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人力資源管理師怎么應對員工跳槽
跳槽現象是指社會(huì )人才在企業(yè)及社會(huì )組織之間的一種流動(dòng)形式。人力資源管理師在一定程度上需要對此進(jìn)行努力勸說(shuō)，那有什么對策呢，下面是小編給大家整理的關(guān)于人力資源管理師怎么應對員工跳槽，歡迎閱讀！
人力資源管理師怎么應對員工跳槽 1
近期對策：
面對即將到來(lái)的跳槽“旺季”，企業(yè)人力資源部門(mén)必須快速有效地進(jìn)行應對，以減少跳槽的發(fā)生。作為緊急對策，主要應做好以下三個(gè)方面：
一、找出問(wèn)題，制定計劃
跳槽行為的控制，最有效的階段是在員工正式提出辭職申請之前。在員工跳槽的“旺季”來(lái)臨之前，企業(yè)人力資源應采取多種措施，對有可能發(fā)生的跳槽行為進(jìn)行預測。
比如說(shuō)可以采取問(wèn)卷或座談會(huì )的形式對員工進(jìn)行有針對性的員工滿(mǎn)意度調查、或者對相關(guān)員工進(jìn)行人員發(fā)展面談、對合同即將到期的員工提前進(jìn)行續約面談等等，一方面通過(guò)各種方式的調查獲知，哪些員工有可能提出辭職，以及他們辭職的動(dòng)機和原因；另一方面，通過(guò)調查摸底，人力資源部可以制定有針對性的工作計劃，解決企業(yè)管理中導致員工不滿(mǎn)的普遍性問(wèn)題，比如修訂某些日常管理、人事管理、考核、薪酬等方面的制度。還可以幫助解決某些員工的個(gè)性化問(wèn)題：比如家庭、婚姻、健康、交通、住房、戶(hù)口等方面的問(wèn)題，從而消除員工跳槽的直接動(dòng)因和隱患。
二、加強溝通，快速行動(dòng)
企業(yè)確定了近期應對員工跳槽行為的工作計劃后，最重要的是要快速行動(dòng)，在員工正式提出跳槽之前按照預定的計劃實(shí)施相關(guān)工作。由于導致員工辭職的原因復雜多樣，在實(shí)施緊急應對措施時(shí)，尤其要注意加強與員工之間的對話(huà)和溝通，只有深入地了解了員工的真正需求和真實(shí)想法，才能確保所采取的措施是“對癥下藥”，才能起到“藥到病除”的`作用。甚至，導致員工辭職原因很多時(shí)候僅僅是因為溝通不到位引起的：比如對公司戰略和人事、行政等管理制度的不理解、對上司的某些做法不認同等等。有時(shí)一個(gè)很小的人際關(guān)系矛盾，如果不能及時(shí)有效地進(jìn)行溝通，也可能給員工造成了很大的誤會(huì )和心理負擔，從而誘發(fā)員工產(chǎn)生跳槽的意愿。
三、未雨綢繆，有備無(wú)患
相信經(jīng)過(guò)積極的努力和緊急的行動(dòng)之后，很多員工原打算辭職的想法會(huì )消除在萌芽狀態(tài)。但是，不可避免地仍會(huì )有一部分員工提出跳槽的要求。為此，我們應未雨綢繆，盡可能早地通過(guò)內部選拔和外部招聘兩個(gè)渠道解決好人員供應的問(wèn)題。對于某些可能離職的崗位，還應儲備適當數量的人員，以做到“有備無(wú)患”。
中期對策：
招人、用人、育人和留人是企業(yè)人力資源管理的根本任務(wù)。這四者之間是互相聯(lián)系、互相影響的關(guān)系。要做好企業(yè)的留人工作，減少企業(yè)跳槽行為的發(fā)生，從中期對策來(lái)說(shuō)，必須系統地完成好人力資源管理各個(gè)方面的任務(wù)，建立比較完善的現代人力資源管理體系。
首先，要建立合理規范的人事管理制度。
對于員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)能否在薪酬待遇、保險金、休息時(shí)間等基本待遇方面給員工以信賴(lài)感和安全感是決定員工是否愿意留在該企業(yè)工作的首要條件。因此，企業(yè)建立合理規范的人事管理制度，塑造誠信經(jīng)營(yíng)和規范管理的企業(yè)形象，是企業(yè)留人的根本。如果企業(yè)員工總是對“下個(gè)月能否如期發(fā)放工資”，“對于年底的銷(xiāo)售提成，老板會(huì )不會(huì )說(shuō)話(huà)不數？”諸如此類(lèi)的問(wèn)題提心的話(huà)，員工是不可能安心在企業(yè)工作的。
其次，要建立公平合理的用人機制、評價(jià)體系、報酬體系我們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”等的觀(guān)念。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些觀(guān)念的真正落實(shí)有賴(lài)于建立公平合理的用人機制、正確客觀(guān)的評價(jià)體系和公平合理的報酬體系。員工在一個(gè)企業(yè)工作，他們與企業(yè)為了共同的經(jīng)營(yíng)目標而奮斗。這個(gè)過(guò)程一方面是員工用自已勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值為企業(yè)帶來(lái)所期望的績(jì)效的過(guò)程，另一方面是員工從企業(yè)獲得薪酬福利待遇、自我價(jià)值實(shí)現的平臺、社會(huì )榮譽(yù)和成長(cháng)的機會(huì )等物質(zhì)和精神利益過(guò)程。中國人向來(lái)有“不患寡，而患不均”的傳統，員工如果不能在企業(yè)獲得公平的待遇和晉升機會(huì )，企業(yè)如果不能建立對員工勞動(dòng)價(jià)值的合理評價(jià)機制和報酬體系，則必然影響員工對企業(yè)的忠誠度。從中華英才網(wǎng)對部分求職者的調職原因調查結果來(lái)看，多達37.8%的人員是因為對上一家企業(yè)在薪酬福利、晉升、績(jì)效評價(jià)等方面的不公平現象有意見(jiàn)而離職的。
再次，企業(yè)應建立以人為本的員工發(fā)展體系目前，越來(lái)越多的企業(yè)對人力資源變得更加重視，明確了人才作為一種戰略資源，對于企業(yè)目標實(shí)現的重要性，這真正體現了“以人為本”的精神。同時(shí)，大部分的企業(yè)也已經(jīng)設立了人力資源管理部門(mén)，意識到人力資源的管理是一門(mén)科學(xué)，需要專(zhuān)業(yè)化的人員來(lái)進(jìn)行管理。
“以人為本”的人力資源管理要求企業(yè)人力資源管理部門(mén)按照人性的規律來(lái)設計人力資源管理的流程、制度、方法和體系。而在人力資源管理體系中，最集中體現“以人為本”精神的內容是企業(yè)員工體系的建設。員工體系主要包括人事管理、招聘體系、晉升體系、能力素質(zhì)模型和員工職業(yè)規劃等內容。員工體系的內容和員工的工作及生活息息相關(guān)，決定著(zhù)能否讓員工的個(gè)人成長(cháng)與企業(yè)的進(jìn)步同步，也決定著(zhù)企業(yè)能否為未來(lái)的發(fā)展儲備足夠的人才。
最后，企業(yè)還需建立暢通開(kāi)放的溝通體系人力資源區別于企業(yè)其它資源最重要的內容是人具有主觀(guān)能動(dòng)性，人的思想、行為、動(dòng)機、情感是復雜多變的。從管理的角度來(lái)看，我們不可能以不變的制度來(lái)應對所有不同員工的不同需求和問(wèn)題。因此，在人力資源管理過(guò)程中，需要始終非常重視企業(yè)與個(gè)人，上司與屬、員工之間的相互溝通。只有這樣，人力資源部門(mén)才能及時(shí)地把握員工的需求，有針對性地采取措施，解決問(wèn)題。要做好企業(yè)內部的溝通，必須建立成熟的內部溝通管理體系和機制。比如說(shuō)，公司層面的各部門(mén)負責人的述職會(huì )、上司與下屬之間定期的績(jì)效面談、年度的個(gè)人發(fā)展面談，不定期的滿(mǎn)意度調查及員工座談會(huì )、各種非正式溝通和集體活動(dòng)等等。
遠期對策：
跳槽及留人問(wèn)題的解決，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)是要讓每一個(gè)員工把個(gè)人的職業(yè)規劃與企業(yè)的發(fā)展規劃相一致，讓企業(yè)的目標成為員工與企業(yè)所有者共同的事業(yè)，這一點(diǎn)也可以說(shuō)是企業(yè)人力資源管理的總體目標。這個(gè)目標的達成，除了要在制度和體系建設方面不斷努力之外，一是要培養各級管理者的現代人力資源管理理念，讓人力資源管理的意識深入人心。二是要加強企業(yè)文化建設，目前來(lái)看，幾乎每個(gè)企業(yè)的“企業(yè)文化”口號里面都包括關(guān)于人的管理方面的內容，這是一種進(jìn)步。如何切實(shí)地將相關(guān)內容落到實(shí)處則任重而道遠。
人力資源管理師怎么應對員工跳槽 2
對策1：把好招聘關(guān)，減少人才不合格被辭或離職的成本
無(wú)論是員工跳槽，還是員工因能力不合格被辭退，對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一種人員流動(dòng)，始終會(huì )影響企業(yè)團隊的穩定性。
要想減少人員流動(dòng)率，減少員工跳槽給企業(yè)帶來(lái)的困擾，管理者有必要從招聘時(shí)開(kāi)始，把好關(guān)、選好人，找到最合適的人才。
為此，企業(yè)有必要實(shí)施一些完善的、科學(xué)的人才考核制度，為選擇合適的人才作準備。當企業(yè)找到了合適的人才，企業(yè)給人才的薪酬、晉升、福利等才是物超所值的。
對策2：打造凝聚力，讓企業(yè)如家一般給人才歸屬感
很多企業(yè)沒(méi)有文化，有也只是有老板文化、家族文化或帝王文化，這樣是留不住人才的。真正卓越的企業(yè)文化是家的文化，能與員工建立感情，讓員工安心，讓員工有歸屬感。在這樣的團隊，員工才會(huì )充滿(mǎn)正能量，才會(huì )快樂(lè )，才會(huì )奮進(jìn)。所以說(shuō)，卓越的企業(yè)文化是凝聚人心的力量，是留住人才的法寶。
對策3：提供足夠的培訓機會(huì )，給人才發(fā)展的大平臺
21世紀是學(xué)習時(shí)代，企業(yè)把員工招聘過(guò)來(lái)，不是一勞永逸的，還需要不斷培訓員工，讓員工的能力得到提升。聯(lián)想集團的創(chuàng )始人柳傳志曾對管理者們說(shuō)：“員工剛進(jìn)公司時(shí)素質(zhì)不高，這不是你們的錯，但過(guò)一段時(shí)間，員工的素質(zhì)沒(méi)有提升，一定是你們的錯�！�
這句話(huà)說(shuō)明了企業(yè)對員工培訓的重要性。企業(yè)管理者一定要轉變認識，要從以往的選人用人，進(jìn)一步轉化到育人、造人。
只有不斷讓員工獲得提升，員工才會(huì )更有拼勁和奔頭，企業(yè)才會(huì )更有希望。松下幸之助曾說(shuō)：“松下是造人才的企業(yè)，同時(shí)也生產(chǎn)電器�！�
在松下公司，有很多種人才培訓的'方式，培訓不僅讓員工開(kāi)心，還讓員工開(kāi)腦，極大地提升了員工的能力，使員工變得更優(yōu)秀。當員工變得更優(yōu)秀時(shí)，企業(yè)能不變得更卓越嗎？
對策4：給員工有競爭力的薪酬和福利待遇
薪酬不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有競爭力的薪酬是萬(wàn)萬(wàn)不能的。企業(yè)要想留人，必須在薪酬、福利待遇方面盡可能滿(mǎn)足員工，至少在同行業(yè)中不能處于末流。
否則，員工很可能跳槽到薪酬水平高的企業(yè)。另外，福利的設計也要靈活多樣，這不僅能激勵員工，更能讓員工有安全感、安定感，從而全身心投入工作。
對策5：豐富企業(yè)激勵機制，以留下更多人才
良好的激勵機制可以讓員工充滿(mǎn)能量，企業(yè)通過(guò)物質(zhì)層面和精神層面的激勵措施，可以有效地激發(fā)出員工的上進(jìn)心、挑戰欲、事業(yè)心和責任心，從而取得更好的業(yè)績(jì)。
除了薪酬激勵，還有情感激勵、信任激勵、贊揚激勵，還有目標激勵和榮譽(yù)激勵。激勵的方式多種多樣，管理者應靈活多變地激勵員工，使員工充滿(mǎn)生機，使企業(yè)充滿(mǎn)希望。
對策6：辭退該辭的，留下該留的，保持企業(yè)人才合理流動(dòng)。
公平感在企業(yè)中十分重要，對于能力不足、素質(zhì)不高、業(yè)績(jì)不良、阻礙企業(yè)發(fā)展的員工，有必要想辦法淘汰。否則，他們不僅會(huì )影響整個(gè)團隊的效率，影響公司的形象，還會(huì )造成一種不公平感。
試想一下，企業(yè)把不合格的員工留下來(lái)，與優(yōu)秀的員工合作共事，甚至共分一杯羹，對優(yōu)秀員工是不公平的。一旦優(yōu)秀員工覺(jué)得不公平，就可能會(huì )憤然而去。
所以，該辭退的要辭退，該留下的一定要留下，讓企業(yè)保持一種“能者上，庸者下”的風(fēng)氣，讓員工知道，只要自己努力，就會(huì )被重用。這樣員工自然會(huì )留下來(lái)認真地干。
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