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企業(yè)管理的五大錯誤
當前中國企業(yè)對風(fēng)險管理、對內部控制的認識還是比較淺顯，要么理解成財務(wù)控制，要么理解成審計手段，很多企業(yè)都是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險暴露之后才開(kāi)始關(guān)注到這個(gè)問(wèn)題。國內企業(yè)在風(fēng)險管理集中存在五個(gè)方面的問(wèn)題：
一是風(fēng)險管理意識薄弱。
由于風(fēng)險管理意識淡薄，片面追求發(fā)展速度，制定不切實(shí)際的目標或盲目擴展投資，使企業(yè)承受無(wú)謂的風(fēng)險。
二是公司治理結構存在缺陷。
因為公司治理結構不規范，不能有效制衡管理層的強大權力，董事會(huì )沒(méi)有或者不能負起監督管理層的責任。
三是管控模式不合理。
企業(yè)管控模式不合理，便無(wú)法有效控制企業(yè)風(fēng)險。組織結構設計不合理，便不能建立有效的內控和相互制衡的機制。
四是風(fēng)險管理組織不健全。
缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風(fēng)險管理組織。內部審計限于財務(wù)報表審計和經(jīng)濟責任審計，缺乏對風(fēng)險管理情況的檢查和監督。
五是風(fēng)險管理體制不健全。
缺乏系統的成套風(fēng)險管理體制，識別影響企業(yè)達標的風(fēng)險進(jìn)行監控及管理。沒(méi)有將風(fēng)險管理的手段和內控程序融入到管理與業(yè)務(wù)的制度與流程中。
質(zhì)量管理大師戴明說(shuō)過(guò)，企業(yè)的資源有80%是看不到的。管理水平低下的企業(yè)的特征，是它的管理總是圍繞看得見(jiàn)的20%做文章，而對80%的資源要么渾然不覺(jué)，要么略知一二但聽(tīng)任其自生自滅。具體到成本的管理，低水準的成本管理就是對看得見(jiàn)的、可以反映到賬面的20%的成本進(jìn)行“管理”。
成本管理的目標是通過(guò)壓縮成本來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)的性?xún)r(jià)比，壓縮、降低成本顯然不是最終的目的。真正的管理有兩個(gè)維度。管理首先是“解決問(wèn)題”。但比“解決問(wèn)題”更重要的是“創(chuàng )造機會(huì )”。前者是戰術(shù)性的，后者是戰略性的。很多人在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)和管理中往往大大忽略“創(chuàng )造機會(huì )”這個(gè)維度，使管理流于“見(jiàn)招拆招”的應付型管理。這樣的管理在解決一個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，往往引發(fā)了新的、更多、更大的問(wèn)題，在窮于應付此起彼伏的問(wèn)題中，企業(yè)的資源、機會(huì )以至于企業(yè)整體的競爭力逐漸喪失。
大刀闊斧削減與生產(chǎn)不相關(guān)和弱相關(guān)的成本，的確是讓企業(yè)轉危為安最常用的方法。人們習慣性地把善于扭虧的企業(yè)領(lǐng)導者簡(jiǎn)單地稱(chēng)為“成本殺手”。但真正挽狂瀾于即倒的領(lǐng)導者，從IBM的郭士納、日產(chǎn)汽車(chē)的戈恩，到思科的錢(qián)伯斯，都不是僅憑壓縮成本(以解決現金流危機)，而是通過(guò)創(chuàng )造機會(huì )(比如IBM是通過(guò)使業(yè)務(wù)轉向基于網(wǎng)絡(luò )計算的電子商務(wù)解決方案)來(lái)使公司重現生機的。如果頭腦中沒(méi)有“創(chuàng )造機會(huì )”的強烈意識和系統思考的能力，“成本殺手”就是一個(gè)以消除麻煩為初衷的“麻煩制造者”。
所以，以創(chuàng )新為導向，同時(shí)針對顯性和隱性成本的成本管理，對于正處在“成本焦慮”中的中國企業(yè)顯得格外重要。做好內控首先需要有一個(gè)正確的內部控制理念。企業(yè)對內控的重視程度和主動(dòng)程度決定了風(fēng)險管理、內部控制的水平。其次，還要有具體的步驟和措施來(lái)進(jìn)行內控建設，包括內控組織的建設、公司級內控風(fēng)險的識別、流程風(fēng)險識別、控制活動(dòng)、措施等，要形成一個(gè)體系。制定工作規劃，并扎實(shí)推進(jìn)。
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