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財務(wù)總監核心治理能力解析
CFO履行其治理能力與其說(shuō)是技術(shù)，不如說(shuō)是門(mén)藝術(shù)，一個(gè)有作用的CFO必然是具有國際化視野，同時(shí)具有本土化措施的人。那么，下面是由yjbys小編為大家整理了財務(wù)總監對核心治理能力解析，歡迎大家閱讀瀏覽。
CFO對誰(shuí)負責?
有兩種觀(guān)點(diǎn)，一種認為CFO要向經(jīng)營(yíng)層負責，另一種認為CFO應向董事會(huì )負責。
1.CFO對經(jīng)營(yíng)層負責這種觀(guān)點(diǎn)認為，股東把其財產(chǎn)托付給了經(jīng)營(yíng)者，有關(guān)財產(chǎn)的全部受托責任都由經(jīng)營(yíng)者承擔，這種財產(chǎn)受托責任包括：按股東意愿，最大善意地使用財產(chǎn)、保護財產(chǎn)安全，如實(shí)報告財產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。
經(jīng)營(yíng)者則認為履行其受托財產(chǎn)責任，需要各方面的專(zhuān)家作為其助手。CFO是其理財方面的助手，通過(guò)其專(zhuān)業(yè)才能協(xié)助經(jīng)營(yíng)者完成受托財產(chǎn)責任。我國曾盛行的“一長(cháng)三師”制下的總會(huì )計師崗位設置就是這種觀(guān)點(diǎn)的體現。
2.CFO對董事會(huì )負責CFO對董事會(huì )負責，不受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的直接制約，增加了CFO的獨立性，從而可以在一定程度上減輕股東和經(jīng)營(yíng)者之間的信息不對稱(chēng)及由此引致的經(jīng)營(yíng)者的“內部人”行為，使股東的利益得到較有效維護。但是，由于CFO獨立于經(jīng)營(yíng)層，那么經(jīng)營(yíng)層就可能排擠CFO，使其游離于企業(yè)的核心事務(wù)之外，從而使CFO的職能難以發(fā)揮。
董事由此面臨三種選擇，一是放棄對CFO的直接控制，容忍可能高額的代理成本;第二種選擇是直接控制CFO，控制代理成本，但CFO的職能可能受阻;第三種是直接控制CFO的同時(shí)，在公司章程、行政制度中給予CFO明確的授權，從而為其發(fā)揮作用提供法理支持。
現實(shí)生活中的狀況是如何呢?從發(fā)達的市場(chǎng)經(jīng)濟國家來(lái)看，CFO基本上都是由董事會(huì )直接任免的，因為董事會(huì )是股東的代表，公司章程對CFO的職權有明確的規定，這就相當于選擇了第三種對策。
從我國的現狀來(lái)看，由于違紀違規和會(huì )計信息失真的現象較多，股東的利益受到嚴重損害。痛定思痛，有關(guān)部門(mén)采取了一系列辦法，其基本思路是加強財會(huì )人員的獨立性，使財務(wù)和會(huì )計工作脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的直接控制。具體做法主要有三種：一是對大型國有企業(yè)實(shí)行財務(wù)總監委派制，深圳市于1994年試行，上海于1997年試行;二是對國有中小型企業(yè)統管統派制;三是對國有中小型企業(yè)實(shí)行會(huì )計主管委派制。
對比上述兩種觀(guān)點(diǎn)，我認為，從我國現狀來(lái)看，CFO對董事會(huì )負責可能更好些，這也趨向于普遍認同的兩權分離，強化治理。
CFO為什么要對董事會(huì )負責?
因為CFO是強化公司治理的產(chǎn)物，治理與管理僅一字之差，但內涵卻不同。治理是指所有者、管理者、監督者間的相互制衡;管理僅指生產(chǎn)要素間的優(yōu)化配置�？v覽文明史，股東和經(jīng)營(yíng)者在股份公司治理結構中的地位與作用，經(jīng)歷了一個(gè)從經(jīng)營(yíng)管理層為中心到股東會(huì )為中心，再到董事會(huì )為中心的變化過(guò)程。
在股份公司發(fā)展早期，股東的權利是得不到保障的。公司管理人員直接決定公司的全部事項。如被稱(chēng)為第一個(gè)股份有限公司的1551年成立的莫斯克夫公司沒(méi)有設立股東大會(huì )這樣的機構。
發(fā)展到19世紀中期，股東大會(huì )成為股份有限公司的最高決策機構，這主要是受民主思潮的影響。進(jìn)入20世紀以來(lái)，由于股份公司的規模日益擴大，股權日益分散化，同時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)也日益復雜，一般的股東由于不具備足夠的專(zhuān)業(yè)知識，無(wú)法對公司經(jīng)營(yíng)層十分了解。股東發(fā)展成為一種形式，權力日益集中到公司經(jīng)營(yíng)者手中。為控制經(jīng)營(yíng)者的權利，在股東大會(huì )的基礎上成立了董事會(huì )，企業(yè)的重大決策由董事會(huì )作出。權力由經(jīng)理層轉移到董事會(huì )，公司治理以董事會(huì )為核心。但是董事會(huì )的出現還是沒(méi)有解決因公司所有權與控制權分離而產(chǎn)生的委托—代理問(wèn)題。美國60年代這一問(wèn)題日趨嚴重，主要是因為經(jīng)理層進(jìn)入董事會(huì )，并且在許多公司的董事會(huì )中占了多數。
英國公司對公司治理問(wèn)題的關(guān)注是從20世紀80年代開(kāi)始的。當時(shí)英國不少著(zhù)名公司如藍箭、克拉羅爾、波莉、佩克等相繼倒閉，引發(fā)了英國對公司治理問(wèn)題的討論。由此而產(chǎn)生了一系列委員會(huì )和有關(guān)公司治理的一些最佳準則。1991年5月，由英國的財務(wù)報告委員會(huì )、倫敦證券交易所等12名權威成員合作成立了世界上第一個(gè)關(guān)于公司治理的委員會(huì )，主席是AdrianCadbury，因此也稱(chēng)為Cadbury委員會(huì )。該委員會(huì )于1992年12月發(fā)表了題為《公司治理的財務(wù)方面》的報告，即所謂Cadbury報告。該報告強調公司治理的外部模式，強調外部非執行董事在內控和審計委員會(huì )中的關(guān)鍵角色，突出董事會(huì )的開(kāi)放性、透明性、公正與責任。
在Cadbury報告的基礎上，英國出版了關(guān)于董事會(huì )薪酬的Cadbury報告，以及關(guān)于公司治理原則的Hampel報告，制定了一整套關(guān)于當時(shí)報酬、股東角色、信息披露義務(wù)與審計四大方面內容的廣泛的公司治理原則。同時(shí)，倫敦交易所以三個(gè)報告為基礎，提出一個(gè)對上市公司具有約束力的超級準則，以提升公司的治理標準。
2002年，在美國連續發(fā)生了安然、世通公司財務(wù)丑聞后，美國國會(huì )批準了“薩班斯—奧克斯萊”等三個(gè)旨在強化公司治理與會(huì )計改革的法案，這三個(gè)法案有一個(gè)共同點(diǎn)就是強調會(huì )計與審計的獨立性，獨立是公允的基礎。CFO與經(jīng)營(yíng)層的相對獨立，不受經(jīng)營(yíng)層直接制約，向董事會(huì )負責，就是在制度安排上制約了經(jīng)營(yíng)者的內部人控制行為，維護了股東的利益。由此可見(jiàn)，CFO的制度設計是公司治理的產(chǎn)物。CFO的功能之一是強化公司治理，CFO的核心功能之一是治理能力。
CFO的治理能力包括哪些?
在轉軌經(jīng)濟國家中，公司治理的最大問(wèn)題就是內部人控制，即在法律體系不完善和執行力度微弱的情況下，經(jīng)營(yíng)層利用原體制退出后留下的真空對企業(yè)實(shí)行強有力的控制。在一定程度上，經(jīng)營(yíng)者成了實(shí)際的企業(yè)所有者，結果出現了“強勢經(jīng)理、弱股東”，“強勢政府，弱約束”的持續發(fā)展。針對上述頑癥，強化CFO的治理能力，主要應體現在下述幾個(gè)方面：
1.制度設計能力
“治理不能靠覺(jué)悟，治理要靠制度”，這是一位企業(yè)家的切膚之感。一個(gè)健全的治理制度的設計旨在建立一個(gè)“狀態(tài)依存的委托—代理關(guān)系”。具體來(lái)說(shuō)，包括：
(1)股權結構的設計。大股東與小股東，債權人與股東不僅是風(fēng)險偏好不同、投資目的不同，而且剩余索取權與剩余控制權也不同，因而建立這些利益者間的均衡關(guān)系，是效率優(yōu)化的基本要求。從行為科學(xué)角度研究，讓經(jīng)營(yíng)者持股，有利于經(jīng)營(yíng)者與股東利益趨同，有利于實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化，但同時(shí)實(shí)證研究也證明，經(jīng)營(yíng)者持股后，從“雇工”升為“股東”，會(huì )導致經(jīng)營(yíng)策略的變異，如經(jīng)營(yíng)層持股超過(guò)一定比例時(shí)，公司會(huì )傾向于采用高股利政策。同時(shí)，一個(gè)平衡各方利益與風(fēng)險偏好的股權結構有利于公司長(cháng)治久安。
(2)內部控制制度的設計。由于委托代理合同的不完備性和信息的不對稱(chēng)性使公司的制度難以約束企業(yè)的“內部人”，而“外部人”又無(wú)法替代“內部人”行使管理職責，因而使用內部控制制度，強調不相容職務(wù)的分離與業(yè)務(wù)流程的牽制，強調授權的同時(shí)明確權限便成為重要的對策。內部控制制度不是一項單一制度，而是企業(yè)所有制度設計的指南。內部控制制度不僅已成為企業(yè)防弊糾錯的工具，而且也是提高效率、保障戰略實(shí)施的工具。按照現代審計的要求，一個(gè)企業(yè)內部控制系統的完善程度也是審計的基礎。
(3)責任制度的設計。在知識創(chuàng )新的時(shí)代，面臨著(zhù)產(chǎn)品周期、產(chǎn)業(yè)周期越來(lái)越頻繁的挑戰，采用分權管理還是集權管理、是扁平化的組織還是垂直領(lǐng)導組織一直是困擾管理層的難題。對策之一是復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，設計一個(gè)與分權或集權管理相適應的責任中心制度，利用I.T.實(shí)時(shí)跟蹤責任中心的責任指標，該制度設計的目的是各責任中心要對“可控責任”負責，提高了控制的效率。
(4)參與薪酬制度的設計。從激勵理論來(lái)看，薪酬是激勵的措施之一。按照常規安排，薪酬制度設計應歸入CHO的職責，但是激勵的前提是考核，因而以何種措施為考核評價(jià)基礎，直接會(huì )對經(jīng)營(yíng)者的行為產(chǎn)生導向的作用。如以財務(wù)措施為考核基礎，有利于保障企業(yè)短期業(yè)績(jì);以企業(yè)價(jià)值為考核基礎，有利于經(jīng)營(yíng)層從長(cháng)計議，激勵手段也以獎金、紅包轉變?yōu)槠跈�、認股權證;以強化治理為考核基礎，則激勵措施上升為“金手銬、金伙伴、金降落傘”等。因而，CFO參與薪酬制度的設計有利于提高激勵的效果。
2.戰略執行能力企業(yè)發(fā)展靠什么?
工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，重要的戰略要素是資本等企業(yè)的外部資源，進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，資本開(kāi)始追逐知識，因而企業(yè)更注重內生資源。一個(gè)凝聚各方智慧的發(fā)展戰略就是企業(yè)的內生資源，是企業(yè)核心競爭力的體現。戰略不是一個(gè)口號，兩條標語(yǔ)，而是一個(gè)由規劃與預算支撐的體系。執行戰略中，CFO有著(zhù)重要的作用，具體體現為：
(1)預算控制能力。預算是戰略實(shí)施的保障，在戰略實(shí)施過(guò)程，即戰略—規劃—預算—實(shí)施反饋—修訂規劃循環(huán)中，預算起到承上啟下的關(guān)鍵作用。從預算的分類(lèi)看，預算首先是分為長(cháng)期的資本預算與短期的經(jīng)營(yíng)預算，一個(gè)出色的CFO不僅要根據市場(chǎng)要求與公司發(fā)展戰略制定預算，而且要在執行過(guò)程中實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，從而防止計劃退化為滑稽。
(2)資本結構的設計。資本結構是指各種不同長(cháng)期資金組合的比例。由于不同的資本結構會(huì )直接影響其風(fēng)險和報酬。進(jìn)而影響企業(yè)的價(jià)值，因而根據市場(chǎng)的變化和企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征與風(fēng)險，運用盈余杠杠與財務(wù)杠杠，設計一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰略相符的資本結構，有利于戰略規劃的實(shí)現。
(3)股息政策的選擇。和資本結構一樣，股息政策對企業(yè)的股價(jià)與市值也產(chǎn)生重大影響。對股東而言，股息不僅是真金白銀的流入，而且為他們提供了重要的企業(yè)信息，因而股息政策直接牽涉大小股東的利益。常見(jiàn)的股息政策有穩定增長(cháng)政策，固定的回報率政策，剩余股息政策，低正常股利加超外股利政策。股利政策的選擇一要平衡各方利益，二要保障發(fā)展戰略的實(shí)施。
3.創(chuàng )造價(jià)值的能力
公司治理的目的是實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化，而財務(wù)公司管理的使命也是追求價(jià)值最大化，因而，CFO的一項重要能力就是創(chuàng )造價(jià)值的能力。
(1)資本運作能力，為股東創(chuàng )造價(jià)值，“實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化”作為一個(gè)時(shí)髦的口號已成為財務(wù)管理書(shū)籍的靈魂，但價(jià)值怎么衡量?一是按為股東提供未來(lái)稅后現金流量為基礎而計算出的現值，一般稱(chēng)為經(jīng)濟價(jià)值;二是指“公允市場(chǎng)價(jià)值”，即在市場(chǎng)交易時(shí)，在無(wú)脅迫條件下交易的價(jià)值，由于市場(chǎng)多變，因而所謂公允市場(chǎng)價(jià)值對于交易各方而言只能是一種短暫的共識。
比較兩者，經(jīng)濟價(jià)值是公允價(jià)值的基礎，公允價(jià)值則是經(jīng)濟價(jià)值在市場(chǎng)上的反映。一個(gè)明智的CFO應充分利用兩者間的差異，利用金融工具及市場(chǎng)機遇，把“公允價(jià)值的”“溢價(jià)”套現。比如，去年一年來(lái)，香港股市的藍籌股之一思捷國際，因專(zhuān)心致志經(jīng)營(yíng)Esprit品牌服裝，拓展全球市場(chǎng)，獲市場(chǎng)認同，股價(jià)一路飆升，大股東一連五次減持套現，溢價(jià)套現70億港幣。二是利用市場(chǎng)的期望，實(shí)施兼并收購，提升公允價(jià)值。三是利用公允價(jià)值實(shí)施兼并收購，降低擴展成本。
(2)資源管理能力。公司的競爭有時(shí)是建立在公司所擁有的獨特資源及在特定的資源配置方式基礎之上的。公司資源的價(jià)值體現在客戶(hù)需求、稀缺性和可獲得性三個(gè)方面。如營(yíng)銷(xiāo)體系中的公司品牌、分銷(xiāo)渠道、細分客戶(hù)群、客戶(hù)的忠誠度;研發(fā)系統中的原創(chuàng )能力、更新能力、從開(kāi)發(fā)到進(jìn)入市場(chǎng)的周期等均應進(jìn)入CFO的視野，成為CFO配置資源時(shí)必須考慮的因素。當然，在實(shí)施戰略過(guò)程中，有著(zhù)眾多的妨礙企業(yè)資源有效配備的因素，如考核指標過(guò)于強調短期目標、辦公室內的政治權術(shù)、董事會(huì )多變的戰略、經(jīng)營(yíng)層不愿承擔風(fēng)險，等等。
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