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財務(wù)管理人員應該具備哪些能力
擁有良好的財務(wù)技能不一定能創(chuàng )造出更為優(yōu)異的財務(wù)業(yè)績(jì);擁有MBA或者其他財會(huì )學(xué)位不一定能更有益于公司財務(wù)業(yè)績(jì)的改進(jìn);掌握金融、財會(huì )乃至經(jīng)濟的知識不一定能有助于整個(gè)公司價(jià)值的提升。而這種轉變就是我們現在所說(shuō)的，向具有財務(wù)領(lǐng)導力的財務(wù)管理者轉變，解決困惑的根源也在于財務(wù)領(lǐng)導力。
新名詞老問(wèn)題
財務(wù)領(lǐng)導力是一個(gè)近年來(lái)才出現的新名詞。有人認為，領(lǐng)導力通常是指獲得追隨者認同與忠誠的能力，從這個(gè)角度來(lái) 講，財務(wù)領(lǐng)導力也概莫能外。然而，作為一種特殊的領(lǐng)導力，財務(wù)領(lǐng)導力往往意味著(zhù)更多，至關(guān)重要的一點(diǎn)就是，領(lǐng)導者必須具有實(shí)現財務(wù)業(yè)績(jì)最大化的能力。
“‘財務(wù)領(lǐng)導力’這個(gè)詞在學(xué)術(shù)上還沒(méi)有公認的定義。”北京工商大學(xué)商學(xué)院楊有紅教授在談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)說(shuō)。而站在企業(yè)第一線(xiàn)的張克慧則表示，其實(shí)“財務(wù)領(lǐng)導力”只是一個(gè)問(wèn)題在逐步演化過(guò)程中的新提法，“原來(lái)都說(shuō)企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心是成本管 理，其實(shí)就是在說(shuō)財務(wù)領(lǐng)導力的問(wèn)題。我們傳統的財務(wù)管理是事后管理，實(shí)際上管理的作用很小，達不到管理企業(yè)的核心作用。”
作為學(xué)者楊有紅在談到財務(wù)領(lǐng)導力時(shí)認為，應該首先從理念上認識財務(wù)工作在一個(gè)企業(yè)中的引領(lǐng)作用，他說(shuō)，一個(gè)企 業(yè)的管理按職能劃分，有財務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、資源管理、生產(chǎn)研發(fā)管理等，而判斷一個(gè)企業(yè)的成敗其實(shí)就是看它財務(wù)指標的成功或失敗，這是由企業(yè)的使命決定的，我們必須要有這樣的一個(gè)理念。
加拿大注冊管理會(huì )計師孫家琪說(shuō)，我們之前所說(shuō)的會(huì )計其實(shí)是財務(wù)最低端的功能，而講到領(lǐng)導力，則已經(jīng)到了一定的 高度，公司要有一定規模，要有團隊，“惠而浦的財務(wù)總監曾對我說(shuō)，你年薪3萬(wàn)元時(shí)，就像外面坐的那些同事一樣，只是會(huì )計，當你年薪30萬(wàn)元時(shí)，是個(gè)財務(wù)經(jīng) 理，等到你年薪300萬(wàn)元的時(shí)候，就成了大公司的CFO，雖然都是財務(wù)，但做的事情是不一樣的。”孫家琪還說(shuō)，大部分財務(wù)人員的工作是獲取財務(wù)數據，確保數據的真實(shí)性、完整性和適時(shí)性，也就是我們通常所說(shuō)的記賬、做報表，而一個(gè)CFO是不做這些工作的，他所關(guān)注的是公司戰略層面的問(wèn)題，包括企業(yè)績(jì)效管理、內控和風(fēng)險管理、并購與重組、投融資管理等。“領(lǐng)導力是通過(guò)你的運作使公司增值，當企業(yè)需要融資的時(shí)候，你該怎么辦，抵押、借貸還是上市?你要判斷通過(guò)哪些手段去做，要給企業(yè)的整體方向上一個(gè)把控，領(lǐng)導力不光是帶團隊，更重要的是把公司帶到一個(gè)更高的層次。”
影響決策
北京CFO發(fā)展中心的郭良川則把財務(wù)領(lǐng)導力分為兩個(gè)方面：影響力和決策力，他認為CFO應該要影響公司的 CEO，影響董事會(huì )。
郭良川表示，現階段之所以要談財務(wù)領(lǐng)導力的問(wèn)題，主要是因為中國企業(yè)CFO們的生存環(huán)境并不是特別理想。這一點(diǎn)徐工集團的總會(huì )計師吳江龍也有同感，他說(shuō)自己曾研究過(guò)這個(gè)問(wèn)題，在發(fā)達國家中，歐美企業(yè)中的CFO是企業(yè)公認的二把手，日本的是三把手，但在中國企業(yè)中一直沒(méi)有這樣的共識，特別是上市公司，大多數企業(yè)的CFO都是排在最后的。
而張克慧則認為，其實(shí)關(guān)于財務(wù)領(lǐng)導力的問(wèn)題并不是領(lǐng)導不重視，而是財務(wù)人員自己的能力沒(méi)有達到。
除了這些內在的原因，孫家琪還談到了外部的因素，現階段之所以如此重視財務(wù)領(lǐng)導力的問(wèn)題，主要是受到金融危機 的影響。他說(shuō)那些全球頂級的金融機構之所以在一夜之間就破產(chǎn)、倒閉，它們的CFO難辭其咎，“如果你在開(kāi)始的時(shí)候能夠有準確的把握，有些事情一定不能夠 做，或者做到一定程度就要撤回來(lái)。過(guò)去國內很多企業(yè)，類(lèi)似這樣的戰略型工作主要是由公司的一把手來(lái)負責，但實(shí)際上這里面還有一個(gè)人應該有領(lǐng)導力，就是 CFO，不然這個(gè)企業(yè)會(huì )有非常大的財務(wù)風(fēng)險。”這里提到的其實(shí)就是CFO的決策能力，也就是一個(gè)企業(yè)中，除了CEO，CFO也應該是企業(yè)的決策人之一，當 CEO要做一件事情時(shí)，他下面的高級管理人員CFO、COO都要對這個(gè)事情做出評估，這件事情能做到什么程度?需要什么樣的資源?財務(wù)上、運營(yíng)上的資源能否支持?這些都是需要CFO、COO來(lái)判斷的，如果只靠CEO一個(gè)人來(lái)做決定，是有危險的，一個(gè)人不可能是所有領(lǐng)域的專(zhuān)家。
價(jià)值凸現
然而可惜的是，目前國內真正具有領(lǐng)導力能力的財務(wù)管理者還并不多，甚至是稀缺資源，因為一直以來(lái)大家更重視的 還是財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，至于管理能力、領(lǐng)導力則放在了后面。張克慧認為造成這種局面的原因主要是我們過(guò)去主要在追求規模效應，結果就不是特別重視價(jià)值問(wèn)題，而只重視量，這就使得對財務(wù)管理的要求就是把賬記清楚就行了。而隨著(zhù)市場(chǎng)競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)的核心競爭力變?yōu)榱藘r(jià)值創(chuàng )造能力，開(kāi)始追求產(chǎn)品的差異化 和成本優(yōu)勢，這樣財務(wù)領(lǐng)導力自然就被提到議事議程。
張克慧說(shuō)，去年神華主推了一個(gè)“雙增雙節”的活動(dòng)，就是增產(chǎn)節約、增收節支，“這雖然是個(gè)老詞，但我們卻賦予 了新的含義，把它和企業(yè)所有的價(jià)值創(chuàng )造環(huán)節連接起來(lái)，成本管理實(shí)際上有三個(gè)層面，戰略層面、生產(chǎn)組織層面、控制層面，如果不控制前兩個(gè)層面，成本是不可能得到控制的。我們采掘業(yè)的成本結構中60%是戰略成本，25%是生產(chǎn)組織運營(yíng)成本，如果你只是控制管理成本，如差旅費用，比例是很小的。我們把戰略成本控制結合到‘雙增雙節’活動(dòng)中，從戰略層面、生產(chǎn)組織層面開(kāi)始進(jìn)行成本控制。”張克慧說(shuō)，而這項活動(dòng)的效果非常明顯，全集團增收節支超過(guò)100億元，影響當期利潤近60億元，張克慧說(shuō)，這就是財務(wù)領(lǐng)導力的體現。
現在已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)和個(gè)人都認識到了財務(wù)領(lǐng)導力的重要性。海爾集團的CFO譚麗霞在擔任這個(gè)職務(wù)前曾經(jīng)是海爾海外事業(yè)部的總經(jīng)理，她說(shuō)那時(shí)自己對財務(wù)領(lǐng)導力并沒(méi)有很好的理解，“覺(jué)得財務(wù)就是我想干什么你能支持我就行了，但現在回過(guò)頭來(lái)看，如果一個(gè)企業(yè)要想追求高績(jì)效，追求可持續發(fā)展，包括一個(gè)企業(yè)在轉型的時(shí)候是否能夠成功，財務(wù)領(lǐng)導力都起到了至關(guān)重要的作用。”
譚麗霞說(shuō)，2006年，她剛剛擔任海爾集團的CFO時(shí)，企業(yè)有400多個(gè)法人，當時(shí)的流程和內部架構存在很大 的內耗，內部不同部門(mén)之間的利益是不一樣的，每個(gè)部門(mén)都有一個(gè)獨立的核算單位，而這種現狀和整個(gè)集團追求的目標是不一致的。“我們就對集團的財務(wù)管理進(jìn)行 了變革，把每一個(gè)單位的會(huì )計人員都集中到同一個(gè)辦公室辦公，這樣他們就和原部門(mén)的管理者沒(méi)有關(guān)系，只要直觀(guān)地按照規定來(lái)反映績(jì)效就行，之后我們又整改公司的核算模型，推出了企業(yè)內部自動(dòng)清算系統，這個(gè)改變驅動(dòng)了我們內部所有人的協(xié)同合作，不但如此，核算模型改變后，整個(gè)流程也變得更合理了，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的 職責清清楚楚。”通過(guò)海爾的例子我們可以看出，企業(yè)通過(guò)財務(wù)管理的改變可以更好地進(jìn)行內部控制和理順流程，這些都是企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要的問(wèn)題。
提升密碼
然而對于正處在角色轉換中的CFO來(lái)說(shuō)，在擔負起更多企業(yè)責任的同時(shí)，還應該考慮到如何提升自身的能力，以便順利完成從傳統執行者向管理者的角色轉換。
楊有紅說(shuō)要完成這種轉換，一個(gè)具有財務(wù)領(lǐng)導力的CFO應該具有四項能力：專(zhuān)業(yè)素養、相關(guān)知識、與人溝通的能力和道德素養。楊有紅認為一個(gè)CFO雖然不參加具體的財務(wù)活動(dòng)，但要有財務(wù)把控能力，下面交上來(lái)的報表，要能很快看出是否有問(wèn)題，這是基本的專(zhuān)業(yè)素養;其次如果一個(gè)CFO的知識結構中90%都是財會(huì )知識，那他只是很低層次的財務(wù)人員，他還應該具有相應的管理知識、法律知識、金融知識等;第三，現在財務(wù)人員與人溝通的能力也有很大的提高空間，CFO們不但要和一般工作人員溝通，還要和領(lǐng)導、金融稅務(wù)機關(guān)、注冊會(huì )計師等溝通;最后，CFO還必須要有過(guò)硬的道德素養。
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