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管理他人從管理自己開(kāi)始
一個(gè)成功人士的標準之一是他是一個(gè)懂得管理自己的人，我們作為個(gè)體，要受限于群體的管理，同時(shí)我們也要受限于個(gè)人管理。下面和小編一起來(lái)看看，如何進(jìn)行個(gè)人管理。
不過(guò)，有了機會(huì )，也就有了責任。今天的公司并不怎么管員工的職業(yè)發(fā)展;實(shí)際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。你應該在公司中開(kāi)辟自己的天地，知道何時(shí)改變發(fā)展道路，并在可能長(cháng)達50年的職業(yè)生涯中不斷努力、干出實(shí)績(jì)。要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也知道自己是怎樣學(xué)習新知識和與別人共事的，并且還明白自己的價(jià)值觀(guān)是什么、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長(cháng)處著(zhù)眼，你才能真正做到卓爾不群。
歷史上的偉人——拿破侖、達芬奇、莫扎特——都很善于自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過(guò)，他們屬于不可多得的奇才，不但有著(zhù)不同于常人的天資，而且天生就會(huì )管理自己，因而才取得了不同于常人的成就。而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點(diǎn)天賦的人，都不得不通過(guò)學(xué)習來(lái)掌握自我管理的技巧。我們必須學(xué)會(huì )自我發(fā)展，必須知道把自己放在什么樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長(cháng)達50年的職業(yè)生涯中保持著(zhù)高度的警覺(jué)和投入——也就是說(shuō)，我們得知道自己應該何時(shí)換工作，以及該怎么換。
我的長(cháng)處是什么?
多數人都以為他們知道自己擅長(cháng)什么。其實(shí)不然，更多的情況是，人們只知道自己不擅長(cháng)什么——即便是在這一點(diǎn)上，人們也往往認識不清。然而，一個(gè)人要有所作為，只能靠發(fā)揮自己的長(cháng)處，而如果從事自己不太擅長(cháng)的工作是無(wú)法取得成就的，更不用說(shuō)那些自己根本干不了的事情了。
以前的人沒(méi)有什么必要去了解自己的長(cháng)處，因為一個(gè)人的出身就決定了他一生的地位和職業(yè)：農民的兒子也會(huì )當農民，工匠的女兒會(huì )嫁給另一個(gè)工匠等。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長(cháng)，才能知己所屬。
要發(fā)現自己的長(cháng)處，唯一途徑就是回饋分析法(feedbackanalysis)。每當做出重要決定或采取重要行動(dòng)時(shí)，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個(gè)月后，再將實(shí)際結果與自己的預期比較。我本人采用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。比如，回饋分析法使我看到，我對專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，不管是工程師、會(huì )計師還是市場(chǎng)研究人員，都容易從直覺(jué)上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實(shí)與那些涉獵廣泛的通才沒(méi)有什么共鳴。
回饋分析法并不是什么新鮮的東西。我們只要持之以恒地運用這個(gè)簡(jiǎn)單的方法，就能在較短的時(shí)間內(可能兩三年)，發(fā)現自己的長(cháng)處——這是你需要知道的最重要的事情。在采用這種方法之后，你就能知道，自己正在做(或沒(méi)有做)的哪些事情會(huì )讓你的長(cháng)處無(wú)法發(fā)揮出來(lái)。同時(shí)，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最后，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長(cháng)，做不出成績(jì)來(lái)。
根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面采取行動(dòng)。首先最重要的是，專(zhuān)注于你的長(cháng)處，把自己放到那些能發(fā)揮長(cháng)處的地方。
其次，加強你的長(cháng)處�；仞伔治鰰�(huì )迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學(xué)習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學(xué)家是天生的，但是人人都能學(xué)習三角學(xué)。
第三，發(fā)現任何由于恃才傲物而造成的偏見(jiàn)和無(wú)知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻的人，往往對其他領(lǐng)域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。比如，很多一流的工程師遇上與人相關(guān)的事就束手無(wú)策，他們還以此為榮——因為他們覺(jué)得，對條理清晰的工程師頭腦來(lái)說(shuō)，人太混亂無(wú)序了。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專(zhuān)業(yè)人員常常以他們連基本的會(huì )計知識或數量分析都一無(wú)所知而自傲。不過(guò)，人們要是對這樣的無(wú)知還沾沾自喜的話(huà)，那無(wú)異于自取滅亡。其實(shí)，要讓自己的長(cháng)處得到充分發(fā)揮，你就應該努力學(xué)習新技能、汲取新知識。
另外一點(diǎn)也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會(huì )影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來(lái)。例如，一位企劃人員可能發(fā)現自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒(méi)有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創(chuàng )意能夠移動(dòng)大山。但是，真正移山的是推土機，創(chuàng )意只不過(guò)是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來(lái)還得找人執行計劃，并向他們解釋計劃，在付諸行動(dòng)前須做出及時(shí)的調整和修改，最后要決定何時(shí)中止計劃。
與此同時(shí)，回饋還會(huì )反映出哪些問(wèn)題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個(gè)組織的潤滑劑。兩個(gè)移動(dòng)物相互接觸時(shí)發(fā)生摩擦是一個(gè)自然規律，不僅無(wú)生命的物體是這樣，人類(lèi)也是如此。禮貌，其實(shí)也很簡(jiǎn)單，無(wú)非是說(shuō)聲“請”和“謝謝”，記住別人的名字，或問(wèn)候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個(gè)人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。如果回饋分析表明某個(gè)人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那么很可能就意味著(zhù)這個(gè)人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。
把預期和實(shí)際結果進(jìn)行比較，也會(huì )發(fā)現自己不能做什么。我們每個(gè)人都有許多一竅不通、毫無(wú)天分的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領(lǐng)域的工作和任務(wù)。他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領(lǐng)域上，因為從無(wú)能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數人，尤其是教師，還有組織，都一門(mén)心思要把能力低下的人變成合格者。其實(shí)，他們還不如把精力、資源和時(shí)間花在將稱(chēng)職者培養成佼佼者上。
我的工作方式是怎樣的?
令人驚訝的是，很少有人知道自己平時(shí)是怎樣把事情給做成的。實(shí)際上，我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著(zhù)不同的工作方式和表現。許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無(wú)所作為。對于知識工作者來(lái)說(shuō)，“我的工作方式是怎樣的?”可能比“我的長(cháng)處是什么?”這個(gè)問(wèn)題更加重要。
同一個(gè)人的長(cháng)處一樣，一個(gè)人的工作方式也是獨一無(wú)二的。這由人的個(gè)性決定。不管個(gè)性是先天決定的，還是后天培養的，它肯定是早在一個(gè)人進(jìn)入職場(chǎng)前就形成了。正如一個(gè)人擅長(cháng)什么、不擅長(cháng)什么是既定的一樣，一個(gè)人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會(huì )輕易改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績(jì)一樣，他們要是采取了自己最擅長(cháng)的工作方式也容易取得成就。通常，幾個(gè)常見(jiàn)的個(gè)性特征就決定了一個(gè)人的工作方式。
我屬于讀者型，還是聽(tīng)者型?首先，你要搞清楚的是，你是讀者型(習慣閱讀信息)還是聽(tīng)者型(習慣聽(tīng)取信息)的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽(tīng)者型之說(shuō)，而且很少有人既是讀者型又是聽(tīng)者型。
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