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高層管理者的激勵機制
公司高管的激勵機制是我國公司越來(lái)越關(guān)注的熱點(diǎn)話(huà)題，通過(guò)公司治理的探討以及對我國國有企業(yè)公司的公司高管激勵現狀的分析，我們知道在目前我國國有企業(yè)對其高管的激勵依然停留在較低層次，高管激勵政策不能使高管的短期利益與企業(yè)的長(cháng)期利益捆綁在一起，因此我們針對這些存在的問(wèn)題提出了一種新的激勵措施，努力使高管將自身的利益與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)擺在一致的方向上，讓他們認識到他們自己的個(gè)人財富依賴(lài)他們通過(guò)自己的服務(wù)為公司創(chuàng )造價(jià)值的能力。
1 我國高管激勵現狀分析
1.1 傳統的薪酬及獎金機制缺陷
在我國，在多數企業(yè)中，尤其是國有企業(yè)，高層管理人員的薪酬一般是傳統的三位一體的模式，即收入=工資+獎金+福利，這種簡(jiǎn)單的模式并不能充分體現企業(yè)中存在的委托與代理的關(guān)系，所有者既不能對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的監督控制，也不能對經(jīng)營(yíng)者起到有效的激勵機制的作用。
而很多企業(yè)更是從來(lái)沒(méi)有考慮一個(gè)長(cháng)效的激勵手段，只用很簡(jiǎn)單的短期激勵方式對高層管理人員進(jìn)行激勵，這樣的結果是高層管理人員不能充分調動(dòng)積極性，而激勵機制的不完善，使高管沒(méi)有更多的使命感和責任感，不能使高管的短期利益與企業(yè)的長(cháng)期利益捆綁在一起。
1.2 目標激勵的持續性缺陷
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動(dòng)機和行為，達到調動(dòng)人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮而向上的內在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢(qián)目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個(gè)人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實(shí)現目標。當每個(gè)人的目標強烈和迫切地需要實(shí)現時(shí)，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時(shí)不用別人監督就能自覺(jué)地把工作搞好。而高管的激勵機制中，更需要長(cháng)遠而持續的目標激勵做為前提，只有這樣，才能讓高管的激勵機制形成有續系統，才能使這種機制發(fā)揮效用，使管理最大化，而目標激勵的長(cháng)遠性和持續性則是目前最為缺乏的。
1.3 激勵依據的缺乏
國有企業(yè)高管激勵的發(fā)展一直沒(méi)有得到很好的解決，主要原因在于激勵的依據――即高管業(yè)績(jì)的衡量與評價(jià)問(wèn)題。由于信息的不對稱(chēng)，在股東雇傭經(jīng)理(簽約)以后，通常股東無(wú)法觀(guān)測到經(jīng)理績(jì)效，而只能通過(guò)部分的經(jīng)營(yíng)成果，如利潤、銷(xiāo)售額等進(jìn)行評價(jià)。并且這種結果可能并不完全是經(jīng)理努力的結果，它受到客觀(guān)市場(chǎng)條件、政策因素等眾多外在因素的影響。這就意味著(zhù)股東必須通過(guò)一定的合同條款來(lái)激勵和約束經(jīng)理在簽約之后能夠按照自己的利益行事。因此，要解決高管激勵問(wèn)題，必須首先依據一定原則來(lái)設計新的激勵組合。
2 完善我國高管激勵機制的管理設計
2.1 高層管理人員激勵機制整體解決方案
根據中高層管理人員自身特點(diǎn)，以全面激勵理論為依據，設計中高層管理人員激勵機制的整體解決方案。通過(guò)對高層進(jìn)行需求分析，依據全面激勵理論、馬斯洛層次需求理論，建立既強調現金、獎金、延期收入兌現等貨幣薪酬激勵，也重視福利、培訓、責任和榮譽(yù)、心理健康及能力提升和事業(yè)滿(mǎn)足感等非貨幣薪酬激勵。
作用在于:吸引、激勵高層管理人員;促進(jìn)戰略和經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現;提高內外部公平性;平衡長(cháng)短期利益;提供薪酬發(fā)放依據。
2.2 高層薪酬績(jì)效管理設計
根據企業(yè)發(fā)展的需要，設計高層管理人員的不同時(shí)點(diǎn)、不同階段、不同層次的貨幣薪酬與非貨幣薪酬的構成及其發(fā)放方式、薪酬與其他模塊的對接方式等。針對企業(yè)的中高層管理責任大、不易監控、自由度高等特點(diǎn)，設計績(jì)效考核模式、應對策略等績(jì)效管理過(guò)程。根據企業(yè)發(fā)展需求特征，從專(zhuān)業(yè)的角度，設計中高層管理人員的績(jì)效結構、績(jì)效合約、考核模式、考核方式、考核程序及流程、考核結果的運用。這樣可以分解戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標;提高管理水平和工作效率;提升中高層管理人員能力;提供績(jì)效工資發(fā)放依據。
2.3 其它激勵方式
董事會(huì )基金/總經(jīng)理獎勵金是指企業(yè)為鼓勵特定行為或對作出卓越貢獻的中高層管理者進(jìn)行激勵，設計專(zhuān)款專(zhuān)用、獨立運作的企業(yè)基金。根據企業(yè)戰略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)發(fā)展，設計董事會(huì )或總經(jīng)理獎勵金的構成、資金來(lái)源、基金管理模式、獎勵對象及發(fā)放方式。
非貨幣激勵是指運用培訓、精神激勵等多種非貨幣形式對中高層管理人員進(jìn)行激勵的一種制度設計�；谄髽I(yè)發(fā)展戰略和需求特征，設計對中高層管理人員具有激勵作用的培訓、帶薪休假、精神獎勵、榮譽(yù)標兵、輪崗管理等非貨幣激勵方式。
這些方式都可以吸引人才，激勵員工;增加企業(yè)調控手段;提高員工工作效率;促進(jìn)戰略和經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現。
3 完善我國高管激勵機制的策略
企業(yè)所有者對經(jīng)營(yíng)者的激勵與約束問(wèn)題是建立現代企業(yè)制度的核心問(wèn)題之一。想要在這個(gè)問(wèn)題上取得制權平衡，最好的狀態(tài)應該是所有者也有決策權，這一矛盾的實(shí)現也就是完善我國公司高管激勵機制的出發(fā)點(diǎn)，其實(shí)，在利益最大化下面，只有所有者和經(jīng)營(yíng)者在機制上達到一個(gè)共識才有可能讓企業(yè)成為兩個(gè)矛盾體共存后的雙贏(yíng)產(chǎn)物。
3.1 加強激勵機制的市場(chǎng)化
我國有太多國有企業(yè)曾經(jīng)留下的命令和灰色的不成文規定，這讓高管的很多管理不能達到透明化和市場(chǎng)化，薪酬結構單一，激勵缺乏人性化、動(dòng)態(tài)化，只有通過(guò)透明的市場(chǎng)的激勵機制才能保證管理層的最大利益，從而根本上解決自身價(jià)值最大化和企業(yè)利潤最大化之間的協(xié)調關(guān)系，才能讓這一對矛盾體和諧共處。
3.2 實(shí)施長(cháng)期激勵在內的經(jīng)營(yíng)者激勵約束機制
在日益國際化的企業(yè)競爭中，企業(yè)短期的激勵機制顯然已經(jīng)不能滿(mǎn)足一個(gè)企業(yè)高管的激勵機制需要，必要建立長(cháng)期有效的激勵機制及約束機制，這樣作為一個(gè)自負盈虧的現代企業(yè)，才能對高管的激勵通過(guò)好的公司治理來(lái)解決，以達到理想的狀態(tài)，高管的責任、考核由董事會(huì )有效執行，薪酬與激勵則由薪酬委員會(huì )來(lái)制定。建立長(cháng)期有效的激勵機制，包括盡快建立規范的與國際接軌的高管人員薪酬機制，以及盡快設立薪酬委員會(huì )來(lái)負責高管人員薪酬評價(jià)標準的確定和實(shí)施，從而起到完善法人治理結構，提升企業(yè)競爭力的作用。
3.3 建立高管行為問(wèn)責機制，加大高管違規成本
雖然有關(guān)部門(mén)就問(wèn)責機制已經(jīng)做了一些相關(guān)的法律法規，對公司高管的行為也進(jìn)行了一定的約束和規范，但事實(shí)表明，這些法律追究工作依然做得不到位，依然讓很多只為謀一已私利的高管有可乘之機，所以，有必要建立真正有效的可以約束高管的行為問(wèn)責機制，使其意識到違規是要真正受到制裁的，提高其違規成本，才能使公司及投資者的權益得到有效保護。
如何建立有效的激勵機制造就忠誠的企業(yè)管理者
對我國的職業(yè)經(jīng)理，特別是國有企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，“如何造就他們對企業(yè)的忠誠？”是一個(gè)急需解決的問(wèn)題。
在珠海市重獎過(guò)的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開(kāi)原來(lái)的公司，自己做了老板。當年，段永平要求“小霸王”進(jìn)行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開(kāi)這家公司，在東莞創(chuàng )建了“步步高”。珠海市重獎過(guò)的科技人員為什么離開(kāi)原來(lái)的企業(yè)？段永平為什么離開(kāi)“小霸王”？他們是不忠誠于原來(lái)的企業(yè)，但不能說(shuō)那些科技人員不忠誠于現在的企業(yè)，也不能說(shuō)段永平不忠誠于“步步高”。問(wèn)題不在于他們個(gè)人，而在于企業(yè)的激勵機制�？萍既藛T和段永平不忠誠于原來(lái)的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制對他們不能產(chǎn)生有效的激勵，他們現在忠誠于所在的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制能夠對他們產(chǎn)生有效的激勵。
那么，什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過(guò)實(shí)施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權為基礎的激勵機制，并造就忠誠的企業(yè)管理者。管理層融資收購是杠桿收購的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買(mǎi)目標公司的股份，從而取得公司的控制權，進(jìn)而改變公司所有權結構、控制權格局以及公司資產(chǎn)結構的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來(lái)重組目標公司的實(shí)施主體，可以是其他公司、合伙人、個(gè)人以及機構投資者，也可以是目標公司內部的管理層。當杠桿收購的實(shí)施主體是目標公司內部的管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運作分為三個(gè)階段：
第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設計管理層激勵方案。在收購專(zhuān)家的指導下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機構借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機構投資者（如各種基金管理機構、保險公司以及風(fēng)險基金投資機構等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權為基礎的管理層激勵方案，這是通過(guò)實(shí)施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵機制的關(guān)鍵工作。
第二階段，實(shí)施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進(jìn)公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進(jìn)行收購。如果購進(jìn)的是股票，則由管理層購進(jìn)所在公司一定數額的股票，達到控制企業(yè)的目的。
第三階段，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低財務(wù)風(fēng)險。在管理層取得了目標公司的控制權之后，管理人員應當通過(guò)削減經(jīng)營(yíng)成本、改變市場(chǎng)戰略、增加利潤和現金流量、改進(jìn)生產(chǎn)設施、改善庫存和應收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調整產(chǎn)品結構等措施加強企業(yè)管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來(lái)支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著(zhù)：在收購方案完成之后，通過(guò)負債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務(wù)風(fēng)險，公司經(jīng)營(yíng)稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機，導致管理層融資收購計劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強企業(yè)管理、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制的同時(shí)，取得企業(yè)所有權和控制權的管理層人員，還有必要進(jìn)行逆向杠桿操作，及時(shí)對公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，通過(guò)公開(kāi)上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務(wù)狀況、調整資本負債比例，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。
要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱(chēng)的激勵機制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵？――擁有企業(yè)股權，從而擁有企業(yè)的控制權和企業(yè)利潤的分享權是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權安排來(lái)實(shí)現激勵管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時(shí)，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來(lái)自利益上的激勵就比較小，他們在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會(huì )持有很大比例的公司股份，并通過(guò)擁有的股權取得了公司的控制權和利潤分享權。其實(shí)，他們成了企業(yè)財產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著(zhù)他們的切身利益，如果經(jīng)營(yíng)較好，他們將獲得相當大的收益；相反，經(jīng)營(yíng)失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權為基礎的企業(yè)激勵機制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。
企業(yè)管理層激勵機制方式
1.自然人持股
自然人作為發(fā)起人沒(méi)有任何法律障礙，但主要問(wèn)題在于自然人作為發(fā)起人的人數不宜太多，無(wú)法在范圍較大的層面建立激勵機制。
2.期股
期股激勵是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在一定期限內，經(jīng)股東會(huì )批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份，并需任期屆滿(mǎn)后逐步兌現的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長(cháng)、總經(jīng)理、財務(wù)負責人等高級管理人員。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者各自承擔的責任必須以契約形式明確規定，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵主體是股東會(huì )或出資方。期股股份主要來(lái)源于企業(yè)改制過(guò)程中股權轉讓、增資擴股中形成的經(jīng)營(yíng)者股份。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內，經(jīng)營(yíng)者以約定價(jià)格購買(mǎi)的股份；經(jīng)營(yíng)者崗位股份即干股；經(jīng)營(yíng)者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在該企業(yè)任期屆滿(mǎn)，其業(yè)績(jì)指標經(jīng)考核認定達到雙方契約規定的水平，若不再續聘，可按契約規定，將其擁有的期股按當時(shí)的每股凈資產(chǎn)值變現，也可保留適當比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經(jīng)營(yíng)者擁有的期股則可按當時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格變現。
3.期權（認股權）
股票期權制度，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有按某一固定價(jià)格購買(mǎi)本公司普通股的權利，且有權在一定時(shí)期后將所購入的股票在市場(chǎng)上出售獲取收益，但期權本身不可轉讓。
股票期權是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關(guān)部門(mén)也極力推廣這種方式，并正在制定相關(guān)規定。從實(shí)踐來(lái)看，認股權方式可設定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時(shí)，預留部分額度用于認股權計劃，并由第三方“持有人”出資認購此部分股票，持有人在經(jīng)營(yíng)者通知行權時(shí)按認股期權計劃確定的價(jià)格將股票轉讓給經(jīng)營(yíng)者或向經(jīng)營(yíng)者支付買(mǎi)賣(mài)股票的差價(jià)。
這種方案的難點(diǎn)在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權后變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者的股票，非交易過(guò)戶(hù)有障礙。
方案二是最為規范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時(shí)預留一部分額度，作為未來(lái)經(jīng)營(yíng)者行權時(shí)的股票來(lái)源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經(jīng)營(yíng)者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實(shí)行股票期權制度還應當對認購主體、認股權發(fā)行的數量、行權日及行權期限、行權價(jià)格、股票的拋售等事項作出具體的約定。
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