CFO適合守業(yè)的四大基因

　　財務(wù)向來(lái)以確定性和合規為立身之本，因此CFO在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中必然面對和自身職業(yè)環(huán)境截然不同的諸多挑戰，一方面有志創(chuàng )業(yè)的CFO們要注意防范自身職業(yè)特點(diǎn)投射在創(chuàng )業(yè)路徑上的那些陰影，另一方面那些決意創(chuàng )業(yè)的CFO們需要跳出固有思維帶來(lái)的諸多束縛下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的CFO適合守業(yè)的四大基因，歡迎閱讀。

　　CFO適合守業(yè)的基因

　　古老的西班牙人認為，貴族身上流淌著(zhù)藍色的血液，后來(lái)西方人用藍血”泛指那些高貴、智慧的精英才俊。二次大戰結束后，來(lái)自美國戰時(shí)陸軍航空隊統計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利?福特手中接過(guò)福特汽車(chē)公司控制權的亨利二世招致麾下，進(jìn)入公司計劃、財務(wù)、事業(yè)、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)。從此，他們掀起了一場(chǎng)以數據分析、市場(chǎng)導向，以及強調效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英所抱持的對數字和事實(shí)的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了藍血十杰”的稱(chēng)號，人們將他們尊稱(chēng)為美國現代企業(yè)管理的奠基者。

　　把數字管理引入現代企業(yè)的藍血十杰，開(kāi)創(chuàng )了全球現代企業(yè)科學(xué)管理的先河。在現代公司結構中，最擅長(cháng)用數字作為戰略分析依據的是誰(shuí)?無(wú)疑是CFO。

　　時(shí)下，在業(yè)財一體化浪潮中CFO的工作職責日益趨向于廣譜化”，無(wú)論是資金管理還是納稅籌劃，抑或是內部控制、全面預算管理、投融資、戰略成本管理，乃至信息化環(huán)節都成為當前CFO們發(fā)揮主導性的領(lǐng)域。隨著(zhù)CFO對運營(yíng)中樞掌握的日漸深入，越來(lái)越多的成熟公司在管理層迭代之際，都傾向于CFO來(lái)接替CEO職位，這在《財富》500強企業(yè)中早已屢見(jiàn)不鮮對于越來(lái)越多的創(chuàng )一代”臨近退休時(shí)間窗口的本土企業(yè)，如何能更平穩、更著(zhù)眼于長(cháng)遠地選擇守業(yè)的團隊，已經(jīng)是迫在眉睫的挑戰�；�于12年對CFO這一群體的深度研究，《首席財務(wù)官》本期封面研究專(zhuān)題將聚焦討論CFO適合守業(yè)的多重職業(yè)基因。

　　再輝煌的創(chuàng )一代”故事總有黯然落幕的時(shí)候。

　　3月28日晚間，作為國內團隊創(chuàng )業(yè)最經(jīng)典的案例，復星集團的高管團隊出人意料地發(fā)生了一場(chǎng)巨震。CEO梁信軍突然宣布離職，只留下一封600多字的告別信，為其在復星的25年劃上句號。但我們關(guān)注到了另一個(gè)重要的信號，與梁信軍一同辭職的還有復星執行董事、高級副總裁丁國其。據復星內部的人士表示，身為CFO的丁國其堪稱(chēng)復星黃金創(chuàng )業(yè)團隊中的最佳第六人”，而且也是復星集團高管團隊中頗有話(huà)語(yǔ)權的小股東。而丁國其的離去，也最令外界和資本市場(chǎng)感覺(jué)意外，看上去復星系隨后的股價(jià)波動(dòng)更像是為梁信軍這個(gè)25年大副”和丁國其這個(gè)25年的資本舵手”的離場(chǎng)來(lái)計提損失。

　　一個(gè)理性的資本市場(chǎng)最清楚一位優(yōu)秀的CFO意味著(zhù)什么。

　　當年的藍血十杰在戰時(shí)陸軍航空隊統計管制處的卓越表現，使他們養成了一種對數據和事實(shí)的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車(chē)公司，根本改變了福特公司基于直覺(jué)和經(jīng)驗的管理模式。按照藍血十杰的管理哲學(xué)，事實(shí)都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實(shí)，只是一種現象。他們要求從經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數據，每一個(gè)問(wèn)題都要有一個(gè)數字作為答案。例如，品質(zhì)就是一個(gè)必須用數字度量的事實(shí)，為此，藍血十杰專(zhuān)門(mén)設計出一套品管系統來(lái)統計新車(chē)的瑕疵情形，并據此確立了一項標準：一部車(chē)如果瑕疵點(diǎn)數超過(guò)35點(diǎn)，就不應該出廠(chǎng)送到經(jīng)銷(xiāo)商手上，缺一個(gè)零組件等于20點(diǎn)。

　　他們三十歲即各有建樹(shù)，在自己的領(lǐng)域出類(lèi)拔萃，他們之中產(chǎn)生了國防部長(cháng)(麥克納馬拉)、世界銀行總裁、福特公司總裁(蘭迪)、商學(xué)院院長(cháng)和一批巨商。他們信仰數字、崇拜效率，成為美國現代企業(yè)管理教父。藍血十杰對現代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計劃和流程基礎上的規范的管理控制系統，以及客戶(hù)導向和力求簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略。藍血十杰為福特公司建立了財務(wù)控制、預算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業(yè)管理體系的基本要素。

　　回望當下從30多年的草莽經(jīng)歷漸趨規范的中國微觀(guān)經(jīng)濟體們，身處運營(yíng)中樞的CFO在管理層中所需承擔的任務(wù)和挑戰越來(lái)越呈現多角化趨勢。隨著(zhù)資本流動(dòng)的速度與規模的空前提升，以及業(yè)財一體化浪潮的不斷催動(dòng)，CFO的角色也逐漸從幕后走向臺前，成為在最新一輪經(jīng)濟調整周期中帶動(dòng)企業(yè)轉型的關(guān)鍵人物，甚至是創(chuàng )造全新企業(yè)價(jià)值范式的引領(lǐng)者。而其在獨特的職業(yè)生涯中長(cháng)期積累而成的思維方式、決策偏好、學(xué)習能力、利益立場(chǎng)以及人際交往特點(diǎn)等等，很可能使其成為創(chuàng )一代”放心交班的守業(yè)者，或者是守業(yè)者身邊最關(guān)鍵的首輔”人選。

　　基因一 風(fēng)險厭惡型職業(yè)人格

　　CEO是踩油門(mén)的，CFO是踩剎車(chē)的”，這一形象化的比喻在上一個(gè)中國經(jīng)濟的高增長(cháng)周期中已經(jīng)成為一個(gè)不可或缺的注解。眾多的創(chuàng )一代”因為勇于抓住機遇而成就了福布斯富豪榜上的傳奇，而如果要長(cháng)時(shí)間留在這一榜單上，則要考驗這家公司有沒(méi)有強有力的風(fēng)險控制能力。

　　我們毫不懷疑那些完成驚險一躍”的中國企業(yè)家們身為強烈的風(fēng)險偏好者可能為接班人同樣灌頂”這種冒險精神的基因傳承能力，但更值得警惕的是，如今國內市場(chǎng)已經(jīng)啃完了高風(fēng)險高收益的那節最甜的甘蔗，在紅海密布和深水區比比皆是的環(huán)境下，本土企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到只有運作優(yōu)良者才可以存活的階段。當此之際，如何能讓一家公司能平穩地穿越利潤區間不斷收窄而風(fēng)險區間卻不斷放大的這一輪全新經(jīng)濟周期，就成為守業(yè)者最關(guān)鍵的挑戰。而在這一挑戰中，避免生命不可承受之輕”的投資失誤遠遠重于捕捉有棗沒(méi)棗捅一桿子”的各種新戰機。日前曝出的東北民企巨頭沈陽(yáng)輝山乳業(yè)的渾水做空危機，雖然目前信息有限，尚不足以研判事件的真實(shí)背景，但在錯誤的時(shí)間、錯誤的地點(diǎn)悍然進(jìn)入風(fēng)險收益比已全然不同于上一個(gè)周期的房地產(chǎn)領(lǐng)域，恐怕是導致其走向全線(xiàn)崩潰的關(guān)鍵導火索。

　　通常來(lái)說(shuō)，董事會(huì )遴選繼任CEO，一方面與這家公司所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境密不可分，另一方面也與其生命周期息息相關(guān)。比如，如今的微軟公司選擇技術(shù)出身的納德拉擔任新的CEO，很大的期待是希望其能引領(lǐng)這個(gè)IT老兵重新開(kāi)啟微軟技術(shù)創(chuàng )新的紅利窗口。而那些有著(zhù)很強資本屬性的公司，想要解決成本過(guò)高，或者解決融資困局等挑戰，CFO則是最佳CEO的人選。比如大眾熟知的新浪網(wǎng)CEO曹?chē)鴤�，就是從CFO的崗位上被選拔為CEO的，也成功地帶領(lǐng)新浪戰勝了來(lái)勢洶洶的盛大敵意收購挑戰。還有中海油現任CEO楊華也是從CFO的位置上轉任過(guò)來(lái)的，這也非常符合中海油所處行業(yè)的高資本密集度與高風(fēng)險密集度的產(chǎn)業(yè)特征，僅從不久前其旗下的中海油服發(fā)布了2016年巨虧114億元的財報，就足以證明了這一行業(yè)的兇險程度。我們也不能想象假設一個(gè)風(fēng)格更為激進(jìn)的業(yè)務(wù)出身的CEO掌舵中海油的話(huà)，所帶來(lái)的局面會(huì )是怎樣。

　　為什么阿里·德赫斯在《長(cháng)壽公司》中所總結的四大長(cháng)壽基因中有保守的財務(wù)策略”這一條?

　　相信隨著(zhù)越來(lái)越多的中國企業(yè)進(jìn)入守業(yè)期之后，會(huì )明白這個(gè)邏輯。

　　基因二 沒(méi)有業(yè)務(wù)偏好的中立立場(chǎng)

　　在艱難擺脫了創(chuàng )一代”耀眼光環(huán)和無(wú)處不在的影響力之后，守業(yè)者或者是守業(yè)團隊無(wú)論在組織內部還是面對同業(yè)競爭以及資本市場(chǎng)等外部環(huán)境，都很難擁有那種說(shuō)一不二、舍我其誰(shuí)的霸氣，協(xié)作型或者協(xié)商型的管理層應該是守業(yè)者中最能為各方接受的安排。

　　對于CFO的職業(yè)特點(diǎn)而言，反而屬于是有底線(xiàn)的靈活妥協(xié)者”的類(lèi)型范疇。這對于面臨前所未有挑戰的守業(yè)者團隊來(lái)說(shuō)是極其寶貴的。從利益立場(chǎng)來(lái)看，沒(méi)有具體業(yè)務(wù)部門(mén)利益羈絆的CFO，天然處于中立立場(chǎng)，這使得其考慮問(wèn)題總是基于合規底線(xiàn)的綜合利益最大化思考模式。對內部而言，CFO既要幫助公司看住財務(wù)大門(mén)”，又要配合甚至支持各業(yè)務(wù)部門(mén)的運作。對于外部而言，CFO同樣需要在股東價(jià)值和客戶(hù)利益之間尋求平衡，監管機構、董事會(huì )及公眾都需要公司管理者提供更多的審計、戰略投資和財務(wù)籌劃信息，這需要CFO既扮演戰略分析的決策者，也扮演財務(wù)運行具體方案的實(shí)施者，因此保持中立是必須具備的職業(yè)基因。長(cháng)期的訓練使得CFO審視業(yè)務(wù)的視角獨特而犀利，其一貫秉承的中立立場(chǎng)，會(huì )更為客觀(guān)、真實(shí)地看待營(yíng)銷(xiāo)、交付等容易有沖突的環(huán)節，同時(shí)憑借對運營(yíng)數據的深度分析和解讀，也促使管理層能在更均衡的視角下解讀業(yè)務(wù)態(tài)勢，進(jìn)而做出不帶有個(gè)人情感色彩的轉型決策。

　　以拯救通用汽車(chē)于300億美元巨虧陷阱之中的傳奇CEO瓦格納為例，自1994年從CFO任上臨危受命擔任通用汽車(chē)執行副總裁兼北美業(yè)務(wù)部總裁以來(lái)，在一系列毫不留情的應急措施推出后，通用北美業(yè)務(wù)奇跡般起死回生，開(kāi)始逐年減虧，并從1998年開(kāi)始實(shí)現盈利。

　　瓦格納始終堅信，一個(gè)企業(yè)要賺錢(qián)，一定要有過(guò)硬的產(chǎn)品、正確的市場(chǎng)定位以及一個(gè)很有競爭力的成本結構。瓦格納認為，通用北美業(yè)務(wù)陷入困境主要囿于成本問(wèn)題。在美國，公司提供給員工(包括退休員工)的醫療福利要高于政府，對于通用這樣一個(gè)歷史悠久的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是一筆負擔沉重的巨額開(kāi)支。為了減少額外的成本支出，瓦格納不厭其煩地和美國工會(huì )交涉談判，并最終達成協(xié)議，大幅削減了醫療支出。同時(shí)也啟動(dòng)了通用汽車(chē)歷史上最大的裁員計劃。此外，瓦格納在提升運營(yíng)效率上的執著(zhù)和精簡(jiǎn)組織架構上的不遺余力，都是帶動(dòng)通用汽車(chē)活力復蘇的有力因素。這套完全基于資本利益的組合拳所產(chǎn)生的轉型效應，最終達成了多方利益的總體最優(yōu)化，也使得瓦格納在2003年順利接掌通用汽車(chē)董事長(cháng)兼CEO。

　　基因三 玩轉數據資產(chǎn)的獨特能力

　　在大智移云”的普及浪潮下，數據資產(chǎn)之于領(lǐng)先企業(yè)的意義，本刊已經(jīng)在之前的封面文章《阿里資本帝國的倆王四個(gè)二》中進(jìn)行了深入剖析。從根本上說(shuō)，2015年淘寶CFO張勇能得以接替十八羅漢之一的陸兆禧擔任阿里巴巴集團首席執行官，正是基于阿里巴巴越來(lái)越明顯的數據公司”本質(zhì)。與之相似的是，2016年11月，同樣有著(zhù)強烈數據公司”特征的攜程旅行網(wǎng)宣布任命CFO孫潔為首席執行官，同時(shí)加入公司董事會(huì )，這也標志著(zhù)攜程進(jìn)入了第二代管理者掌舵的時(shí)代。

　　從創(chuàng )一代”所面臨的內外部環(huán)境來(lái)看，創(chuàng )業(yè)成功總體可以歸結為對不確定性”的有效把握。然而在守業(yè)者的管理版圖上，大的波瀾往往已經(jīng)塵埃落定，在龐大的運營(yíng)規模周而復始的慣性之中，管理層如何發(fā)現并放大核心競爭力中的確定性”，則往往成為守業(yè)成功的關(guān)鍵所在。在尋找確定性的過(guò)程中，對于數據資產(chǎn)的挖掘自然就成為管理重心所在。就數據解讀能力而言，管理層中最具優(yōu)勢和專(zhuān)長(cháng)的恰恰是素來(lái)以數據示人的CFO。而業(yè)財融合的浪潮，也使得之前僅具備財務(wù)數據解讀能力的CFO，向著(zhù)更全面的業(yè)務(wù)還原能力進(jìn)化。

　　另外，進(jìn)入到守業(yè)階段的成熟公司，往往會(huì )根據自身產(chǎn)業(yè)周期的興衰進(jìn)行跨周期和跨市場(chǎng)的兼并收購動(dòng)作，在標的物的價(jià)值分析中，CFO長(cháng)于將業(yè)務(wù)特殊性轉化為一般性數據呈現的這一職業(yè)特征，對于董事會(huì )和股東層面也顯然具有不可忽視的影響力。

　　杰里米·霍普在《再造CFO》一書(shū)中指出，到上世紀80年代為止，CFO的世界在若干年里沒(méi)多大變化，成功以資產(chǎn)負債表來(lái)衡量。年度規劃程序決定了生產(chǎn)什么、賣(mài)什么，并告訴人們他們需要在何時(shí)達到什么目標�，F在情況不一樣了，人們期望CFO成為熟知企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的多面手。大多數卓越企業(yè)的實(shí)踐表明，CFO應站在整個(gè)公司的戰略角度考慮問(wèn)題，財務(wù)數據要能為公司發(fā)展起到?jīng)Q策支持作用。業(yè)務(wù)想往哪里發(fā)展，財務(wù)就需要跟上業(yè)務(wù)的腳步，始終保持與數據同步。另外，隨著(zhù)企業(yè)從傳統的產(chǎn)品制造營(yíng)銷(xiāo)向資本運作方面邁進(jìn)，將會(huì )有越來(lái)越多的擅長(cháng)公司金融與資本運作的CFO成為公司中最不可替代的重要角色。

　　基因四 忠于股東利益的信托責任

　　對家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，高管人選，特別是選拔最高管理者的決策很可能成為一枚定時(shí)炸彈。從單一的資本獲取渠道、非專(zhuān)業(yè)化的財務(wù)管理、不規范的資本運作手法、高度集中式的企業(yè)產(chǎn)權與經(jīng)營(yíng)權、雜亂的人力資源管理等到成為一家有高度財務(wù)透明度的公司，在很多家族領(lǐng)袖看來(lái)無(wú)疑是一個(gè)既能載舟、也能覆舟的巨大風(fēng)險。作為公司治理中最敏感的核心，財務(wù)治理的透明化對小企業(yè)來(lái)講，意味著(zhù)財務(wù)管理權可能旁落;對大企業(yè)來(lái)講，資本升級就意味著(zhù)家族控制權弱化。如何打造一個(gè)良好的傳承計劃包括股權設計及家族企業(yè)利潤分配安排也就相對重要，為了讓家族基業(yè)長(cháng)青的基石不受到改變，不管是訂立家族憲法、設立家族委員會(huì )，還是聘用職業(yè)經(jīng)理人，抑或是采取信托的方式傳承財產(chǎn)、設立家族辦公室，均是實(shí)現家族基業(yè)長(cháng)青的重要方法。

　　在這一過(guò)程中，處于各種利益糾葛中心的CFO往往是各方最容易接受的一個(gè)選擇。

　　自2008年黃光裕被調查進(jìn)而鋃鐺入獄后，黃光裕家族雖然重掌國美，但家族企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人團隊的利弊在商界掀起一場(chǎng)爭論。杜鵑”作為黃光裕家族的代言人最終接掌國美。值得注意的是，這些年，CFO方巍在國美的轉型提速中功不可沒(méi)。國美集團將旗下國美在線(xiàn)、國美海外購、國美管家等公司進(jìn)行整合，成立了國美互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)(分享)科技公司，國美電器CFO方巍兼任其CEO。憑借2014年出色業(yè)績(jì)而時(shí)隔五年重奪2014中國連鎖百強”頭把交椅的國美電器，將互聯(lián)網(wǎng)+”的化學(xué)反應真實(shí)運用到整個(gè)運營(yíng)體系中，從而在連鎖零售行業(yè)整體低迷的大環(huán)境中，得以保持上市公司連續八個(gè)季度實(shí)現核心財務(wù)指標的同比增長(cháng)。方巍曾在接受《首席財務(wù)官》采訪(fǎng)時(shí)表示，通過(guò)這幾年的戰略調整和商業(yè)模式的升級，可以說(shuō)國美已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)+的轉型中實(shí)現了所謂的化學(xué)反應，我們總體的戰略著(zhù)眼點(diǎn)開(kāi)始聚焦在如何創(chuàng )造增量上來(lái)，這也是我們期待能在兩年多的時(shí)間‘再造一個(gè)國美’的主動(dòng)力所在。”

　　另外一個(gè)值得期待的CFO接班案例是近來(lái)聲名鵲起的華為集團CFO孟晚舟。不同于絕大多數國內民營(yíng)企業(yè)家的接班人計劃，身為華為集團創(chuàng )始人任正非女兒的孟晚舟，雖然同樣是從華為的最基層做起，即從前臺接待員開(kāi)始入手，但起步階段卻是直接轉到財務(wù)體系，并未涉足外界視為華為核心的研發(fā)和銷(xiāo)售體系(這兩個(gè)體系也是任正非早前選定接班人的主要方向，如曾經(jīng)與之有數年父子之誼的李一男)，最終在一向被視為華為最短板的財務(wù)系統里一路升遷為如今的華為常務(wù)董事兼CFO。而任正非一年半前的一句評論也讓坊間對這一位置頓時(shí)充滿(mǎn)了期待感——稱(chēng)職的CFO可以隨時(shí)接任CEO”。相形之下，如近年來(lái)曝出的海鑫鋼鐵、海翔藥業(yè)這樣的家族式接班的悲劇，就更值得思考了�；蛟S，對于深受家天下”文化左右的中國民營(yíng)企業(yè)家而言，完全放棄家族繼任人是不太可能做出的選擇。那么，在這一基礎之上，選擇一位能夠忠誠于全體股東利益的CFO高手，來(lái)作為家族繼任者的首輔”，是相對更穩妥的制度安排。由CFO強力輔佐下的家族接班人或許不會(huì )帶來(lái)意料之外的驚喜，但更重要的是這樣的制度安排會(huì )在很大程度上預防如海鑫鋼鐵和海翔藥業(yè)般的無(wú)可挽回的驚嚇。畢竟突發(fā)性的企業(yè)資金鏈斷裂和毫無(wú)風(fēng)控可言的投資管理體系才是這類(lèi)接班人悲劇中最常見(jiàn)的猝死因素。而CFO對資金流動(dòng)性和運營(yíng)數字變化的高度敏感性，往往能使之在足夠早的時(shí)間點(diǎn)上發(fā)出危機預警信號，進(jìn)而憑借其長(cháng)袖善舞的資本運作能力來(lái)化險為夷。同時(shí)，CFO與職”俱來(lái)的風(fēng)險厭惡偏好也會(huì )極大地補強投資中的風(fēng)控能力。

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