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常用的五種考核指標的計分方法
引導語(yǔ)：?jiǎn)T工的績(jì)效考核有什么方法?常用的績(jì)效考核有什么?來(lái)看看下面yjbys小編為你帶來(lái)的績(jì)效考核方法吧，希望對你有所幫助。
績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、MBA等均將績(jì)效考核方法的設計與實(shí)施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門(mén)的核心工作之一。
常用的績(jì)效考核方法有哪些
常用的績(jì)效考核方法嚴格說(shuō)只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實(shí)并不是、或者說(shuō)不能算是績(jì)效考核的方法，而更應該算是一種考核邏輯;從實(shí)際應用看，360°更適合在調崗的時(shí)候，用來(lái)了解某個(gè)崗位的上級、平級、下級、外部客戶(hù)、內部客戶(hù)這五個(gè)維度的主體，對被評價(jià)者在某些指標方面的評價(jià)。我們都知道，作為管理者尤其是部門(mén)負責人，不僅要對內進(jìn)行管理，還需要與內外部客戶(hù)進(jìn)行溝通，這對管理者的溝通力、領(lǐng)導力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個(gè)人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那里了解情況，還需要從多個(gè)側面去了解。所以，360°其實(shí)更適合在晉升/調動(dòng)某個(gè)員工的時(shí)候使用，并不適合作為一種考核方法。
KPI是最簡(jiǎn)單的績(jì)效考核方法，但難點(diǎn)首先在于KPI的選取是否合理。多數企業(yè)習慣于用經(jīng)驗法來(lái)選取KPI，這并不不妥，但如果企業(yè)退出了新產(chǎn)品/新服務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，需要增設新的KPI時(shí)，就會(huì )面臨KPI如何選取的問(wèn)題了。
BSC確切的說(shuō)是一種戰略管理思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的時(shí)候，其立意是為了打通從戰略到行動(dòng)的鏈接，但隨后被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界給引申延展，發(fā)展成一套比較成熟的績(jì)效考核模型。但是，在BSC的四個(gè)維度里，還需要將相應維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話(huà)是無(wú)法考核的。
從實(shí)際操作的角度看，BSC是一套很全面的績(jì)效考核模型，但最大的問(wèn)題在于：企業(yè)如何判斷在四個(gè)維度之間的各個(gè)KPI存在驅動(dòng)關(guān)系?是依賴(lài)經(jīng)驗還是直覺(jué)?指標之間有無(wú)重疊?指標間的邏輯關(guān)系是否正確?這些都是問(wèn)題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰略地圖。
BSC操作起來(lái)比較復雜，對企業(yè)的人力資源管理水平、各部門(mén)負責人的專(zhuān)業(yè)度要求比較高，大多數企業(yè)雖然已經(jīng)應用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企業(yè)就會(huì )發(fā)現，戰略地圖真的是一套很好用的戰略管理工具，同時(shí)結合BSC來(lái)操作的話(huà)，也是一套很好的績(jì)效管理工具。
EVA是Economic Value Added經(jīng)濟增加值的縮寫(xiě)，實(shí)際上EVA最早是源自會(huì )計學(xué)中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，最早由美國的斯滕斯特公司發(fā)明。簡(jiǎn)單的說(shuō)，EVA考核的是企業(yè)的實(shí)際使用資本所創(chuàng )造的稅后凈利潤扣除掉資本成本(通常是WACC)后的余額，而不是“會(huì )計利潤”或“賬面利潤”，它能夠更加真實(shí)的評價(jià)企業(yè)所創(chuàng )造的價(jià)值，并且在相當程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因為有許多精于“做賬”的企業(yè)，能夠將會(huì )計報表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除后，很可能不僅沒(méi)有利潤、甚至是虧損。
EVA作為一項重要指標，統一了考核口徑(將收入、利潤、成本等指標合并了)，全面評估了資本使用成本，能有效保護股東的利益、消除內部人控制的現象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計算較為麻煩，而且需要在企業(yè)內調整多項會(huì )計指標，不適用于高風(fēng)險行業(yè)、金融行業(yè)及初創(chuàng )型企業(yè)，在實(shí)際使用上，更適合多元化的投資集團或上市公司。
在計算KPI、BSC或EVA達成情況的時(shí)候，最常用的計量/評價(jià)方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應用最廣泛的一種定量考核方法，適用于絕大多數績(jì)效考核指標的計算，其計算公式為：實(shí)際達成值÷計劃值×100%×指標權重分數;這種方法可以對工作成效進(jìn)行多層評分，可以很直觀(guān)的了解到各部門(mén)各員工的分值排序情況。
非此即彼法這種評價(jià)方法的結果只有是或否，沒(méi)有中間狀態(tài)，適用于不需要量化的階段性工作，例如是否在規定時(shí)間內完成某項工作，如是則得滿(mǎn)分，反之不得分。
加減分法是一種零權重的考核方法，此類(lèi)指標在考核周期內不一定會(huì )發(fā)生，但一旦發(fā)生則通常會(huì )扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發(fā)生時(shí)既不加分也不扣分，而一旦發(fā)生則扣除該項指標的得分甚至是一票否決所有績(jì)效得分。
常用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法。
1、層差法
層差法是將考核結果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執行結果落在哪個(gè)層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。
如果設定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，
假設計分方式可以分為三種：
A、25日以?xún)韧瓿�，�?5分;
B、25～30日之間完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;
2、減分法
減分法是針對標準分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執行指標過(guò)程中當發(fā)現有異常情況時(shí)，就按照一定的標準扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。
3、比率法
比率法就是用指標的實(shí)際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，得到該指標的實(shí)際考核分數。
計算公式：A/B*100%*相應的分數。(A為實(shí)際完成值，B為計劃值或者標準值)
例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實(shí)際招聘人數/計劃招聘人數
如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。
假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì )很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，故信息部所統計的每個(gè)季度完成的流程數量不會(huì )很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時(shí)，只有兩個(gè)結果，100%完成，沒(méi)有完成。
假如是100%完成，得10分;
假如沒(méi)有100%完成，得0分;
5、說(shuō)明法
說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主要是需要對績(jì)效考核結果可能出現的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設定每一種情況所對應的計分方法。
例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調查及分析指標就可以用說(shuō)明法來(lái)計分。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分，將六位老總對四項打分之和即為最后得分。
績(jì)效考核注意事項
作為理論研究，各種方法有著(zhù)自身嚴格的理論界限和體系框架，但作為一個(gè)咨詢(xún)者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價(jià)值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢(xún)者的啟示。綜合起來(lái)，可以概括以下幾個(gè)方面：
首先，企業(yè)的目標是核心。無(wú)論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實(shí)現。
其次，系統的內在邏輯。公司、部門(mén)和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個(gè)神經(jīng)系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績(jì)效伙伴，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時(shí)間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績(jì)管理操作性強的根本。
第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng )造了80%的績(jì)效。所以業(yè)績(jì)管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。
第五，關(guān)注未來(lái)和發(fā)展。目標本身就是關(guān)注未來(lái)發(fā)展的，它體現了企業(yè)的追求;考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業(yè)績(jì)管理所追求的是企業(yè)的持續發(fā)展。
第六，雙向溝通，持續改善。
設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績(jì)管理很簡(jiǎn)單，就是目標+溝通。
的確，平衡計分卡是設定企業(yè)目標再科學(xué)不過(guò)的工具;關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的分解方式在設定個(gè)人目標的時(shí)候，是那么精細;標桿其實(shí)就是每一項考核指標最好的指標和標準來(lái)源。
企業(yè)業(yè)績(jì)管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
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