客服中心的運營(yíng)管理如何做

　　引導語(yǔ)：客服中心是為了客戶(hù)而存在，為客戶(hù)的滿(mǎn)意度、忠誠度，還為了客戶(hù)的推薦值，客戶(hù)的口碑傳播。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的客服中心的運營(yíng)管理如何做，希望對你有所幫助。

　　客服中心的運營(yíng)管理，難嗎?

　　這是個(gè)偽命題，就像我問(wèn)你：人生，艱難嗎?

　　有人會(huì )脫口而出，真的難。單單一個(gè)賺錢(qián)養家就很難了，還要讓老婆孩子過(guò)得舒服些，還想著(zhù)住大房子開(kāi)豪車(chē);

　　但也有人會(huì )說(shuō)，難什么啊，小沈陽(yáng)不是說(shuō)了嗎，眼睛一睜一閉，一天就過(guò)去了;眼睛一閉，不睜，一輩子就過(guò)去了。

　　所以，客服中心的運營(yíng)管理，難嗎?

　　有人說(shuō)，好難啊。要用有限的人接通更多的電話(huà)，想縮短通話(huà)時(shí)長(cháng)還要追求更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度;想要質(zhì)檢不扣分但還要盡快掛電話(huà);想不加工資還想要降低流失率;想要員工滿(mǎn)意但是還要讓客戶(hù)感知好，想降低成本還要提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，想讓公司滿(mǎn)意、員工滿(mǎn)意、客戶(hù)滿(mǎn)意……

　　也有人說(shuō)，其實(shí)也不難，運營(yíng)就是一個(gè)越做越簡(jiǎn)單的過(guò)程。一個(gè)公司的老總說(shuō)：我們前些年確實(shí)忙的焦頭爛額的，但是這幾年團隊成熟了，感覺(jué)事情越來(lái)越少了，運營(yíng)也能做得從容些了。

　　一千個(gè)人眼中有一千個(gè)哈姆雷特。但，一千個(gè)客服中心的運營(yíng)方式其實(shí)差別并不大。

　　如何讓客服中心的運營(yíng)變得簡(jiǎn)單些?其實(shí)抓住幾個(gè)關(guān)鍵步驟就好了。

　　首先，要確認公司的客服定位。

　　客服中心是為了客戶(hù)而存在，為客戶(hù)的滿(mǎn)意度、忠誠度，還為了客戶(hù)的推薦值，客戶(hù)的口碑傳播。但是實(shí)際上客服中心的運營(yíng)管理不是受客戶(hù)的約束，而是取決于公司對于服務(wù)的定位。就像我曾經(jīng)寫(xiě)過(guò)的文章《服務(wù)的深度》里面探討的一樣，每個(gè)公司想給客戶(hù)提供的服務(wù)深度不一樣，自然服務(wù)的策略也不一樣。也即，運營(yíng)前方的指路明燈就是運營(yíng)指標，但是在運營(yíng)指標的背后是公司的服務(wù)戰略。服務(wù)戰略也許沒(méi)有人明確說(shuō)出來(lái)，但實(shí)際上每個(gè)公司都對客服中心有基本的定位，而這些定位決定了客服中心將以何種方式實(shí)現指標。

　　舉個(gè)例子�？梢赃@么說(shuō)，不追求接通率的客服中心基本都是假客服中心。但是在追求接通率的方式上差別卻是很大的。有些公司試圖通過(guò)提升員工技能;有些公司資源豐富，希望通過(guò)更新?lián)Q代軟硬件系統、知識庫等;還有些公司通過(guò)優(yōu)化流程提升。但，有些公司通過(guò)硬性?huà)祀娫?huà)實(shí)現。即，系統設定好通話(huà)時(shí)長(cháng)，只要時(shí)間一到，系統自動(dòng)斷線(xiàn)。

　　服務(wù)理念，決定了運營(yíng)目標的實(shí)現方式。

　　好了，確定了服務(wù)理念基礎之上的運營(yíng)指標后，就要考慮如何實(shí)現指標了。

　　客服中心的管理和任何管理都一樣，管理無(wú)非分為兩大方面：管人、管事。而在這兩者中，先管理哪一個(gè)?

　　估計很多人會(huì )說(shuō)，先管人啊，因為任何事情都是通過(guò)人來(lái)實(shí)現的。錯!應該先管事。

　　比如說(shuō)，你不確定好員工的薪酬待遇，如何能招到人呢?如果不確定好流程，讓員工根據什么解答客戶(hù)的問(wèn)題呢?又如何讓質(zhì)檢判定對錯呢?而如果質(zhì)檢標準不確定，又如何讓員工知道怎么回答是對的，怎么回答是錯的呢?

　　所以，運營(yíng)管理首先要管理事，把臺子搭好了，員工才知道該如何唱戲。

　　那么，在管理事情上面，都包括哪些呢?

　　首先，必須建設好流程。當然，流程如何建設是根據服務(wù)理念設計的(具體還是見(jiàn)《服務(wù)的深度》)。大到每一個(gè)客服中心，小到每一個(gè)團隊，流程建設好是前提。而流程不單單包括業(yè)務(wù)流程，還要包括部門(mén)之間的協(xié)調流程，后臺支撐的流程，管理的流程等。即，沒(méi)有規矩不成方圓。流程是規矩，是人的行為依據。

　　有了流程就可以設立相應的質(zhì)量檢驗標準了。質(zhì)量檢驗標準既體現了服務(wù)理念(服務(wù)理念決定了評分的方向)，也要以流程為依據。(所以很多公司的員工和質(zhì)檢員的矛盾本身，不是質(zhì)檢員的問(wèn)題，而是流程的問(wèn)題。質(zhì)檢員只不過(guò)是替罪羊)

　　還有一個(gè)非常重要的方面是介于人和事中間的。那就是績(jì)效管理。所說(shuō)的介于人和事中間，是因為績(jì)效管理本身屬于運營(yíng)體系，屬于事情的部分，但卻直接決定了員工的工作表現。

　　應該說(shuō)，如果一個(gè)團隊的工作積極性不高，基本上都是績(jì)效管理的問(wèn)題。

　　績(jì)效管理的考核方式通過(guò)影響每個(gè)人的收入從而牽引了員工的注意力，決定了員工的行為，從而影響了集體的心態(tài)和工作積極性。

　　還有一個(gè)重要的點(diǎn)就是培訓了，培訓師的專(zhuān)業(yè)度和班組長(cháng)的輔導能力共同決定了員工的整體技能。應該說(shuō)，培訓做得不到位，哪個(gè)指標都好不到哪里去。

　　除此之外就是質(zhì)檢、培訓、現場(chǎng)管理三大支柱部門(mén)的配合了。管理是合力，這三者之間如果不能相互配合，則勢必形成“梭子、魚(yú)和老鷹的故事”----都拉一輛車(chē)，但是方向卻不同，所以車(chē)勢必一動(dòng)不動(dòng)，但是每個(gè)人卻都花費了巨大的力氣。

　　所以，為什么前期的運營(yíng)管理會(huì )很難，就是因為需要建設大量的管理機制。而在運營(yíng)的過(guò)程中也是要不斷的維護和優(yōu)化各管理機制的。

　　之后就剩下人的管理了。

　　管理人，說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，三個(gè)字，但是內部的天地卻是無(wú)窮大的。

　　客服中心的團隊管理，與其說(shuō)要管理好一線(xiàn)員工，不如說(shuō)先輔導好班組長(cháng)。班組長(cháng)是兵頭將尾，是連接員工和公司的橋梁、是具體的實(shí)施者，客服中心的管理效力很大層面上取決于班組長(cháng)。班組長(cháng)強，則團隊強;班組長(cháng)弱，則團隊弱。

　　自上而下叫改革，自下而上叫革命。

　　而班組長(cháng)的核心管理能力是溝通技巧、輔導技巧和激勵員工的技巧;班組長(cháng)的核心素質(zhì)是責任心、專(zhuān)業(yè)度和自省力;目前，從我對眾多客服中心班組長(cháng)的能力測評結果來(lái)看，班組長(cháng)最為欠缺的是運營(yíng)分析能力，最需要提升的工作習慣是工作的主動(dòng)性和創(chuàng )新能力。

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