要造鐘，而不是報時(shí)。鐘造好了，還怕時(shí)間不準么。擁有核心理念，創(chuàng )造自己的獨特風(fēng)范，并努力踐行，企業(yè)就會(huì )長(cháng)久的興盛下去。作者以美國建國為例，證明核心理念才是最后重要的。他這樣寫(xiě)道：“最重要的不是誰(shuí)當總統？誰(shuí)應該領(lǐng)導我們？誰(shuí)是我們當中最聰明的人？誰(shuí)是最好的國王？絕非如此！國家應該如何運作？我們應該制定什么指導方針和機制，以便創(chuàng )造我們夢(mèng)想的國家？”所以，公司領(lǐng)導人重要的不是個(gè)人魅力，而是給公司創(chuàng )建一套先進(jìn)的程序。書(shū)中為我們歸納出了“造鐘”的骨架，有這么幾點(diǎn)：愿景，核心價(jià)值與教派文化，以人為本以及永不滿(mǎn)足。
第一點(diǎn)，愿景與核心理念，也可以說(shuō)是目標與核心價(jià)值的結合。
書(shū)里在“利潤之上的追求”這一部分講了這樣的觀(guān)點(diǎn)。為什么公司的目示不能說(shuō)只是追求利潤，難道不是嗎？追求利潤最大化這確實(shí)是大部分公司的目的，沒(méi)有利潤它如何生存，如何長(cháng)青，如何高瞻遠矚呢？
我一開(kāi)始以為愿景這東西只是一種外在形象空喊的口號而已，即使是追求利潤最大化也總不能寫(xiě)成公司愿景招搖過(guò)市的吧。后來(lái)從這里得到它真正的意義所在。愿景其實(shí)更像是對整個(gè)組織未來(lái)的憧憬，記得在一次管理課上講師做關(guān)于愿景這一講座的時(shí)候談到，一個(gè)公司，如果它的目標它的核心價(jià)值僅僅就是追求利潤的話(huà)，那么，它的管理層人員就會(huì )只追求當前的利潤，反正他們也只在這樣一個(gè)公司做上幾任，自己能得到越多的利益越好，就算有什么意外的話(huà)大不子就走人。如果是這樣的話(huà)，企業(yè)如何能基業(yè)長(cháng)青。此外，這個(gè)愿景又不能太過(guò)于具體，對于未來(lái)的多變性的不確定使得過(guò)于具體的愿景變得無(wú)法實(shí)現，因此，愿景應該規定的是這個(gè)組織的大方向，正如一個(gè)軍隊的旗幟，指向何處，將士們就奔往何方！對于此，在現實(shí)生活中我深有體會(huì )。
第二點(diǎn)，核心價(jià)值與教派文化。
什么是企業(yè)的核心價(jià)值與企業(yè)文化？核心價(jià)值觀(guān)通常是指企業(yè)必需擁有的終極信念，是企業(yè)哲學(xué)中其起主導性的重要組成部分。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是指在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。做一個(gè)比喻的話(huà)，就像是企業(yè)的靈魂與血液一樣。它在企業(yè)的工作與決策中起一個(gè)指導和原則的作用與角色，也可以算是企業(yè)在招聘與用人的一個(gè)標準，在平時(shí)也是企業(yè)員工用之來(lái)激勵自己發(fā)展的方向與目標。所以它是具有不可改變性與不可發(fā)展性的。
一個(gè)高瞻遠矚的企業(yè)，它之所以能夠在更新?lián)Q代中長(cháng)盛不衰，即使換了管理人員，換了企業(yè)的名字，換了企業(yè)的產(chǎn)品，它還是那個(gè)企業(yè)沒(méi)變，就是因為它始終在傳承著(zhù)的核心價(jià)值與文化。只有如此，企業(yè)的處事原則，工作方式，員工素質(zhì)才可以傳承不變，從而讓企業(yè)經(jīng)久不衰。
這不禁令我想到了曾經(jīng)所在的社團，在社團發(fā)展中逐漸形成了“l(fā)earning&sharing”的核心價(jià)值觀(guān)，又有詳細的六點(diǎn)團隊文化，從而來(lái)指導著(zhù)每一位成員來(lái)塑造自己的素質(zhì)，也成為團隊工作中的指導與標準。團隊始終主動(dòng)學(xué)習新的技術(shù)和知識，在團隊中開(kāi)展分享講座，讀書(shū)交流會(huì )，注意信息的分享，反饋與溝通，守住學(xué)習型組織扁平化結構的原則。只要每一屆的人都有具備了這樣的素質(zhì)與核心理念，團隊就能始終保持一股向上的強大氣場(chǎng)，，從而才能夠不斷努力把工作完成得更出色，經(jīng)久不衰。
第三點(diǎn)，人才培養與“與人為本”的教派。
一個(gè)企業(yè)，它的大腦其實(shí)就是它的管理團隊，一個(gè)團隊的存在原因，是因為我們在造鐘，不是在報時(shí)。我們不是為了設計什么項目或“產(chǎn)品”，而是在“設計”這個(gè)團隊，這個(gè)環(huán)境。一切的目標都是在打造一個(gè)高瞻遠矚的團隊，為每一個(gè)成員提供一個(gè)良好的自我發(fā)展的穩定的環(huán)境。一個(gè)不管經(jīng)歷多少代不同的負責人都能夠長(cháng)盛不衰的優(yōu)秀團隊。應該將團隊塑造成一個(gè)具有高度適應能力的組織。這個(gè)組織擁有由根深蒂固的核心價(jià)值構成的"精神傳統"�？梢栽谝淮忠淮膱F隊成員之間流傳。
我想，這就是為什么一個(gè)企業(yè)，一個(gè)教派，一個(gè)組織，為什么會(huì )重視下一代人的培養，以及人文主義，以人為本的思想了。團隊里會(huì )開(kāi)展各種各樣的培訓與講座，會(huì )讓成員或者員工再深造，會(huì )在工作中由老成員去指導，其意義便在于此。一個(gè)管理團隊，它的人員會(huì )有改變，不同人員的管理風(fēng)格可能會(huì )不同，但是他們對于團隊的核心價(jià)值的認同是不會(huì )變的。
第四點(diǎn)，永不滿(mǎn)足。這是一種刺激進(jìn)步動(dòng)力，也是一種創(chuàng )新的意識。
首先一個(gè)企業(yè)要想長(cháng)盛不衰，就要學(xué)會(huì )適應時(shí)代變化，就像沃爾頓所說(shuō)的：“你不能只是繼續做以前行得通的事情，因為你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前面�！睂W(xué)會(huì )變化與革新，這就是創(chuàng )新。另外一點(diǎn)就是要追求進(jìn)步追求完美，同樣的工作或者類(lèi)似的工作，就要學(xué)會(huì )在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前車(chē)為鑒，從經(jīng)驗教訓中得到避免走彎路的啟示。所以企業(yè)才會(huì )有做年鑒的必要，做制度的必要。這兩樣東西，是用來(lái)將工作流程化，規范化，經(jīng)驗化的，有了它們的存在，企業(yè)才會(huì )將工作的效率提高，在同樣的工作中做得更出色更專(zhuān)業(yè)。另外就是危機意識，如果企業(yè)滿(mǎn)足于當前狀態(tài)，就容易停滯不前。在這一點(diǎn)上，波音就是一個(gè)很好的榜樣。波音采用一種我們稱(chēng)之為"敵人觀(guān)點(diǎn)"的規劃程序，為自己創(chuàng )造不安的感覺(jué)。做法是指派經(jīng)理人，假設他們是替競爭對手工作，以消滅波音為目標發(fā)展戰略，對手會(huì )利用波音的什么弱點(diǎn)？對手會(huì )依靠什么優(yōu)勢？什么市場(chǎng)可以輕易地侵占？然后，根據他們得到的答案，波音應如何應對？這就是一個(gè)很值得學(xué)習的做法。
窺一斑可見(jiàn)全豹，在這篇讀書(shū)心得中，我僅僅選取了其中的一小部分進(jìn)行心得分享，基業(yè)長(cháng)青值得我們細細去品讀，不論對于管理思維的啟發(fā)還是對于管理理念的傳播都具有很重要的意義。
基業(yè)長(cháng)青讀書(shū)筆記3
《基業(yè)長(cháng)青—企業(yè)永續經(jīng)營(yíng)的準則》是一本探討高瞻遠矚公司的書(shū)，它用大量的實(shí)例和數據為我們系統展示了高瞻遠矚公司長(cháng)期擁有杰出地位的根本要素。該書(shū)不同于一般的、市場(chǎng)上大多數的管理類(lèi)圖書(shū)，它超越了諸如戰略、研發(fā)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)等等管理技術(shù)層面的研究與討論，發(fā)現了杰出公司出類(lèi)拔萃的永恒品質(zhì)，對公司永葆卓越的根源見(jiàn)解獨到、剖析精辟，作者以?xún)?yōu)美流暢、富于激情的筆觸使我們確信，“創(chuàng )建一家恒久的偉大公司，一個(gè)真正值得長(cháng)青的基業(yè)，乃是崇高的使命”。
整部書(shū)圍繞打破“12個(gè)迷思”展開(kāi)，即：
迷思1、偉大的公司靠偉大的構想起家；
迷思2、高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領(lǐng)導者；
迷思3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；
迷思4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價(jià)值觀(guān)；
迷思5、唯一不變的是變動(dòng)；
迷思6、績(jì)優(yōu)公司事事謹慎；
迷思7、高瞻遠矚公司是每一個(gè)人的絕佳工作地點(diǎn)；
迷思8、最成功公司的最佳行動(dòng)都是來(lái)自高明、復雜的戰略規劃；迷思9、公司應禮聘外來(lái)的CEO才能刺激根本變革；
迷思10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；
迷思11、魚(yú)與熊掌不能兼得；
迷思12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
破除上述12個(gè)迷思，既是作者專(zhuān)注6年的企業(yè)研究的成果，更是18個(gè)高瞻遠矚公司優(yōu)秀特質(zhì)的無(wú)聲昭示。
就象龜兔賽跑寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時(shí)經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏(yíng)得長(cháng)距離的競賽。作者的研究表明：高瞻遠矚公司的領(lǐng)導者更加專(zhuān)注于建構一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖，他們追求的是制造時(shí)鐘，而不是成為報時(shí)人。擁有一個(gè)偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時(shí)”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一家高瞻遠矚公司的創(chuàng )建者通常是造鐘的人，而不是報時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)組織，一個(gè)會(huì )滴答走動(dòng)的時(shí)鐘，而不只是找對時(shí)機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構想打進(jìn)市場(chǎng)，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長(cháng)曲線(xiàn)；他們并非致力于取得高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是采取建筑大師的方法，致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)；他們努力的最大成果不是實(shí)質(zhì)地體現一個(gè)偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿(mǎn)足個(gè)人的自尊或累計個(gè)人的財富，他們最大的創(chuàng )造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻遠矚的公司往往并不是源自一種極為成功的創(chuàng )業(yè)產(chǎn)品、一個(gè)特別的科技和市場(chǎng)機會(huì )，而是一步一個(gè)腳印，持之以恒地積累，堅持把公司作為終極創(chuàng )造。這些讓人動(dòng)容的研究成果和感奮人心的表述，讓我們走出對“偉大構想”的困惑和對“魅力領(lǐng)袖”的迷信，充滿(mǎn)自信與期待地煥發(fā)創(chuàng )業(yè)的激情。
該書(shū)告訴我們，一個(gè)杰出的公司要有超越利潤的追求�！拔覀兊幕驹瓌t，從創(chuàng )辦人構思出來(lái)后一直維持不變，我們把核心價(jià)值觀(guān)和實(shí)務(wù)分得清清楚楚，核心價(jià)值觀(guān)不改變，但是實(shí)務(wù)做法可以改變，我們也清楚地表明：利潤雖然重要，卻不是公司存在的原因。公司是為了更基本的原因存在”（惠普前任CEO約翰·楊）。對優(yōu)秀的公司來(lái)說(shuō)，最重要的根本因素是指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價(jià)值觀(guān)和超越利潤的歸宿感。這種理念在長(cháng)期內是相當固定的�！白非笞畲罄麧櫋币幌虿皇歉哒斑h矚公司主要的動(dòng)力或首要目標，高瞻遠矚公司追求的是一組目標，賺錢(qián)只是之一，而且不見(jiàn)得是最重要的目標，在更多的情況下，他們把利潤理解為在核心理念驅動(dòng)下所從事事業(yè)的自然回報�；蛘哒f(shuō)，高瞻遠矚公司在追求利潤和股東財富的同時(shí)，同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利潤的目標并不主導一切，他們是在獲利的情況下追求目標的—同時(shí)達成兩種目標，也就是同時(shí)擁抱理念和利潤。這也恰恰證明了，一個(gè)偉大的、長(cháng)期成功的企業(yè)（公司）必須要承擔起社會(huì )責任，而絕不能僅僅追逐利潤。
書(shū)中闡述的一項有意思的研究結論是：“我們并未發(fā)現任何特別的理念內容和成為高瞻遠矚公司息息相關(guān)。研究表明，理念的真實(shí)性和公司持續一貫符合理念的程度要比理念的內容重要�！币簿褪钦f(shuō)，重要的不在于公司理念的內容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價(jià)值觀(guān)。高瞻遠矚公司不問(wèn)“我么應該珍視什么？”，只問(wèn)“我們究竟實(shí)際珍視的是什么？”。高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。這提示我們，一個(gè)公司的價(jià)值觀(guān)、使命等等理念，重要的不是是否有“創(chuàng )意”、是否“討人喜歡”，甚至是否“正確”，而在于是否真正能夠貫徹組織上下，“入腦入心入行”，真正指引和激勵公司的人！
關(guān)于公司的核心理念，除了“明確”和“固守”兩個(gè)要點(diǎn)外，很重要的還有“保持其塑造的力量”，這包括經(jīng)理人的培養和繼任規劃，即從內部人才中培養、提升和慎重選擇管理人才；也包括營(yíng)造“教派般的文化”，極為明確的自我認知、事業(yè)目的和要達到的目標，“熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義”，這些讓公司與員工間能夠相互選擇和提升，激發(fā)忠心、熱忱和崇高理想的過(guò)程中強化公司的核心理念，塑造出卓越的員工，而根本不容納那些不愿或不符合其確切標準的人。
一般來(lái)說(shuō)，變革與穩定、保守與勇猛往往構成沖突和矛盾，不能同時(shí)并存。在穩固核心理念的同時(shí)，卻要保持追求進(jìn)步的強大動(dòng)力，高瞻遠矚公司是如何做到的呢？答案是：高瞻遠矚公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法讓自己跳出困境，使他們能夠同時(shí)擁抱若干層面的兩個(gè)極端。他們堅持理想主義和務(wù)實(shí)主義的融合，他們愿意和善于調整可以改變和適應無(wú)損于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激進(jìn)步的心態(tài)創(chuàng )造有形機制，倡導“先驅精神”和“首創(chuàng )精神”，勇于投身“膽大包天”的目標，從事大膽、具有挑戰性而且經(jīng)常具有高風(fēng)險的任務(wù)和計劃，以激發(fā)進(jìn)步，實(shí)現超越。
而在另一方面，高瞻遠矚公司的大部分成功并不是起因于“先知先覺(jué)”的戰略規劃，而是依靠試驗、嘗試錯誤和機會(huì )主義，或者確切地說(shuō)，是靠運氣。這聽(tīng)來(lái)似乎有些難以置信，尤其是當我們學(xué)習了“戰略管理”，大講各種“策略”、“謀劃”之際。但高瞻遠矚公司進(jìn)步的兩種形態(tài)：膽大包天的目標+進(jìn)化式的進(jìn)步，是本書(shū)研究得出的可信結論。膽大包天目標帶來(lái)的進(jìn)步設計確定不疑的既定目標，而進(jìn)化式進(jìn)步則和不確定性有關(guān)，即多方嘗試、保存有用；膽大包天目標帶來(lái)的進(jìn)步是大膽的和跳躍式的，而進(jìn)化式進(jìn)步通常由漸進(jìn)式的小步驟或突變開(kāi)始，最后發(fā)展為經(jīng)常是意料之外的策略性轉變。這啟示我們，要保持公司的持久活力、蓬勃生機和不斷成長(cháng)，就要尊重首創(chuàng )精神，敢于嘗試、寬容失�。ㄉ踔潦恰俺种院恪钡氖。�，保持永不饜足的好奇心和對進(jìn)步的追求，遠離停滯和僵化，建立持續刺激和強化進(jìn)化式進(jìn)步的機制，“增生、變化，最強者生存、最弱者死亡”，保留有用的，拋棄無(wú)用的。
一個(gè)基業(yè)長(cháng)青的公司其最后的訣竅是“永不滿(mǎn)足的機制”�！叭绾巫晕腋倪M(jìn)，使明天做得比今天好”，他們把這個(gè)問(wèn)題看做生活方式，變成思想和行動(dòng)的習慣—持續改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結構，并且用有形的機制予以強化，激發(fā)對現狀的不滿(mǎn)及對自我的嚴格要求。高瞻遠矚公司最注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗對手是他們不斷自問(wèn)的附帶結果。不管他們多有成就，不管他們超前對手多遠，他們從來(lái)不認為自己已經(jīng)“做得夠好了”。這些論述使我們得以超越一般的“競爭”，告別自滿(mǎn)、懶惰、遲緩、膽怯和低效，唯有抱著(zhù)“永遠不夠好”的信念，永不言休地努力工作、追求進(jìn)步和持續地為未來(lái)努力奮斗，方能成就一番偉大的事業(yè)，建立長(cháng)久之功！
這不是終點(diǎn)，甚至不是終點(diǎn)的起點(diǎn)，但可能是起點(diǎn)的終點(diǎn)。
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