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高層管理人員能力提升的方法
企業(yè)延續既有的經(jīng)營(yíng)思路和運營(yíng)管理模式，隨著(zhù)產(chǎn)品線(xiàn)的擴展、內部事務(wù)和人員的增加，高層管理人員往往無(wú)法駕馭局面，依靠原有的經(jīng)驗、知識、技能難以解決戰略迷失、流程混亂、銷(xiāo)售增長(cháng)乏力、生產(chǎn)交期普遍延誤、人力資源激勵不足等問(wèn)題。筆者通過(guò)研究發(fā)現，之所以在必要的時(shí)期內難以解決這些問(wèn)題，往往跟現有高層管理人員的理念、心智有關(guān)。一言以蔽之，新事物的出現超出了原有人員的心智范疇，他們“看不到、看不清、理不出個(gè)頭緒，更缺少系統化、較具洞察力的方法”。
“空降兵”或許能夠解決，但是內部人才的有效提升更為重要。針對高層管理人員能力的提升，筆者借鑒行動(dòng)學(xué)習的基本公式(L=P+Q)，對于能力的培養，提出這樣一個(gè)公式：A=M+P+SE+T，其中，A即Ability，指人的能力;M即Mind，指的人的心智;P即Principle，指的原理化的知識;SE指Self-Examination，指的人對既有知識經(jīng)驗的反思;T即Training，指的是對于獲得的知識反復訓練�；具壿嬍牵河嗅槍π缘剡x擇具備相應心智類(lèi)型的員工，通過(guò)對原有理念、思維的質(zhì)疑反思，將邏輯上、實(shí)踐上相對正確的原理化知識導入到心智中，并在實(shí)踐中反復訓練以獲得實(shí)踐能力，此即原理式人才培養法。
能力的含義
為什么提出上述公式?首先需要明白能力的含義。
什么是能力?當議論某人很有能力時(shí)，一般指的是這個(gè)人很有頭腦，知道達成目標的方法并能運用。從這個(gè)角度來(lái)講，能力的含義可以表述為“個(gè)體認知、掌握、運用方法、技術(shù)以解決問(wèn)題、實(shí)現目標的素質(zhì)。”
這一含義可以從以下三個(gè)方面解釋?zhuān)?/p>
1.擁有能夠解決問(wèn)題、實(shí)現目標的方法、技術(shù)。很多人的能力欠缺，主要在于缺少相應的方法、技術(shù);
2.個(gè)體對方法、技術(shù)的認知。在學(xué)習外來(lái)經(jīng)驗、方式時(shí)，很多人學(xué)得并不透徹，“知其然，但不知其所以然”，并沒(méi)有獲得真知;
3.個(gè)體在實(shí)踐中對方法、技術(shù)的應用。明曉了方法、技術(shù)，還需要個(gè)體清楚應用方法、技術(shù)的環(huán)境因素、條件前提，生搬硬套只會(huì )帶來(lái)實(shí)踐上的失敗。
不同于一般員工對專(zhuān)業(yè)知識、技能的依賴(lài)，高層管理人員的能力更多體現為對先進(jìn)理念和解決復雜問(wèn)題的方法的掌握，比如現代人力資源管理的理念和方法、營(yíng)銷(xiāo)體系的理念和渠道管理方法、生產(chǎn)管理的理念和提升交付能力的系統方法等。但在人才培養實(shí)踐中，筆者發(fā)現，理念和方法的培訓效果往往并不令人滿(mǎn)意，固然有培訓講師專(zhuān)業(yè)能力的問(wèn)題，但更有受訓人員心智模式的瓶頸問(wèn)題。
理念、方法是內容，而受訓人員接受理念、方法的程度卻受到自身心智程度的影響�，F實(shí)中，“干活”思維的管理人員很難接受規劃、組織等管理理念，“執行”思維的員工很難在短期內培養基本的決策能力。
因此，筆者主張對高層管理人員才能培養的關(guān)鍵在于提升個(gè)體的心智能力：對理念、方法的深刻認知，對實(shí)踐運用的深刻認知，并在深刻認知的前提下通過(guò)實(shí)踐反復訓練以獲得實(shí)際能力的改善。而“深刻認知”指的是需要明白理念、方法、技術(shù)等的內在運行原理，知其然，并知其所以然。
筆者在《能力的真諦》一文中分析認為，“能力，透過(guò)行為和結果，其實(shí)質(zhì)是人的世界觀(guān)和方法論，是人對事物運行原理的認知和把握。這就是能力的真諦。”提升認知能力以明白內在運行原理，這是心智能力的核心。
心智的類(lèi)型和層次(Mind)
心智的類(lèi)型和層次決定了一個(gè)人的能力的類(lèi)型和高低。
在心智類(lèi)型層面，一個(gè)比較好的工具是MBTI。MBTI本身是一種性格測試方法，它依據四個(gè)維度將人的性格分為了16種類(lèi)型。其實(shí)，MBTI對于心智模式類(lèi)型的判斷也很有實(shí)際意義。
MBTI心智類(lèi)型如下陳述：
外向(E)：關(guān)注外在事物
內向(I)：關(guān)注個(gè)體內心世界
感覺(jué)(S)：關(guān)注外顯的、具體的事實(shí)表現
直覺(jué)(N)：關(guān)注事物內在的運行假設
思維(T)：傾向運用事理思維分析判斷
情感(F)：傾向運用人際關(guān)系思維分析判斷
判斷(J)：傾向計劃、控制的執行方式
認知(P)：傾向自由、彈性的執行方式
暫且不論內外向及執行層面的心智類(lèi)型，單就決策模式而言，感覺(jué)型與直覺(jué)型、思維型與情感型的區分是很有意義的。在實(shí)踐中，大部分人員的決策類(lèi)型屬于感覺(jué)型，包括習慣干活的高層管理人員、大部分基層員工，而關(guān)于事物含義、關(guān)系與運行假設的直覺(jué)型人員比較少。而恰恰是直覺(jué)型心智模式最有可能突破現有的心智瓶頸，獲得對新事物的認知和發(fā)展的能力。多年前較為流行的管理學(xué)著(zhù)作《從優(yōu)秀到卓越》提到的一些“第五級經(jīng)理人”及其案例，在其謙遜的品質(zhì)和堅定的職業(yè)化意志背后充分體現了對事物內在機理的判斷和掌握能力。
心智類(lèi)型對才能的影響并不大，但在人才培養的過(guò)程中，了解受訓學(xué)員的心智類(lèi)型將有助于采用更為合適的培養方法。
心智層次基本可以分為高度和深度。心智的高度在實(shí)際工作中可以體現為對某一領(lǐng)域工作的整體認知度，比如對營(yíng)銷(xiāo)體系的建設和管理，若僅僅停留在搞個(gè)促銷(xiāo)、促成訂單等操作層面，那么該銷(xiāo)售管理人員的心智層次是較低的。當然，這一判斷需要綜合評估得出，避免崗位職責的限制影響。
心智的深度可以通過(guò)結構化思維層次的診斷加以評估。假設公司主打產(chǎn)品的市場(chǎng)銷(xiāo)量停滯不前，難以突破，銷(xiāo)售管理人員若僅僅認為是員工不努力、激勵不到位，不去考慮行業(yè)趨勢、顧客需求變化、渠道建設力度、運營(yíng)供應能力，那么該人員的心智深度是比較淺的，這樣的員工也難以成為合格的高層管理人員。
對高層管理員工心智層次的評估，可以通過(guò)深度訪(fǎng)談、關(guān)鍵事件訪(fǎng)談，采用專(zhuān)業(yè)的面試技巧獲得基本認知。
心智類(lèi)型、層次是個(gè)體能力的基礎，是先天的部分，但不同于性格的難以變化，心智模式，尤其心智的層次是可以在后天加以改變和調節的。這需要個(gè)體堅持長(cháng)期學(xué)習，并且能夠跳出原有的知識圈，做到“睜眼看世界”、讀好書(shū)、交有見(jiàn)識的朋友。
心智完善的內容——原理化知識(Principle)
心智的提升必須要結合具體實(shí)踐的內容，否則便是無(wú)根之水，難免流于空落。
在行動(dòng)學(xué)習的理論中，結構化知識被某些人解釋為“來(lái)自課堂或者書(shū)本的理論知識以及來(lái)自個(gè)人生活和工作的閱歷、經(jīng)驗等”。在筆者看來(lái)，這是錯誤的看法，因為這些知識、閱歷和經(jīng)驗與能夠反映事物運行規律的有效知識并不完全一致，而且在實(shí)踐中，掌握豐富管理經(jīng)驗的管理者其實(shí)際才能很一般的大有人在。所以筆者按照一以貫之的理念，主張以原理化知識，即上文提到的“深刻認知”，作為心智的核心內容。
本文不談基于崗位的抽象能力，如領(lǐng)導力、管理能力等，而以人員激勵、才能識別這兩個(gè)具體的能力作為例子說(shuō)明：
1.人力資源的激勵
什么樣的方法才是有效果的激勵?才是效果可持續的激勵管理?很多管理者認為只要舍得給錢(qián)，員工便有了積極性。但是實(shí)踐中，漲工資只能帶來(lái)一時(shí)的激勵效果，很快員工就會(huì )回到相對倦怠的狀態(tài)，而且有部分高層管理人員并不買(mǎi)賬。
原理化的知識要求管理者明白什么是激勵?激勵管理都涉及哪些因素?這些因素是如何協(xié)作發(fā)揮作用的?是什么、怎么樣、為什么、有什么價(jià)值是最基本的管理學(xué)問(wèn)題，但是也是最本質(zhì)的問(wèn)題。筆者認為員工激勵管理的主要影響因素有三個(gè)：?jiǎn)T工的實(shí)際需求、組織目標實(shí)現、影響實(shí)現方式的其他子因素。
員工的實(shí)際需求。管理學(xué)家對員工需求有很經(jīng)典的理論，但管理者更需要關(guān)注所管轄員工的實(shí)際需求，以及明曉需求的特點(diǎn)。比如：新進(jìn)員工關(guān)注的是能力發(fā)展或經(jīng)驗積累，對于工資上漲的追求或許并不是特別強烈;工作兩三年以上的基層員工關(guān)注的是職位、工資收入的不斷上漲;中高層關(guān)注的是地位、權力的上升，以及收益的倍增，或者事業(yè)的發(fā)展。不同類(lèi)型的員工在不同的組織內實(shí)際需求是不一樣的，且呈現變遷化、相對無(wú)止境的特點(diǎn)。
組織目標實(shí)現。組織目標的實(shí)現指的是公司戰略目標、業(yè)務(wù)達成目標、管理目標的實(shí)現，它的核心點(diǎn)在于目標標準制定的合理性，比如年度營(yíng)收、利潤目標等。
其他子因素，如組織職位、薪資、平臺等資源的豐富程度、領(lǐng)導者的分享精神、組織內部群體的比較心理等。
這些因素的存在及相應的特點(diǎn)共同決定了激勵方法效果的程度。筆者認為激勵管理核心運行原理在于讓組織目標與員工需求收益實(shí)現互相推動(dòng)式的實(shí)現與發(fā)展，激勵管理的目標價(jià)值導向在于實(shí)現組織與員工的可持續的“雙贏(yíng)”。
明白了激勵管理所涉及的員工需求、組織目標、領(lǐng)導分享精神等因素特點(diǎn)，以及激勵管理“實(shí)現雙方持續、協(xié)調增長(cháng)”的基本運行原理和價(jià)值導向，管理者在制定、選擇激勵管理方式時(shí)便有了基本的分析、判斷標準。
2.高層管理人員的能力識別
現實(shí)中對高層管理人員才能的識別往往參考工作經(jīng)驗和歷史績(jì)效，如果面試者工作經(jīng)驗和業(yè)績(jì)方面有靠譜的證明，用人公司一般會(huì )認為該員工會(huì )有相應的能力，然后通過(guò)試用期或試崗期加以跟蹤識別。
很顯然，這不是科學(xué)的識才方法。工作經(jīng)驗和歷史業(yè)績(jì)并不代表真實(shí)才干，用人單位也是在將信將疑中使用人員。
誠如筆者一直堅持的觀(guān)念，能力本質(zhì)是世界觀(guān)和方法論，“知其然，并知其所以然”才是觸摸到了能力的門(mén)檻。
在人力資源管理領(lǐng)域，很多面試方法都有足夠的效用來(lái)評估應聘人員的真實(shí)才干。但面試官需要明白能力的真實(shí)含義，然后通過(guò)專(zhuān)業(yè)方法來(lái)獲得面試者對“所以然”的認知和掌握程度。
比如上文提到的激勵管理能力。假如您面試一位人力資源經(jīng)理或者總監，如果僅僅停留在了解該應聘者曾經(jīng)在原單位采取了哪些措施、效果如何等信息，而不去深究他對激勵管理的本質(zhì)原理看法及關(guān)鍵操作細節，那么，您只是找到了一個(gè)有經(jīng)驗者，而且那套經(jīng)驗并不見(jiàn)得適用于您所在的企業(yè)。因為，您所在公司的老板、高層管理人員、企業(yè)文化可能與眾不同，而這個(gè)應聘者可能不怎么關(guān)注這些因素的特點(diǎn)。
對于高層管理人員的素質(zhì)來(lái)說(shuō)，平面化的知識結構并沒(méi)有明顯的差別，關(guān)鍵在于對關(guān)鍵因素、關(guān)鍵細節的認知和把握。這不是細節決定成敗，而是關(guān)鍵細節見(jiàn)真章。
原理的導入與改善——改善心智模式的方法(Self-Examination)
心智模式改善的主題在于把原理植入到個(gè)體心智思維中，使個(gè)體在未來(lái)面對類(lèi)似情景或問(wèn)題時(shí)能夠自主的按照原理的脈絡(luò )、要點(diǎn)要求行事。
這是一個(gè)比較抽象復雜的問(wèn)題。我們可以回憶下自己是如何學(xué)會(huì )與客戶(hù)溝通、獲得訂單、如何制定一項可行的管理制度。我們通過(guò)失敗、通過(guò)挫折學(xué)習。當按照原來(lái)的理念、思維、經(jīng)驗去與客戶(hù)、領(lǐng)導、員工溝通并想就某項事情達成目標時(shí)，我們失敗了、受到了挫折打擊，然后我們思考這是為什么?最終明白客戶(hù)、領(lǐng)導、員工想要的不是我們原來(lái)所主觀(guān)認為的，我們與他們溝通的方式不好，推行的方法、制度有缺陷。認識到了這些缺陷，我們再去學(xué)習、探索，獲得相對正確的認知和方法，然后在以后的實(shí)踐中實(shí)施，最終形成自己的能力。
通過(guò)這個(gè)過(guò)程，我們可以發(fā)現，進(jìn)步來(lái)源于對過(guò)去自認為正確的做法、思維的反思，認識到錯誤，進(jìn)一步學(xué)習到符合事實(shí)、邏輯的正確方法�；诖�，為了實(shí)現原理思維的導入，筆者主張學(xué)習《第五項修煉》和《U型理論》的觀(guān)念和方法。
1.深度匯談�！兜谖屙椥逕挕肥沁@樣描述的：“在深度匯談時(shí)，大家以多樣的觀(guān)點(diǎn)探討復雜的難題，每個(gè)人攤出心中的假設，并自由交換他們的想法。”在運用這一方法進(jìn)行人才培養時(shí)，筆者主張由培訓師對受訓人員進(jìn)行深度匯談，要談出“心中的假設”。這是心智培養的起點(diǎn)。
高層管理人員“心中的假設”需要結合崗位職責進(jìn)行攤出。培訓師要了解到受訓人員如下層面的見(jiàn)解(舉例)：
您認為您公司的產(chǎn)品銷(xiāo)量能夠持續增長(cháng)的主要驅動(dòng)因素是什么?都是怎么發(fā)揮作用的?
您為什么選擇這樣的渠道模式?這一模式是否能夠支撐您的業(yè)務(wù)規模進(jìn)一步擴大?為什么?
您認為現有的經(jīng)銷(xiāo)商激勵模式有助于提升他們對公司的忠誠度嗎?為什么?
您認為目前影響到生產(chǎn)交付的主要因素是什么?是怎么影響的?您打算如何提升生產(chǎn)交付能力?為什么要采取這種方法?
您采取這樣的工資結構、考核方式目的是什么?
您對部門(mén)員工的管理為什么要采取這么嚴格的方法?為什么不能采取相對寬松的管理模式?
您認為這一次薪酬增加了，員工的積極性就會(huì )有很大提高嗎?為什么會(huì )有這樣的想法?
您采取股權激勵的真實(shí)想法是什么?您認為給予了期權、限制性股票，員工的積極性就能提高嗎?
對于您采取的績(jì)效考核、激勵措施、獎懲措施，您認為員工會(huì )有什么想法?為什么?
您如何理解阿米巴模式(或其他管理模式)?您知道這一模式是如何發(fā)揮作用的嗎?請詳細描述。
通過(guò)以上有針對性地發(fā)問(wèn)、質(zhì)疑、追問(wèn)，培訓師將逐步獲得受訓人員潛在的對產(chǎn)品、顧客需求、銷(xiāo)售管理、生產(chǎn)管理、人力資源激勵管理等相關(guān)領(lǐng)域的深刻認知，并可以適當做出判斷。
2.U型理論的運用。這一理論對思維的改善基本上有4個(gè)環(huán)節：懸置、反思、導入、實(shí)踐。在原理導入與改善階段，本文主要采用前三個(gè)環(huán)節的做法。
懸置。通俗地說(shuō)，即在培訓師通過(guò)深度匯談獲得受訓人員關(guān)于某項或某些事情的基本思維假設后，把這些思維假設展示給受訓人員，受訓人員也能夠站在外在的角度審視自己原有的思維假設，比如能夠看到自己對員工激勵的假設：認為只要給錢(qián)，員工的積極性就會(huì )高漲;只要返利，經(jīng)銷(xiāo)商忠誠度就會(huì )提高。如是等等。
反思。思維假設從個(gè)體剝離出來(lái)并懸置后，由培訓師指導受訓人員展開(kāi)反思。在這一環(huán)節，可以采取自我追問(wèn)和實(shí)踐印證的方法。例如：只要給錢(qián)，員工的積極性就會(huì )高漲嗎?如果真的高漲，那員工就是一味地貪錢(qián)?是這樣嗎?現實(shí)中漲了幾次工資，但是積極性并沒(méi)有提高?那么，這是為什么?錢(qián)給的不夠，還是有些員工真正關(guān)注的不是這些?那是什么?筆者不主張行動(dòng)學(xué)習中催化師的中立角色，培訓師需要做好引導，但在必要時(shí)也要適當參與給予點(diǎn)撥。
導入。經(jīng)過(guò)自我的質(zhì)疑反思、培訓師的點(diǎn)撥，受訓人員就會(huì )對某些事情有新的認知，但這些認識都是零散的，還處于懷疑階段。在這一環(huán)節，需要培訓師及時(shí)給予完整的、原理化的傳授、解惑，比如告知員工激勵的本質(zhì)原理、某些方式如股權激勵發(fā)揮作用的基本道理等，這樣，受訓人員將會(huì )逐步接受這一新的理念、新的思維和方法。
對于組織心智的提升，亦可以采取“深度匯談、懸置、反思、導入”的方式，并通過(guò)學(xué)習小組來(lái)實(shí)現。
理論看起來(lái)很抽象，但實(shí)踐是可以操作的。目前有部分私董會(huì )組織采用了上述方式，讓參與人員懸置既有思維假設、反思自我，并通過(guò)成員的互相啟發(fā)、借鑒來(lái)實(shí)現個(gè)體的思維改善。只是不同于私董會(huì )純粹的會(huì )議組織方法，筆者依然主張將原理化知識作為主要內容，會(huì )議方法只是個(gè)必要的形式。
轉化實(shí)踐才能的環(huán)節——反復訓練(Training)
當通過(guò)反思，接受了相對正確的理念、知識和方法，心智改善并未完成。誠如我們在中學(xué)學(xué)習物理、化學(xué)一樣，學(xué)到了基本定律，必然有一個(gè)做題實(shí)踐鞏固的環(huán)節。人才培養亦是如此。
反復訓練是必要的。理念、知識的導入只能帶來(lái)大腦皮層淺層次的印記，唯有在實(shí)踐中操作并用心感受，才可以轉化為實(shí)踐才干。
知行合一方才是真知、真行。
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