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合伙創(chuàng )業(yè)怎么分配股權
現在是資源整合時(shí)代，你有資源、他有資金、我懂技術(shù)，大家優(yōu)勢互補，于是合伙創(chuàng )業(yè)，這時(shí)就會(huì )涉及股權問(wèn)題。但是關(guān)于股權，你了解多少呢？下面小編搜集整理了合伙創(chuàng )業(yè)怎么分配股權相關(guān)內容，大家一起來(lái)看看吧。
初創(chuàng )企業(yè)的老板往往會(huì )因為對股權分配的一知半解，或者礙于面子，或者出于骨子里的江湖義氣，忽視人性的兩面性，或者不了解人在不同的階段想法是會(huì )變的，而使自己在合作中失去對自己所創(chuàng )企業(yè)的主導權、控制權，給別人做了嫁衣或者給別人養了孩子，自己辛苦打拼的企業(yè)到頭來(lái)卻不能自己說(shuō)了算。
在創(chuàng )業(yè)合作中，牽扯最多的就是利益和權力，所以更需要根據人性原則來(lái)設計合作的方式和步驟，保證自己在合作中的主動(dòng)權，只有這樣，才能既利己又利他，這也是社會(huì )所需要的。
通�？梢圆扇〉姆绞接校合瘸闪⒐驹僬胰撕献�、先成立公司再找投資人、利用股份期權等。
先成立公司再找人合作
現實(shí)中，往往有人在準備成立公司的時(shí)候就拉人入伙，感覺(jué)這樣心里踏實(shí)，一是不至于孤獨，二是資金有保障。如果采用這種方式，創(chuàng )業(yè)者就會(huì )本能地認為需要兩個(gè)人平分股份，或者給合伙人至少49%的股份，不然會(huì )于心不忍，或者感覺(jué)面子上過(guò)不去，而合伙人也會(huì )理所應當認為自己要拿到一半的股份，如果給少了，就會(huì )胡思亂想，埋下隱患，合作的基礎不穩，創(chuàng )業(yè)者很容易失控。這是最糟糕的一種股權結構，我在《創(chuàng )業(yè)老板，你被股權困住了嗎?》一文中對“兩人合伙忌股權均分”有過(guò)論述。如果創(chuàng )業(yè)者在公司成立兩三個(gè)月或者更長(cháng)時(shí)間以后再找合伙人，那么同樣的投資額度，創(chuàng )業(yè)者給合伙人30%或者20%的股份，讓合伙人擔任副總等，合伙人就比較容易認同，這樣，合作的基礎就相對穩固，創(chuàng )業(yè)者也比較容易始終保持控制權。
先成立公司再找投資人
如果是草根出身的創(chuàng )業(yè)者找投資人合作，投資人就會(huì )本能地要求按出資比例占股份，這樣創(chuàng )業(yè)者占的股份就會(huì )很少，這種局面，雖不是出師未捷身先死，卻也夠悲壯，還沒(méi)開(kāi)始就注定了控制權被別人掌握，成就的是給別人做嫁衣的結局。所以找投資人要找準對自己最有利的時(shí)機�，F在新的公司法規定可以資金不到位就成立公司，所以創(chuàng )業(yè)者完全可以先自己出資把公司成立、運作起來(lái)，運作幾個(gè)月以后，公司初具規模了，再找投資人就是比較好的時(shí)機。這個(gè)時(shí)候就可以把自己現有的技術(shù)、團隊、商業(yè)模式包裝一下，或者讓專(zhuān)業(yè)機構做一個(gè)溢價(jià)評估，把公司溢價(jià)好幾倍，比如注冊資本100萬(wàn)的公司因為這幾個(gè)月的運作就可以溢價(jià)到幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)，這時(shí)再拉投資人入伙的話(huà)，創(chuàng )業(yè)者也是可以占主動(dòng)權的，這就是簡(jiǎn)單的引進(jìn)風(fēng)投的方式。
利用股份期權回收控制權
如果創(chuàng )業(yè)者能出的錢(qián)很少，而沒(méi)有資金就不能開(kāi)業(yè)或者公司運轉不起來(lái)，這時(shí)創(chuàng )業(yè)者就只能讓出控制權，找到外部投資人，這屬于被迫失去控制權。但是這種情況基本上是投資人只出錢(qián)不干活，而創(chuàng )業(yè)者又出錢(qián)又干活，針對這種模式，建議采取股權激勵中的股份期權模式，約定公司經(jīng)營(yíng)達到一定規模的時(shí)候給經(jīng)營(yíng)者一定比例的股份作為激勵，一般可以通過(guò)轉讓、增發(fā)、預留股份的方式來(lái)實(shí)現。比如公司的資產(chǎn)每增加一倍或者兩倍，創(chuàng )業(yè)者的股份就要增加5個(gè)點(diǎn)或者10個(gè)點(diǎn)等，這樣做，投資人也不會(huì )吃虧，因為資產(chǎn)增加了一倍，才拿出5個(gè)點(diǎn)給創(chuàng )業(yè)者。公司發(fā)展到一定階段，如5000萬(wàn)規模，創(chuàng )業(yè)小股東就可以控股。
但是股份期權的模式一定要事先約定。一般情況下，投資人做這種創(chuàng )業(yè)投資，期望值不會(huì )太高，一開(kāi)始談股份期權比較容易談成，一旦公司做大，再去談多給你點(diǎn)股份就很難了，這個(gè)時(shí)候再做任何的約定都已經(jīng)晚了，很容易陷入紛爭，結果是不懂經(jīng)營(yíng)的掌控著(zhù)公司，懂經(jīng)營(yíng)的卻沒(méi)有控制權，勢必影響公司的發(fā)展，甚至很快死掉。
非合伙人、投資人原則上不給股份
還有一種情況是和你合作的不是合伙人、投資人，對這些人怎么給股份也應該格外理性。剛開(kāi)始成立公司的時(shí)候無(wú)關(guān)緊要的人原則上不要給股份，要把握一個(gè)原則，不能和你白頭到老的都不要給股份。比方說(shuō)你請了一個(gè)顧問(wèn)，或者請了一個(gè)幫忙的人，或者是政府的某個(gè)官員給你提供了一點(diǎn)業(yè)務(wù)，這種情況要么給他顧問(wèn)費，要么給一點(diǎn)干股，心意到了就可以了。還有一些跟你一起創(chuàng )業(yè)的老員工，剛開(kāi)始能力不能確認的時(shí)候，也不要急于給股份，先等等，等一年、兩年都不遲。有些人一開(kāi)始你看不透他，所以不要輕易給股份，給了他股份，萬(wàn)一他不辭而別，他的股份就沒(méi)法處理，會(huì )非常麻煩。
保證在合作中占有主動(dòng)權，表面上看是一種利己的行為，實(shí)際上是利己又利他的。創(chuàng )業(yè)者保證自己在合作中的主動(dòng)權是對自己辛苦創(chuàng )業(yè)的尊重，是創(chuàng )業(yè)者實(shí)現自己理想的保證，也是企業(yè)可持續發(fā)展的必要條件，同時(shí)根據人性本質(zhì)設計的規則也會(huì )讓相關(guān)的人和事在合作中不僅能夠得到足夠的利益保障，還可以理智認識自身的價(jià)值，不會(huì )過(guò)分膨脹私欲，產(chǎn)生不必要的內耗、紛爭。企業(yè)能夠持續發(fā)展，才是對合作各方最好的回報，否則，任何看似講義氣和公正的形式都只能是皇帝的新裝。
拓展：什么樣的人適合一起創(chuàng )業(yè)？
談股權分配之前，有必要說(shuō)一下對于合伙人的選擇問(wèn)題。我認為創(chuàng )業(yè)選擇合伙人必須看兩點(diǎn)：
一是價(jià)值觀(guān)一致和事業(yè)方向認同；
二是能力資源互補。
大部分創(chuàng )業(yè)團隊散伙分家要么是由于創(chuàng )始人價(jià)值觀(guān)不一致或不認同而產(chǎn)生嚴重分歧，要么是某人能力或資源對公司發(fā)展未帶來(lái)核心價(jià)值被迫出局。股東之間的理念、性格及信任程度，決定了公司生死。
在找合伙人之前，應該問(wèn)問(wèn)自己為什么要找合伙人。參與創(chuàng )業(yè)的每一個(gè)合伙人應該是優(yōu)勢互補且在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中不可替代的。比如我的創(chuàng )業(yè)項目需要一個(gè)研發(fā)，我可以找一個(gè)研發(fā)合伙人，但是，我的項目并不是技術(shù)主導的，那也許我5萬(wàn)塊把這個(gè)技術(shù)外包出去更劃算。這種情況下，技術(shù)合伙人不是必須的。如果我的創(chuàng )業(yè)是技術(shù)方向，某人正好是技術(shù)大�；蛘吣軌蚬芾砑夹g(shù)人才，那么請他來(lái)一起合伙可能是很有必要的�？梢蕴娲暮匣锶硕疾灰�，盡管你們私交可能很好。
另外在選擇合伙人時(shí)，盡量選擇自己熟悉和了解的人，例如你的同學(xué)、同事或你信任的人推薦的朋友，你們對彼此的價(jià)值觀(guān)和性格、能力、資源等方面有較深的了解，創(chuàng )業(yè)初期的強執行力往往來(lái)自于創(chuàng )始團隊的相互熟悉與信任。
股權分配的原則和方法
1、最大責任者一股獨大
在美國，幾個(gè)創(chuàng )始人平分股權，公司也能做起來(lái)。但中國正相反，能夠做起來(lái)的公司，更多是一股獨大。比較成功的模式是這樣的，有一個(gè)大家都信服的大股東作為牽頭人，他是公司決策的中心，對公司承擔最大的責任；另外搭配1-2個(gè)占股權10-20%、與大股東互補的能力和資源的合伙股東，能發(fā)出跟大股東不同的聲音，對公司有一定的影響力�；谶@樣的一個(gè)模式，既保持有不同的意見(jiàn)，又有人拍板和承擔責任。
股權分配在根本上是要讓所有人在分配和討論的過(guò)程中，心里感覺(jué)到合理、公平，從而事后忘掉這個(gè)分配而集中精力做事，這是最核心的，也是容易被忽略的。再復雜、全面的股權分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無(wú)法替代信任的建立。創(chuàng )始人最好開(kāi)誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕�，任何想法都是合理的，只要贏(yíng)得你創(chuàng )業(yè)弟兄們的由衷認可。
投資人在投資早期項目的時(shí)候，通常會(huì )認為比較好的股權結構是：創(chuàng )始人50-60% + 聯(lián)合創(chuàng )始人20-30% + 期權池10-20%。
這里常見(jiàn)的一個(gè)問(wèn)題是，很多創(chuàng )業(yè)者認為點(diǎn)子是自己提出來(lái)的，所以自己理所應當占據最大的股份，這是一個(gè)非常典型的誤區：創(chuàng )業(yè)是一個(gè)艱苦的多年過(guò)程，而不是一個(gè)點(diǎn)子。點(diǎn)子本身都是靠做出來(lái)的，過(guò)程中充滿(mǎn)了各種的試錯和調整，創(chuàng )業(yè)項目能夠成功，所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)與當初最早的點(diǎn)子相比，早已面目全非。如果點(diǎn)子提出者在公司成長(cháng)過(guò)程中無(wú)法做出真正的貢獻和價(jià)值，其他創(chuàng )始人很大可能因為分配不公而拋棄你另立爐灶。
2、杜絕平均和拖延
創(chuàng )業(yè)團隊的股權分配絕對不能搞平均主義。很多時(shí)候，創(chuàng )始人不愿意談?wù)摴蓹喾峙鋯?wèn)題，這個(gè)話(huà)題不容易啟齒，所以他們要么完全回避這個(gè)問(wèn)題，要么只是說(shuō)一些模棱兩可的約定，比如“我們是平等的”、“先做事其他好商量”，或者拖延這個(gè)問(wèn)題的討論說(shuō)“我們之間還有什么不好說(shuō)的，以后再說(shuō)吧”。如果有3個(gè)或3個(gè)以上的創(chuàng )始人，這種討論就變得更加困難了。
創(chuàng )始人普遍會(huì )犯的錯誤是：沒(méi)有在第一天就把股份的分配問(wèn)題談清楚，并寫(xiě)下來(lái)。股權的分配等得越久，就越難談。隨著(zhù)時(shí)間的推移，每個(gè)人都會(huì )覺(jué)得自己是項目成功必不可少的功臣，關(guān)于股權分配的討論就會(huì )變得越來(lái)越難以進(jìn)行。
我的建議是，盡早進(jìn)行股權分配的討論并達成共識。談這個(gè)問(wèn)題的理想時(shí)間是，幾個(gè)人決定一起做事情之前、正式開(kāi)始做事情之后。
3、股份綁定，分期兌現
僅僅達成股份比例的共識還不夠，如果一個(gè)創(chuàng )始人拿了很多股份，但后來(lái)做事不給力怎么辦？如果有人中途離開(kāi)公司怎么辦，股份如何處置？
在美國，初創(chuàng )公司一般對創(chuàng )始股東的股票都有關(guān)于股權綁定（Vesting）的機制設置，公司股權按照創(chuàng )始人在公司工作的年數或月數逐步兌現。任何創(chuàng )始股東都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng )始人）。好的股份綁定計劃一般按4-5年期執行，例如4年期股份綁定，第一年給25%，然后接下來(lái)每年兌現25%。這個(gè)事容易忽略。如果股權已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權兌現的約定。
中國的創(chuàng )業(yè)公司沒(méi)有執行“股權綁定”是極其普遍的現象，后果可能十分嚴重，甚至直接導致項目失敗或公司倒閉。你看到有些公司的幾個(gè)創(chuàng )始人沒(méi)日沒(méi)夜地工作了好幾年，然后你發(fā)現有些混蛋加入后2個(gè)星期就離開(kāi)，然后他還以為他仍然擁有公司25%的股份，就因為他工作過(guò)的那2個(gè)星期。沒(méi)有“股權綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！
“股權綁定”還有另外一個(gè)好處：有效平衡合伙人之間出現股份分配不公平的情況，例如最初訂立的股權分配比例更多是拍腦袋，但項目進(jìn)行一段時(shí)間之后，發(fā)現之前股權分配較少的乙對項目的貢獻或重要性，比股權分配較多的甲要多，董事會(huì )可與甲乙商量后做決議，把雙方的還沒(méi)有vest的股份重新分配，甲乙都會(huì )比較容易接受。因為已經(jīng)vest的股份不變。而且如果一方不接受的話(huà)，離開(kāi)公司，也有一個(gè)明確公平的已經(jīng)vest的股份。
Vesting是一個(gè)很公平的方法，因為創(chuàng )業(yè)公司是做出來(lái)的。做了：應該給的股權給你；不做：應該給的不能給，因為要留給真正做的人。避免一些創(chuàng )始人離開(kāi)公司以后手上一直還有公司股權，不勞而獲。
沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)股權糾紛的創(chuàng )業(yè)者，都不喜歡vesting，因為擔心自己一旦在項目中發(fā)揮不出真正的價(jià)值而失去股份。而那些經(jīng)歷過(guò)股權糾紛的創(chuàng )業(yè)者，會(huì )在項目一開(kāi)始的時(shí)候就和他的合伙人商量好vesting的方式。
4、遵守契約精神
股權分配最核心的原則是“契約精神”。對所有的創(chuàng )始團隊成員而言，股權一旦定下來(lái)，也就意味著(zhù)利益分配機制定好了，除去后期的調整機制不說(shuō)，接下來(lái)干活的時(shí)候，每個(gè)人的努力和貢獻其實(shí)和這個(gè)比例沒(méi)啥關(guān)系，盡自己的最大努力是最基本的要求。
對于所有的早期創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，一定要明白一個(gè)道理：創(chuàng )業(yè)成功了，即使只拿1%也很多；創(chuàng )業(yè)不成功，就算占有100%也分文不值。
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