公司績(jì)效考核管理辦法
引導語(yǔ)：績(jì)效考核指企業(yè)在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估。下面是公司績(jì)效考核管理辦法，歡迎參閱。
如何做好績(jì)效溝通
績(jì)效溝通是績(jì)效管理的核心，是指考核者與被考核者就績(jì)效考評反映出的問(wèn)題以及考核機制本身存在的問(wèn)題展開(kāi)實(shí)質(zhì)性的面談,并著(zhù)力于尋求應對之策,服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工績(jì)效改善和提高的一種管理方法�？�(jì)效溝通在整個(gè)人力資源管理中占據著(zhù)相當重要的地位�？梢哉f(shuō)要是企業(yè)的績(jì)效管理缺乏了有效的績(jì)效溝通,那企業(yè)的績(jì)效管理就不能稱(chēng)之為績(jì)效管理,至少在某種程度上講是不完整的績(jì)效管理。通過(guò)妥善有效的績(jì)效溝通將有助于及時(shí)了解企業(yè)內外部管理上存在的問(wèn)題,并可為之采取應對之策,防患于未然,降低企業(yè)的管理風(fēng)險。同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績(jì)效,提高工作滿(mǎn)意度,從中推動(dòng)企業(yè)整體戰略目標的達成。而且和諧的企業(yè)文化的構建,優(yōu)秀的人力資源品牌也離不開(kāi)妥善有效的績(jì)效溝通的助推作用。
企業(yè)績(jì)效管理就是上下級間就績(jì)效目標的設定及實(shí)現而進(jìn)行的持續不斷雙向溝通的一個(gè)過(guò)程，在這一過(guò)程中，管理者與被管理者從績(jì)效目標的設定開(kāi)始，一直到最后的績(jì)效考評，都必須保持持續不斷的溝通，任何的單方面決定都將影響績(jì)效管理的有效開(kāi)展，降低績(jì)效管理體系效用的發(fā)揮。
How：
1、設定共同認可的績(jì)效目標
在設定績(jì)效目標的過(guò)程中，能使制定的目標信息互通，在這一環(huán)節中，如果管理者忽視了溝通的作用，使雙向互動(dòng)溝通在這一環(huán)節缺失，形成績(jì)效目標信息的下達而無(wú)上傳的單流向，這不單影響員工對績(jì)效目標的了解和認可，還極可能造成制定的目標偏離客觀(guān)實(shí)際、空洞、片面甚至重大失誤。因為沒(méi)有上傳的績(jì)效目標信息流，管理者或者說(shuō)績(jì)效目標設定者，就不可能全面具體的了解、掌握下一級員工所在職位績(jì)效目標設定的最優(yōu)化。套用籃球場(chǎng)上的一句名言：離籃框最近的人，離總冠軍最近。那么，離基層最近的人，離真理也就最近。例如在一個(gè)銷(xiāo)售部們，部門(mén)經(jīng)理在給員工下達銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)，就必須從員工那里了解其產(chǎn)品過(guò)去的銷(xiāo)售情況：市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售地區分布、競爭對手情況等，了解員工對未來(lái)銷(xiāo)售市場(chǎng)的分析，他們的分析很有價(jià)值，也最值得信賴(lài)。如果部門(mén)經(jīng)理閉門(mén)造車(chē)，臆斷市場(chǎng)行情，憑空設定銷(xiāo)售目標，很可能會(huì )出現企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率下降，重則企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)將遭滅頂之災。所以，通過(guò)績(jì)效溝通，才能使設定的績(jì)效目標最優(yōu)化，績(jì)效目標要求才能達成一致，并得到共同認可。
2、履行目標職責過(guò)程中不斷勘誤
從績(jì)效管理流程來(lái)看，績(jì)效溝通是串聯(lián)績(jì)效目標管理過(guò)程的重要環(huán)節，它貫穿于整個(gè)過(guò)程的始終。當績(jì)效目標在實(shí)施過(guò)程中朝良性方向發(fā)展時(shí)，通過(guò)不間斷的溝通與對話(huà)，管理者掌握員工在目標實(shí)施過(guò)程中繼續提升業(yè)績(jì)的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求;通過(guò)溝通，員工能及時(shí)的反饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向勝利。當績(jì)效目標在實(shí)施過(guò)程中朝惡性方向發(fā)展，偏離正確的軌道，這個(gè)時(shí)候的績(jì)效溝通尤顯重要，對企業(yè)而言，它有助于降低負面影響，及時(shí)阻止損失的繼續蔓延，甚至及時(shí)的溝通會(huì )將對企業(yè)的負面影響和損失全面清除，重新為提升企業(yè)整體業(yè)績(jì)起到助推作用;對員工而言，及時(shí)的溝通，有助于員工改進(jìn)方法、措施，重回正確軌道，有助于改變糟糕業(yè)績(jì)，避免成為企業(yè)整體業(yè)績(jì)提升的“罪人”。在這一過(guò)程中，管理者如果假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，其最終結果只能是害了員工，于員工績(jì)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展無(wú)益。
3、使考核思想深入人心，考核結果令人信服
通過(guò)績(jì)效溝通，使員工(包括被考核的員工和作為考核者的各級主管)認識到對績(jì)效目標的考核有利于提升企業(yè)整體業(yè)績(jì)和長(cháng)遠發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展，并清除和澄清對績(jì)效考核的錯誤及模糊認識�？�(jì)效管理不是考核者對被考核者濫用手中職權的“殺手锏”，也不應成為無(wú)原則的走過(guò)場(chǎng)、走形式。通過(guò)溝通，使績(jì)效考核者和被考核者都認識到，績(jì)效的考核，不是為了制造員工之間的差距，不是把員工分為三六九等的標尺，而是實(shí)事求是地挖掘員工工作的長(cháng)處、發(fā)現其短處，以揚長(cháng)避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進(jìn)有所提高。通過(guò)績(jì)效溝通，才能使績(jì)效考核思想深入人心，績(jì)效考核這一工具的使用和考核結果才能得到認可，績(jì)效考核結果才能被廣泛認同。
績(jì)效管理的溝通過(guò)程 在“”系列叢書(shū)之《績(jì)效·劍》中寫(xiě)道：溝通在績(jì)效管理中起著(zhù)決定性的作用。在某種程度上，溝通是績(jì)效管理的本質(zhì)與核心，它貫穿了績(jì)效管理循環(huán)的始終——制定績(jì)效計劃與目標要溝通，幫助員工實(shí)現目標要溝通，年終評估要溝通，分析原因尋求進(jìn)步要溝通�？傊�，績(jì)效管理的過(guò)程就是員工和經(jīng)理持續不斷溝通，以提升績(jì)效的過(guò)程。離開(kāi)了溝通，企業(yè)的績(jì)效管理將流于形式。
也即是說(shuō)，溝通是無(wú)處不在的，它存在于績(jì)效管理的全過(guò)程：
1、溝通績(jì)效理念
2、績(jì)效目標溝通
3、績(jì)效過(guò)程溝通
4、績(jì)效結果溝通
而許多管理活動(dòng)失敗的原因都是因為溝通出現了問(wèn)題，績(jì)效管理就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。
績(jì)效溝通十忌
不懂溝通的主管不可能擁有一個(gè)高績(jì)效的團隊，再完美的績(jì)效管理制度都無(wú)法彌補主管和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響。良好的績(jì)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績(jì)效。因此，在進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)，主管首先要注意培養自己的傾聽(tīng)技術(shù)。
在溝通過(guò)程應該避免的行為，稱(chēng)為“溝通十忌”。
一忌面無(wú)表情。作為一個(gè)有效的傾聽(tīng)者，經(jīng)理應通過(guò)自己的身體語(yǔ)言表明對下屬談話(huà)內容的興趣�？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當的目光接觸，無(wú)疑顯示：你正在用心傾聽(tīng)。
二忌不耐煩的動(dòng)作�？词直�、翻報紙、玩弄鋼筆等動(dòng)作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。
三忌盛氣凌人�？梢酝ㄟ^(guò)面部表情和身體姿勢表現出開(kāi)放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的阻隔物。 四忌隨意打斷下屬。在下屬尚未說(shuō)完之前，盡量不要作出反應。在下屬思考時(shí)，先不要臆測。仔細傾聽(tīng)，讓下屬說(shuō)完，你再發(fā)言�？�(jì)效溝通的另一個(gè)重要內容是能通過(guò)績(jì)效面談，將員工的績(jì)效表現回饋給員工，使員工了解部屬在過(guò)去一年中工作上的得與失，以作為來(lái)年做得更好或改進(jìn)的依據。
五忌少問(wèn)多講。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實(shí)現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)遵循80/20法則：80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內，又80%的時(shí)間在發(fā)問(wèn)，20%的時(shí)間才用來(lái)“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。換言之，要多提好問(wèn)題，引導員工自己思考和解決問(wèn)題，自己評價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。
六忌用“你”溝通。在績(jì)效溝通中，多使用“我們”，少用“你”;“我們如何解決這個(gè)問(wèn)題?”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了?”或者說(shuō)，“我如何才能幫助您?”
七忌籠統反饋。管理者應針對員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。
八忌對人不對事。當員工作出某種錯誤或不恰當的事情時(shí)，應避免用評價(jià)性標簽，如“沒(méi)能力”、“失信”等，而應當客觀(guān)陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對該事實(shí)的感受。
九忌指手劃腳地訓導。當下屬績(jì)效不佳時(shí)，應避免說(shuō)“你應該�6�7�6�7，而不應該�6�7�6�7”這樣會(huì )讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：“我當時(shí)是這樣做的�6�7�6�7”
十忌“潑冷水”。當員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”;如果員工做了一件好事則應及時(shí)表?yè)P和激勵。
績(jì)效管理中的溝通是非常重要的，不管是目標建立過(guò)程的績(jì)效溝通，還是績(jì)效實(shí)施過(guò)程中的溝通，甚至還是績(jì)效評價(jià)時(shí)候的績(jì)效溝通，都非常重要。在目標建立階段，管理人員和員工經(jīng)過(guò)溝通就目標和計劃達成一致，并確定績(jì)效評價(jià)的標準，這是非�；A的一個(gè)環(huán)節，如果缺少了溝通，員工沒(méi)有參與感，心里有抵觸甚至根本不認同單獨由管理人員提出來(lái)的目標
和計劃，所以這個(gè)環(huán)節的溝通是不可缺少的。在目標實(shí)施的過(guò)程中，員工可能會(huì )遇到這樣或那樣的問(wèn)題，甚至還會(huì )遇到一些跨部門(mén)的障礙，作為管理人員有義務(wù)與員工隨時(shí)進(jìn)行溝通，解決他們在權力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗、方法上的困難，確保他們在順利完成目標的同時(shí)能獲得最直接的指導、幫助和經(jīng)驗積累。最后在績(jì)效評價(jià)時(shí)，溝通就顯得更為重要和必要了，通過(guò)溝通，管理人員能告訴員工過(guò)去幾個(gè)月來(lái)的成績(jì)、失誤、長(cháng)處和不足，并指導員工朝正確的方向發(fā)展，并就上一個(gè)工作周期的工作結果達成一直的意見(jiàn)。
對管理人員來(lái)說(shuō)，通過(guò)績(jì)效溝通，有以下四點(diǎn)意義：
一，可以幫助下屬提升能力。
二，能及時(shí)有效地掌握員工的工作情況和工作心態(tài)，發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題，確保員工工作方向和工作結果的正確。
三，能客觀(guān)公正地評價(jià)員工的工作業(yè)績(jì)。
四，能提高員工的參與感、工作積極性和滿(mǎn)意度。
對員工來(lái)說(shuō)，通過(guò)績(jì)效溝通，有以下二點(diǎn)意義：
一，能通過(guò)有效的溝通發(fā)現自己的不足和短處，確立改進(jìn)的重點(diǎn)和改進(jìn)的方向。
二，溝通是雙方進(jìn)行情感和工作交流的契機，是員工表達自己工作感受的重要時(shí)機。
績(jì)效溝通存在的問(wèn)題
績(jì)效溝通在績(jì)效管理中發(fā)揮著(zhù)如此重要的作用，然而，在我們現代企業(yè)的績(jì)效管理過(guò)程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個(gè)環(huán)節。有的企業(yè)僅僅在設定績(jì)效目標時(shí)同員工做簡(jiǎn)單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒(méi)有，有的企業(yè)重視了，使用了這一工具，卻效果欠佳。在對待溝通這一重要績(jì)效管理工具時(shí)，企業(yè)和企業(yè)管理人員往往存在不少的問(wèn)題和誤區。
避免回避
熟悉績(jì)效管理的人都知道，績(jì)效溝通是個(gè)難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過(guò)程。對經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這一過(guò)程簡(jiǎn)直就是危情時(shí)刻，是一個(gè)痛苦的回憶，沒(méi)有人愿意把績(jì)效考核的結果擺到桌面上來(lái)討論，因為這會(huì )給自己帶來(lái)麻煩。當管理者被強制要求做績(jì)效溝通時(shí)，當績(jì)效反饋被當作一項工作任務(wù)時(shí)，多數企業(yè)采取的做法是在員工不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績(jì)效考核表放在員工桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績(jì)效考核表拿回去，交給人力資源部存檔，這就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績(jì)效考核。這樣做，避免了與員工面對面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵。但是，避
開(kāi)績(jì)效溝通這一重要環(huán)節的做法，卻為企業(yè)整體業(yè)績(jì)提高和長(cháng)遠發(fā)展埋下了禍根。
考慮雙方利益
許多企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效管理過(guò)程中，主要考慮企業(yè)的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長(cháng)負責�？�(jì)效管理實(shí)際上僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一種監控，對于部門(mén)、員工的監控，而不是完整意義的績(jì)效管理。其核心理念提的是“以人為本”，實(shí)際管理過(guò)程中卻沒(méi)有真正地體現出來(lái)“以人為本”，也沒(méi)有真正以人為資源。企業(yè)拒絕對員工負責任，那么當企業(yè)對員工沒(méi)有承諾，或者承諾不兌現時(shí)，員工對企業(yè)自然沒(méi)有歸屬感，管理人員和員工都是短期行為。這樣的績(jì)效溝通，無(wú)論技巧如何純熟，效果也不會(huì )好到哪里去。所以，有的企業(yè)不是績(jì)效溝通本身出了問(wèn)題，而是企業(yè)理念等方面需要改進(jìn)。
如何使績(jì)效管理這一方面被描述成管理者圣經(jīng)，被熱情宣揚和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”的工具在有效溝通中發(fā)揮作用呢。
對員工利益和成長(cháng)負責任的理念和態(tài)度
對員工的成長(cháng)負責，就是以人為本，每一位管理人員的績(jì)效溝通都應以此為起點(diǎn)，不計一城一池之得失——核心目的不是員工上個(gè)考核周期內做得怎么樣，而是把員工當成企業(yè)的資源，根據公司和人力資源部的委托進(jìn)行有效管理、培育、增值;不是單純的代表企業(yè)權益對所有人進(jìn)行核查、質(zhì)詢(xún)、評價(jià)，而是把他們當成有效資源進(jìn)行深度發(fā)掘和培育，最后達到增值的目的。
目的.要明確，就是反饋、激勵、輔導
在績(jì)效溝通過(guò)程中，員工成為溝通的主體。員工的能力、態(tài)度、情緒、業(yè)績(jì)成為溝通的主導內容。管理者需要對員工的主要工作及其表現有著(zhù)比較全面的了解、客觀(guān)的評價(jià)，能夠恰如其分的評價(jià)下屬的工作表現，發(fā)現其情緒的變化、能力的優(yōu)缺，真實(shí)的進(jìn)行反饋，適當的進(jìn)行激勵和輔導。這是管理者在進(jìn)行績(jì)效溝通之前就要明確的。只有在日常的管理過(guò)程中做足功夫，才能在績(jì)效溝通過(guò)程中有內容可言。不要把主要精力放在業(yè)績(jì)判斷上，似乎績(jì)效溝通只是為了辨別清楚下屬的業(yè)績(jì)水平。這樣的績(jì)效溝通往往演變成一場(chǎng)爭論，最后不歡而散。所以，有效的績(jì)效溝通——功夫在詩(shī)外。
溝通的內容要全面
有效的績(jì)效溝通包括四個(gè)層面的內容：
目標任務(wù)、標準、工作流程; 結果、績(jì)效、員工能力; 職業(yè)生涯設計、潛力發(fā)揮; 個(gè)人和組織利益、生活目標、感情因素。 績(jì)效溝通是信息雙向流動(dòng)的過(guò)程，管理者首先針對的工作任務(wù)、流程，對事不對人，客觀(guān)準確的分析、反饋、評價(jià)，以利于今后工作的完善、提升。管理者不僅僅要清楚員工個(gè)人的工作和績(jì)效、職業(yè)生涯等職業(yè)要素，還要了解員工的想法、思想動(dòng)態(tài)、日常管理中的問(wèn)題和員工的意見(jiàn)、抱怨等等非職業(yè)要素。 企業(yè)通過(guò)雙向互動(dòng)的績(jì)效溝通過(guò)程，不回避、不走過(guò)場(chǎng)、不形式主義、不做表面文章，績(jì)效管理不再是個(gè)難題，它會(huì )變成更加自然和睦，成為助推企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)提升和構建企業(yè)有序競爭氛圍的人才資源管理工具。 績(jì)效溝通的方法 績(jì)效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類(lèi)：
正式溝通
是事先計劃和安排好的，如定期的書(shū)面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團隊會(huì )等。
(1)定期的書(shū)面報告。員工可以通過(guò)文字的形式向上司報告工作進(jìn)展、反映發(fā)現的問(wèn)題，主要有：周報、月報、季報、年報。當員工與上司不在同一地點(diǎn)辦公或經(jīng)常在外地工作的人員可通過(guò)電子郵件進(jìn)行傳送。書(shū)面報告可培養員工理性、系統地考慮問(wèn)題，提高邏輯思維和書(shū)面表達能力。但應注意采用簡(jiǎn)化書(shū)面報告的文字，只保留必要的報告內容，避免繁瑣。
(2)一對一正式面談。正式面談對于及早發(fā)現問(wèn)題，找到和推行解決問(wèn)題的方法是非常有效的;可以使管理者和員工進(jìn)行比較深入的探討，可以討論不易公開(kāi)的觀(guān)點(diǎn);使員工有一種被尊重的感覺(jué)，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系。但面談的重點(diǎn)應放在具體的工作任務(wù)和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開(kāi)放、坦誠的方式進(jìn)行談話(huà)和交流。
(3)定期的會(huì )議溝通。會(huì )議溝通可以滿(mǎn)足團隊交流的需要;定期參加會(huì )議的人員相互之間能掌握工作進(jìn)展情況;通過(guò)會(huì )議溝通，員工往往能從上司口中獲取公司戰略或價(jià)值導向的信息。但應注意明確會(huì )議重點(diǎn);注意會(huì )議的頻率，避免召開(kāi)不必要的會(huì )議。
非正式溝通
非正式溝通是未經(jīng)計劃的，其溝通途徑是通過(guò)組織內的各種社會(huì )關(guān)系。其形式如非正式的會(huì )議、閑聊、走動(dòng)式交談、吃飯時(shí)進(jìn)行的交談等。
非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準備;溝通及時(shí)，問(wèn)題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡(jiǎn)短的交談，從而使問(wèn)題很快得到解決;容易拉近主管與員工之間的距離
績(jì)效溝通-績(jì)效溝通的“三重境界” 第一重境界
草率行動(dòng),負面效果應運而生
績(jì)效溝通的第一重境界表現最為明顯的就是準備不足,草率行動(dòng),負面效果應運而生。缺乏妥善準備的溝通, 傳遞給被考核者的信號就是
從效果上分析，這次績(jì)效溝通從實(shí)質(zhì)上說(shuō)是比較失敗的，因為它不僅未能激發(fā)小王的工作熱情，改善工作狀態(tài)，反而使小王產(chǎn)生了對企業(yè)的“錯誤看法”。一般說(shuō)來(lái)，產(chǎn)生這種負面的績(jì)效溝通效果源于三個(gè)方面： 第一，未有一個(gè)明確具體的績(jì)效溝通目標。就目標來(lái)講，企業(yè)開(kāi)展績(jì)效溝通時(shí)都是期望通過(guò)此次溝通能夠使員工績(jì)效得到改善，從而推動(dòng)企業(yè)整體的績(jì)效改善。但這只是一個(gè)大目標或者稱(chēng)之為“模糊目標”，在這種目標引導下的具體行動(dòng)當然也就顯得有點(diǎn)“模糊”。真正有效的績(jì)效溝通應該在溝通之前就本次溝通確定一個(gè)明確具體的目標。如期望通過(guò)本次溝通來(lái)獲取什么信息，向員工傳遞什么信息，需要達成怎樣的效果等。 第二，語(yǔ)言選擇失誤。主管首先就說(shuō)小王的考評成績(jì)不理想，這就顯得有點(diǎn)欠妥。本來(lái)小王就因為績(jì)效考評成績(jì)心里堵得慌。主管再一次提起這事，小王心里肯定就有點(diǎn)不爽快了。開(kāi)展績(jì)效溝通前一定要根據不同的員工類(lèi)型選擇不同的語(yǔ)言，在肯定員工存在問(wèn)題的同時(shí)，也不要忘記員工所具有優(yōu)點(diǎn)。如針對好大喜功型的員工，在其考評成績(jì)理想時(shí)就要及時(shí)消除其驕傲自滿(mǎn)的情緒，鼓勵其更上一層樓;針對考評成績(jì)無(wú)所謂態(tài)度的員工就應指出這樣做的危害何在，讓其端正工作態(tài)度。
第三，缺乏正規性。溝通效果與溝通場(chǎng)所和實(shí)施溝通的人員選擇是密切相關(guān)的。正如小王所說(shuō)：“值得這樣抓住機會(huì )在衛生間談嗎?”這傳遞給小王的信號就是主管其實(shí)沒(méi)有打算與其溝通，只是碰見(jiàn)了，順便說(shuō)說(shuō)而
已。自然這次溝通在小王眼里也就不具有正規性，效果也就不理想了。溝通首先就要在場(chǎng)所上下功夫,表明企業(yè)對本次溝通的重視態(tài)度。
第二重境界
泛泛而談，效果便是無(wú)效果
溝通的第二重意境的表現就是泛泛而談。H公司總經(jīng)理在外地出差剛回來(lái),人力資源部主管就國家連忙向其匯報剛完成的績(jì)效考評結果。從整體上看,公司前階段的績(jì)效狀況欠佳。尤其是銷(xiāo)售部門(mén)的績(jì)效考評結果相當不理想。面對這個(gè)重要問(wèn)題,總經(jīng)理覺(jué)得有必要立刻找銷(xiāo)售主管談一談。在當天下午銷(xiāo)售主管就走到了總經(jīng)理的辦公室。在溝通過(guò)程中,總經(jīng)理一個(gè)勁地強調要提高銷(xiāo)售量。最后竟然不知不覺(jué)地談到了這次出差的一些感受和家庭情況。后來(lái)在下班鈴聲的催促中“愉快”的完成了這場(chǎng)溝通會(huì )。泛泛而談幾乎是很多績(jì)效溝通中常見(jiàn)的現象。實(shí)際上，其也是績(jì)效溝通的“一大忌”。要知道，績(jì)效溝通需要花費企業(yè)大量的時(shí)間成本，而泛泛而談式的績(jì)效溝通卻絲毫不能為企業(yè)奪回這些成本，當然對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。泛泛而談式的績(jì)效溝通的原因具體來(lái)講表現為兩方面：
第一方面：未能找到員工實(shí)質(zhì)性存在的問(wèn)題。與被考核者展開(kāi)溝通，如若不能發(fā)現員工存在的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，那整個(gè)溝通就失去了溝通進(jìn)展的主線(xiàn)，甚至會(huì )出現本末倒置，主次不分的現象出現。如公司的總經(jīng)理在匆忙中展開(kāi)溝通，在未能找到企業(yè)銷(xiāo)售存在的實(shí)際性問(wèn)題的前提下，只好一個(gè)勁的強調要銷(xiāo)售量，卻又不能就怎樣提高銷(xiāo)售量提出具體的對策，最好當然也就使溝通的內容轉向了出差的感受和家庭呢!
第二方面：面談提綱缺失或不夠詳盡。一般來(lái)講，為了防止面談出現“冷場(chǎng)”或偏離溝通目標，作為企業(yè)的一方需要制定一份較為詳盡的面談提綱以防止這種情形的出現。若是缺失了一份這樣的提綱，而績(jì)效管理人員對溝通的操控能力又不強的狀況下，溝通冷場(chǎng)和泛泛而談的情形是很容易出現的。那整個(gè)績(jì)效溝通也失去了其本來(lái)的功能和意義。所以說(shuō)，一次成功的溝通是離不開(kāi)一份詳盡的面談提綱的。
第三重境界
精心準備，靈活操縱，“音中有效” 一個(gè)完備的績(jì)效溝通全過(guò)程主要是由溝通前的準備階段，溝通過(guò)程中的操縱階段和溝通后的跟蹤階段三部分構成。而且這三部分是緊密相連，互為作用，共同構成了一個(gè)具有較強邏輯性的循環(huán)圈。
1.準備工作階段
取得理想效果的績(jì)效溝通是離不開(kāi)前階段的周密準備工作的�？梢哉f(shuō)，離開(kāi)了周密的準備，那整個(gè)績(jì)效溝通就失去了開(kāi)展溝通的穩固基礎。具體來(lái)講，準備階段的工作主要由如下幾方面：
(1)溝通對象的分類(lèi)。實(shí)施溝通的人員第一步就應依據考評表和考評結果所反映出的信息將被考核者實(shí)施分類(lèi)。將同一部門(mén)的考評表集中在一起，然后又從同一部門(mén)的考評表中依據考評結果又分為好、中、差三類(lèi)。那整個(gè)績(jì)效考評表從橫向層次就被歸入了各部門(mén)，從縱向層次上則分為了好、中、差三類(lèi)。將考評表分類(lèi)的過(guò)程實(shí)際上也是一個(gè)對溝通對象快速解讀的過(guò)程，這樣做一方面既有利于從全局上了解和把握企業(yè)的整體績(jì)效狀況，也便于對員工進(jìn)行有針對性的分門(mén)別類(lèi)的溝通，從而提高溝通的效率。
(2)績(jì)效溝通的總目標和分目標的定位。任何溝通都離不開(kāi)目標的導向。只有在正確的溝通目標的引導下，并圍繞目標需求展開(kāi)話(huà)題，獲取支撐目標達成的信息，才能使溝通真正產(chǎn)生效果。就績(jì)效溝通來(lái)講，績(jì)效溝通的總目標是通過(guò)與員工開(kāi)展溝通來(lái)提高員工的工作績(jì)效，從而帶動(dòng)企業(yè)戰略目標的達成。我們在確定了這個(gè)績(jì)效溝通的總目標后，當然也不能忽視了支持總目標的分目標的確立。從本質(zhì)上說(shuō)，總目標實(shí)際上就是各個(gè)分目標的提煉和匯總。確立績(jì)效管理的分目標實(shí)際上也就是針對每次具體溝通所擬定的一個(gè)溝通期望。如通過(guò)這次溝通我要向員工傳遞什么信息?溝通之后要達成怎樣的溝通效果等一些較為具體詳細的目標。但要注意的是分目標的確立一定要有針對性，要從評估表和工作分析表中提煉出依據性信息。
(3)全面解讀績(jì)效考評結果。只有認真全面解讀了績(jì)效考評結果，真正獲取結果所反映出的信息，才具有與溝通對象展開(kāi)溝通的“共同語(yǔ)言”基礎，否則彼此之間溝通將會(huì )存在不同程度的隔膜。解讀績(jì)效考評結果應完成四個(gè)問(wèn)題：
溝通對象應該做什么; 溝通對象已經(jīng)做了什么; 溝通對象為什么會(huì )得到這樣的考評結果; 溝通對象應該朝什么方向改進(jìn)。 通過(guò)對這四個(gè)問(wèn)題的思考，實(shí)施溝通的人員機會(huì )對溝通對象及其所在的崗位有了一個(gè)初步的了解，溝通也就會(huì )在共同語(yǔ)言的基礎上有的放矢的進(jìn)行。
(4)合適的場(chǎng)所和時(shí)間的選擇。所謂合適的場(chǎng)所和時(shí)間就是指進(jìn)行績(jì)效溝通時(shí)要注意時(shí)機和場(chǎng)所環(huán)境的選擇，絕不能馬虎了事。畢竟在不同的時(shí)間和溝通場(chǎng)所所進(jìn)行的溝通產(chǎn)生的效果時(shí)不一樣的。恰當的時(shí)機和舒悅的溝通環(huán)境將有助于使溝通達到“事半功倍”的效果。那么何謂恰當的溝通時(shí)機呢?企業(yè)的績(jì)效溝通最好安排在績(jì)效考評結果公布的第一時(shí)刻進(jìn)行。一家外資企業(yè)的董事長(cháng)習慣性的做法就是在考評結果公布后的，其本人立刻親自邀請考評成績(jì)靠后的20名員工共進(jìn)晚餐，共同開(kāi)展績(jì)效溝通。這種做法頗得企業(yè)員工的稱(chēng)贊，溝通效果也較為明顯。因為由于考評結果的差異性對每個(gè)考評對象的影響性不盡相同。同時(shí)也可能有些員工對績(jì)效考評結果和考評機制本身存在異議，這些情況的存在都使得績(jì)效溝通應當快速展開(kāi)。
至于舒悅的溝通環(huán)境，其應具備兩個(gè)特征：
具有正規性和權威性。一般可以選擇在會(huì )議室或專(zhuān)門(mén)的辦公室進(jìn)行，讓溝通對象意識到企業(yè)對本次溝通的重視; 不具備干擾性因素的存在。舒悅的溝通環(huán)境應該使溝通能夠不受干擾，如人員的進(jìn)出，電話(huà)鈴聲等。這就需要工作人員妥善的準備和布置了。 (5)制定溝通提綱。如果將溝通目標當作指揮者，那溝通提綱就是向導。成功的績(jì)效溝通是離不開(kāi)溝通提綱的“向導作用”的。具體來(lái)講，溝通提綱應分為兩類(lèi)，一類(lèi)是溝通計劃，其主要是對溝通全過(guò)程的一個(gè)事先安排，如什么時(shí)候開(kāi)展溝通，在哪里進(jìn)行溝通，溝通應由哪些人員參加等;另一類(lèi)就是面談提綱，其主要是細化到對一個(gè)具體溝通對象的溝通安排，如問(wèn)什么樣的問(wèn)題，如何記錄，首先問(wèn)哪些問(wèn)題等。制定溝通提綱要注意有針對性和有選擇性，一方面要使績(jì)效溝通達到好的效果，另一方面又要注意溝通的效率。
2.溝通操縱階段
有了周密的準備，整個(gè)績(jì)效溝通就成功了一半。但績(jì)效溝通的實(shí)質(zhì)性操縱階段也不容忽視，否則會(huì )造成前功盡棄的局面出現。在溝通過(guò)程中應注意以下四方面的問(wèn)題：
(1)站穩自己正確的立場(chǎng)。站穩自己正確的立場(chǎng)包含兩方面的信息：第一，你要保證你的立場(chǎng)是正確的而非不公平或錯誤的。這就需要績(jì)效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性的對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個(gè)公平公正的立場(chǎng)。第二，在保證自己的立場(chǎng)正確的前提下就要穩固的堅持自身的立場(chǎng)。在績(jì)效溝通中，有些員工可能對績(jì)效結果的公正性、公平性持有懷疑甚至對抗的態(tài)度，根本就不認同績(jì)效管理人員的觀(guān)點(diǎn)和立場(chǎng)。在面對這種情況出現時(shí)，作為企業(yè)的一方一方面要認真傾聽(tīng)員工的言論并認真記錄，使員工感覺(jué)到企業(yè)對其重視，另一方面要穩住自己正確的立場(chǎng)，切忌出現立場(chǎng)不堅定或混亂，從而保證此次溝通的有序性。
(2)圍繞已定目標展開(kāi)溝通。在溝通的準備階段，績(jì)效管理人員就已經(jīng)為溝通制定了總目標和具體的分目標。在溝通的執行階段就是如何完成這些目標的問(wèn)題。相對于總目標的實(shí)現來(lái)講，其關(guān)鍵之處就是要從總體和全局的觀(guān)念上來(lái)把握每一次具體的溝通，在溝通中注意搜集和把握全局性和不同溝通對象反映的共性信息。至于具體的分目標的實(shí)現實(shí)際上就是完成已定的工作任務(wù)。如通過(guò)這次溝通我要獲取哪些信息?我要向溝通對象傳達哪些信息?既然確定這些任務(wù)和目標之后，那溝通也自然需要圍繞這些任務(wù)而展開(kāi)。
(3)靈活應對突發(fā)事件。在任何活動(dòng)進(jìn)行的過(guò)程中都有可能發(fā)生意料之外的突發(fā)事件�？�(jì)效溝通當然也不例外。如企業(yè)一方由于某種原因使溝通演變成了說(shuō)教，員工完全成為了一個(gè)“忠實(shí)”的聽(tīng)眾。又如遇到內向型的員工，整個(gè)溝通根本就不能進(jìn)展下去等一系列的突發(fā)事件。在面對這些突發(fā)事件時(shí)，作為代表企業(yè)的一方的人員首先就是要擺正心態(tài)，快速冷靜
思考，找出應對之策。如若遇到溝通演變成說(shuō)教的突發(fā)事件，企業(yè)一方在意識到這一點(diǎn)之后就應及時(shí)將自己轉換為傾聽(tīng)者，并適當延長(cháng)原定的溝通時(shí)間，以避免由此帶來(lái)的負面效果產(chǎn)生。其次，企業(yè)也可以主動(dòng)地向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發(fā)危機擴大化。
(4)重在探討解決問(wèn)題的應對之策。如果說(shuō)改善員工及企業(yè)的績(jì)效是溝通的出發(fā)點(diǎn)，那么探討解決問(wèn)題的對策則是溝通的落腳點(diǎn)。與員工展開(kāi)績(jì)效溝通若是未能探討出解決問(wèn)題的對策，那從根本上說(shuō)績(jì)效溝通是失敗的或稱(chēng)之為“無(wú)意義”。因此，在進(jìn)行績(jì)效溝通之時(shí)應重在探討解決問(wèn)題的對策。在開(kāi)展績(jì)效溝通時(shí)探討應對之策有兩方面的意義：
它可以借助企業(yè)一方的智慧幫助員工謀求應對之策; 它也集合了員工的智慧，使探討出的應對之策更具有可操作性和現實(shí)性的意義。 3.溝通跟蹤階段
一個(gè)完善的績(jì)效溝通機制當然也離不開(kāi)溝通后的跟蹤觀(guān)察階段。在完成了績(jì)效溝通后，績(jì)效管理人員應對溝通對象進(jìn)行跟蹤觀(guān)察，及時(shí)了解溝通對象的工作動(dòng)態(tài)，并從中提煉出溝通效果和溝通目標達成程度的信息，為后階段“調試”企業(yè)溝通機制和績(jì)效管理機制提供參考依據。具體可請求溝通對象所在的相關(guān)部門(mén)和人員給予幫助和配合。
績(jì)效溝通在人力資源管理活動(dòng)中既是一項重要的活動(dòng)，而又是一項不易把握，較為復雜的活動(dòng)。面對績(jì)效溝通時(shí)，管理者務(wù)必要擺正心態(tài)，認真準備，靈活操控，妥善對待，切勿輕視了之。否則，極容易陷入績(jì)效溝通的惡性循環(huán)的怪圈之中去。
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