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企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵
集團公司總部的決策者們最關(guān)心影響集團發(fā)展的技術(shù)平臺建設、集團縱向整合的程度、經(jīng)營(yíng)主體的地域覆蓋和地點(diǎn)分布、部門(mén)之間的協(xié)作以及公司如何跟蹤了解對手的資本運營(yíng)手段和收購路線(xiàn)，以分析評價(jià)對手的市場(chǎng)定位和核心競爭力。
一、競爭對手分析的一般方法
從總體上講，企業(yè)做競爭對手分析，大體包括以下幾個(gè)方面：(1)確認公司的競爭對手。廣義而言，公司可將制造相同產(chǎn)品或同級產(chǎn)品的公司都視為競爭對手。(2)確認競爭對手的目標。競爭對手在市場(chǎng)里找尋什么?競爭對手行為的驅動(dòng)力是什么?此外還必須考慮競爭對手在利潤目標以外的目標，以及競爭對手的目標組合，并注意競爭對手用于攻擊不同產(chǎn)品/市場(chǎng)細分區域的目標。(3)確定競爭對手的戰略。公司戰略與其他公司的戰略越相似，公司之間的競爭越激烈。在多數行業(yè)里，競爭對手可以分成幾個(gè)追求不同戰略的群體。戰略性群體即在某一行業(yè)里采取相同或類(lèi)似戰略的一群公司。確認競爭對手所屬的戰略群體將影響公司某些重要認識和決策。(4)確認競爭對手的優(yōu)勢和弱勢。這就需要收集競爭者幾年內的資料，一般而言，公司可以通過(guò)二手資料、個(gè)人經(jīng)歷、傳聞來(lái)弄清楚競爭對手的強弱。也可以進(jìn)行顧客價(jià)值分析來(lái)了解這方面的信息。(5)確定競爭對手的反應模式。了解競爭對手的目標、戰略、強弱，都是為了解釋其可能的競爭行動(dòng)，及其對公司的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)定位及兼并收購等戰略的反應，也就是確定競爭對手的反應模式。此外，競爭對手特殊的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、內部文化、指導信念也會(huì )影響其反應模式。(6)最后確定公司的競爭戰略。
二、確定競爭對手分析的四個(gè)維度
然而，根據我們的實(shí)際經(jīng)驗，在當今企業(yè)規模越來(lái)越大、國際化程度越來(lái)越高的市場(chǎng)環(huán)境下，籠統地說(shuō)企業(yè)進(jìn)行競爭對手分析，在沒(méi)有確定在哪個(gè)層級上、什么類(lèi)型、哪些顧客和市場(chǎng)范圍、什么時(shí)間跨度內進(jìn)行競爭對手分析之前作對手分析，就可能出現前文所說(shuō)的那種“盲人摸象”現象，其實(shí)際效用將會(huì )大打折扣。因此，我們首先應確定實(shí)施競爭對手分析的維度，從而確定從哪里入手進(jìn)行競爭對手分析最為有效并對公司的決策更有幫助。
1.決策層級維度
進(jìn)行競爭對手分析前應該確定的第一個(gè)維度是：決策層級維度，即由企業(yè)的哪個(gè)經(jīng)營(yíng)決策層確定實(shí)施競爭對手分析任務(wù)。不同層級的經(jīng)營(yíng)管理者所作的競爭對手分析涉及的內容應該有所區別。例如，企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售代理的競爭對手分析的主要目的是為了在代理競標中取勝;而銷(xiāo)售部經(jīng)理的競爭對手分析主要會(huì )涉及到對手產(chǎn)品的價(jià)格并預測和評估其新的價(jià)格策略;公司的CEO可能是為了企業(yè)的兼并收購或擴張等戰略目的。因此，只有確定了是哪個(gè)決策層級進(jìn)行競爭對手分析之后，才能確保競爭對手分析的針對性和實(shí)用性。
2.決策類(lèi)型維度
在確定競爭對手分析的決策層級維度的同時(shí)，我們還可以將其以決策類(lèi)型進(jìn)行區分，如操作類(lèi)型、戰術(shù)類(lèi)型、和戰略類(lèi)型等三種，即決策類(lèi)型維度。請見(jiàn)以下――管理層級與決策類(lèi)型關(guān)系圖。
由此可以看出，高層管理者關(guān)注的是戰略類(lèi)型的競爭對手分析，中層職能部門(mén)經(jīng)理更關(guān)心戰術(shù)類(lèi)型的競爭對手分析，而一線(xiàn)管理者則最關(guān)注操作類(lèi)型的競爭對手分析。
3.市場(chǎng)/顧客范圍維度
做競爭對手分析時(shí)需要考慮的第三個(gè)維度是顧客和市場(chǎng)范圍維度，即對顧客和市場(chǎng)作詳細的定義和描述。顧客和市場(chǎng)范圍的確定對于分析成果的使用價(jià)值至關(guān)重要。例如，一個(gè)跨國汽車(chē)制造企業(yè)對北京的顧客群及市場(chǎng)范圍內的競爭對手進(jìn)行分析與對整個(gè)中國的顧客群體及市場(chǎng)范圍內的競爭對手作分析是不同的，在亞洲范圍內乃至全球范圍內的競爭對手分析更會(huì )迥然有別。下面是一家國內大型(跨國)電器安裝器材生產(chǎn)企業(yè)的地域范圍、相關(guān)行業(yè)企業(yè)和戰略發(fā)展措施的關(guān)系圖解。
由此可以看出，該企業(yè)的競爭對手分析，在不同的地域范圍內進(jìn)行，其涵蓋內容和涉及行業(yè)范圍的差別非常大，因此分析的復雜程度差別也會(huì )相去甚遠。
4.時(shí)間跨度維度
競爭對手分析的時(shí)間跨度范圍的確定也是該項工作的內容。對競爭對手及其行業(yè)的歷史分析追溯多么久遠，對其未來(lái)發(fā)展的分析達到多么長(cháng)遠程度都是需要考慮的問(wèn)題。例如對海爾電器在歐洲市場(chǎng)競爭對手的分析，是否從20世紀初開(kāi)始追溯?一家月餅生產(chǎn)企業(yè)是對競爭對手近幾年的銷(xiāo)售價(jià)格動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析呢，還是僅對今年中秋節期間的價(jià)格走向作分析，以確定明年或今后幾年的競爭策略。這些都是競爭對手分析中要首先定義的內容。、
三、競爭對手分析方法
在上述方面確定之后，做競爭對手分析，我們通常應該做些什么呢?我們的經(jīng)驗是，首先要對已經(jīng)確定的競爭對手進(jìn)行持續的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經(jīng)營(yíng)動(dòng)向，及其可能對本公司產(chǎn)生的影響。此外，也可以進(jìn)行反向思考，即本公司的經(jīng)營(yíng)策略可能對競爭對手產(chǎn)生哪些影響。這就需要企業(yè)建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時(shí)調用的體系――競爭對手信息搜集系統。在資料搜集的基礎上，企業(yè)應當對資料進(jìn)行經(jīng)常性的專(zhuān)門(mén)研究。例如，企業(yè)擬將某個(gè)競爭對手作為收購對象或作為戰略合作伙伴對象時(shí)，需要對相關(guān)資料進(jìn)行分析研究。再如，從持續的資料采集中發(fā)現，競爭對手在某個(gè)區域進(jìn)行大量投資或在短期內招募了大批科學(xué)家。其目的何在?通過(guò)專(zhuān)項研究可以幫助企業(yè)分析和回答這些問(wèn)題。競爭對手信息搜集的另一個(gè)作用是，與競爭對手的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jì)和能力進(jìn)行分析比較，以促使自己改善企業(yè)的管理和業(yè)績(jì)。
1.建立競爭對手信息采集分析系統競爭對手信息采集分析系統包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面信息的采集。目的是提供一個(gè)建立該系統的方法和思路，以便根據企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行設計和操作。
在資料搜集過(guò)程中，對手資料范圍也可以根據實(shí)際情況給予增加或減少，每一個(gè)方面的資料和數據內容可以進(jìn)行細化并加以初步分析。分析的結果可以是從資料中直接獲得的數據或證據，也可以是根據基本資料做出的判斷。
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