我國國企高層管理者的激勵與約束
當下，我國的國有企業(yè)高層管理者激勵約束機制還存在者許多不盡人意的地方。yjbys小編下面為你整理了關(guān)于我國國企高層管理者的激勵與約束，希望對你有所幫助。
(一)激勵機制所存在的問(wèn)題
1、激勵機制的強度不足
一是國有大型企業(yè)的高層管理者的激勵不足比一般中小企業(yè)更突出,這些大企業(yè)本身行為比較規范,高層管理者自我約束能力較強;同時(shí)受?chē)曳峙湔叩闹萍s,不如地方一般中小企業(yè)政策靈活,因此收入一般偏低。二是主要高層管理者激勵不足比一般高層管理者更突出,平均主義在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層中更難打破,許多企業(yè)在改革分配制度時(shí),職工的大鍋飯打破了,但管理層的大鍋飯卻繼續保留著(zhù),主要高層管理者與一般高層管理者的收入差距較小。三是越是優(yōu)秀的企業(yè)高層管理者越是激勵不足。這主要是因為企業(yè)管理越嚴格,高層管理者收入越規范,自我約束也越強,往往政治榮譽(yù)多,但經(jīng)濟收入相對較低。
2、激勵機制的方式單一
多數國有企業(yè)高層管理者是低工資加少量獎金,或在年終根據經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)給予一次性獎勵。少數企業(yè)近年開(kāi)始實(shí)行年薪制,但不夠完善,如有的僅片面地將每月少發(fā)、年終多發(fā)的簡(jiǎn)單辦法視同為年薪制,或是當作為高管多發(fā)一點(diǎn)錢(qián)的無(wú)奈理由。市場(chǎng)經(jīng)濟下采用的股票期權、經(jīng)營(yíng)者持股等行之有效的方式,僅在部分地區的少數企業(yè)中進(jìn)行探索。單一的激勵方式限制了高層管理者作用的全面發(fā)揮。目前我國能較好發(fā)揮激勵作用的形式主要有三種: 年薪制、股權制、職務(wù)消費貨幣化。從試點(diǎn)情況看, 除了年薪制已在很多省市逐步試點(diǎn)、推廣外, 其余激勵形式使用的較少, 股權激勵僅在個(gè)別城市的少數企業(yè)中試行。職務(wù)消費貨幣化試點(diǎn)更是少之又少。而其他一些激勵機制的手段, 如退休、醫療、職務(wù)補貼等, 又作為勞保來(lái)看待,“平均主義”更為嚴重, 沒(méi)有使其真正成為一種激勵手段。
3、短期激勵加強而長(cháng)期激勵不足
一般來(lái)說(shuō),工資加獎金或者年薪制,激勵的重點(diǎn)是當期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),屬于短期激勵,這方面的激勵近年來(lái)普遍加強。但經(jīng)營(yíng)者如果片面追求短期利益可能會(huì )影響到企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現,如果沒(méi)有相應的長(cháng)期激勵,就可能誘發(fā)高層管理者的短期行為而損害出資人的利益。許多長(cháng)期激勵的措施,如股票期權、經(jīng)營(yíng)者持股等,由于缺乏配套的政策,暫還難以實(shí)行。
4、高管的收入分配不規范
對高層管理者的獎勵帶有一定的隨意性,獎勵與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)如何對應――即高管業(yè)績(jì)的衡量與評價(jià)問(wèn)題，并沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的設計,也就是缺乏激勵的依據。高層管理者對此難以形成穩定的預期,因此激勵作用有限。由于信息的不對稱(chēng),在股東雇傭高管簽約以后,通常股東無(wú)法觀(guān)測到高管的績(jì)效,而只能通過(guò)部分的經(jīng)營(yíng)成果,如利潤、銷(xiāo)售額等進(jìn)行評價(jià)。
5、高管退休金過(guò)低,退休后生活無(wú)法保障
國外的國有企業(yè)高層管理者一般都享有額外的醫療, 人壽保險保額和增加養老金, 以保證高層管理者老有所依。而我國很多地區高層管理者退休后的政策與普通工人一樣。由于退休后經(jīng)濟損失更大, 使高層管理者不但在心理上難以平衡, 也給精神上帶來(lái)了不小的壓力, 使他們對退休后的生活心有余悸。“59 歲現象”不能不說(shuō)與此有一定的關(guān)系。
(二)約束機制所存在的問(wèn)題
1、國有企業(yè)沒(méi)有形成有效的法人治理結構
國有企業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的改革, 在企業(yè)制度方面, 仍然沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，國有股份“所有者缺位”問(wèn)題依然存在。根據現代企業(yè)制度要求改造為公司制的國有企業(yè), 其產(chǎn)權關(guān)系也仍然十分模糊, 法人治理結構的組建和運作都還很不規范。各級政府部門(mén)、國有控股公司以及各類(lèi)國有產(chǎn)權代表，雖通過(guò)各種方式被明確為國有資產(chǎn)的'投資主體，產(chǎn)權關(guān)系進(jìn)一步明晰界定，但仍不是真正的所有者。在企業(yè)里，股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )及經(jīng)理人員相互制衡的機制沒(méi)能發(fā)揮作用，有的企業(yè)董事長(cháng)、總經(jīng)理一個(gè)人身兼兩職，一個(gè)人說(shuō)了算，董事會(huì )與經(jīng)理領(lǐng)導班子高度重合。還未形成彼此之間相對獨立、互相約束的新型約束機制。由此也削弱了所有者對高管的監督和約束。選聘的經(jīng)理人員不具備真正的經(jīng)營(yíng)才能，導致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不善，形成的決策違背或損害股東的利益等等。
2、企業(yè)內部人控制嚴重，監督約束機制乏力
當前國有企業(yè)改制中一個(gè)突出的問(wèn)題是高層管理者權力過(guò)大，而監督主體――股東及董事會(huì )監督能力減弱。高層管理者擁有了實(shí)際控制權而受不到約束，就有可能暗中撈取個(gè)人利益而損壞企業(yè)其他相關(guān)者的利益。其主要表現是過(guò)分的在職消費、行為短期化、不講究經(jīng)濟效益的過(guò)度投資、新增資本難以用較低的成本籌措等方面。另外，以法人代表為主的代理階層通過(guò)上級主管部門(mén)的行政放權或是違背原則、政策規定行使的對企業(yè)的控制權。國有企業(yè)代理層內部人濫用控制權具體表現為：
(1)處于代理層的高管對上借改制極力擺脫上級主管部門(mén)控制, 對下把人、財、物、產(chǎn)、銷(xiāo)大權集中在握, 排除異己, 一手遮天。
(2)分享利益上, 想出種種主意侵吞公有財產(chǎn), 指使有關(guān)人員進(jìn)行會(huì )計財務(wù)處理。
(3)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中, 短期行為突出, 只考慮眼前的成績(jì)、地位和利益, 不考慮企業(yè)的長(cháng)期利益和發(fā)展。例如,項目不經(jīng)嚴格的可行性分析便大舉負債、過(guò)度投資;為撈回扣,出國不負責的高價(jià)買(mǎi)設備、低估資產(chǎn),搞合資等。
(4)信息披露不規范, 隨意進(jìn)行會(huì )計技術(shù)處理, 甚至對重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不作出應有解釋, 缺乏民主管理。
(5)“職位消費”過(guò)度, 存在大量公費吃喝、旅游浪費現象等等[16]。
3、市場(chǎng)及外部監督約束機制軟弱
由于我國市場(chǎng)化改革的時(shí)間不長(cháng)，經(jīng)理人市場(chǎng)處于萌芽狀態(tài)，絕大多數高層管理者的任免還是以行政干預為主而非市場(chǎng)選擇，存在高層管理者能上不能下、報酬不反映供應狀況的現象。在對企業(yè)的監督過(guò)程中，紀檢監察部門(mén)有時(shí)候僅停留于接受群眾舉報，查處問(wèn)題浮于表面，針對玩忽職守、決策失誤、經(jīng)濟管理能力低下的問(wèn)題忽視查處。此外，從事銀行信貸、資產(chǎn)評估、財會(huì )審計的社會(huì )中介組織的監控也缺乏應有的作用。
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