提升團隊管理水平的方法

　　提升管理能力，必須做到領(lǐng)導有氣度，今天呢，小編就為大家推薦提升團隊管理水平的方法，希望能幫到大家哦~

　　一、注重自我修煉，切實(shí)增強“三種意識”

　　企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導是關(guān)鍵。管理人員是各項決策、決定的具體組織實(shí)施者，其領(lǐng)導水平高低和對全局的駕馭能力在一定程度上決定著(zhù)事業(yè)發(fā)展目標能否順利實(shí)現。因此，管理干部要深刻認識當前企業(yè)面臨的新形勢、新機遇、新挑戰，切實(shí)增強“三種意識”，加強自我修煉，自覺(jué)強化自身領(lǐng)導力建設。

　　(一)增強大局意識。不謀全局者，不足以謀一域。煙草行業(yè)是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰的特殊行業(yè)，倍受社會(huì )關(guān)注。長(cháng)期以來(lái)，煙草行業(yè)在維護“兩個(gè)至上”即:“國家利益至上，消費者利益至上”的行業(yè)價(jià)值觀(guān)方面取得了令人矚目的成績(jì)，得到了社會(huì )的廣泛贊同，但是，當前形勢仍然很?chē)谰�，在這種情況下，怎么謀全局?這就要求把企業(yè)的發(fā)展放在經(jīng)濟社會(huì )的大局中去思考、去實(shí)踐。要站在企業(yè)發(fā)展的高度，積極開(kāi)展履行職責，確�！熬頍熒纤�平”的各項工作順利實(shí)施。進(jìn)一步加強內部管理，規范工作行為，切實(shí)解決好發(fā)展中出現的問(wèn)題，牢固樹(shù)立有為才有位、有為才有威的思想，在科學(xué)發(fā)展的平臺上，正確認識和處理好當前利益與長(cháng)遠利益的關(guān)系、局部利益與全局利益的關(guān)系，謀求與社會(huì )經(jīng)濟同步的發(fā)展道路，進(jìn)一步夯實(shí)企業(yè)持續發(fā)展的基礎，深入地把基礎工作抓實(shí)、抓好、抓出成效，進(jìn)一步提高管理的規范化水平。

　　(二)增強責任意識。責任意識是搞好團隊管理的靈魂，集中表現為盡職盡責、盡心盡力。要認清企業(yè)的發(fā)展規律，把企業(yè)的發(fā)展融入到和諧社會(huì )的關(guān)鍵環(huán)節中去思考，不斷增強自身的領(lǐng)導管理能力，恪盡職守，做到對社會(huì )、對企業(yè)、對員工負責，要堅決克服安于現狀、不思進(jìn)取、小富即安、小成即滿(mǎn)的思想，大力弘揚艱苦奮斗、積極向上、與時(shí)俱進(jìn)、開(kāi)拓進(jìn)取的優(yōu)良傳統，把促進(jìn)企業(yè)健康可持續發(fā)展作為自己義不容辭的責任，把企業(yè)的管理與發(fā)展擺在首要位置抓緊、抓好，確保企業(yè)穩定。

　　(三)增強效能意識�！皥陶�為民，服務(wù)發(fā)展”其精髓就是要牢固樹(shù)立發(fā)展是第一要務(wù)的理念，積極服務(wù)經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展，做到權為民所用、情為民所系、利為民所謀，切實(shí)解決員工最迫切、最關(guān)心、最突出的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題。要永葆“執政為民，服務(wù)發(fā)展”的成果，必須增強效能意識，繼續堅持上下聯(lián)動(dòng)、整體推進(jìn)的部署安排，繼續堅持問(wèn)政于民、問(wèn)計于民、問(wèn)效于民，拿出不解決問(wèn)題不罷手、不健全制度不松勁、不見(jiàn)到效果不回頭的決心和信心，積極服務(wù)，主動(dòng)服務(wù)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，著(zhù)力在處理好把管理與服務(wù)的關(guān)系上下功夫，狠抓各項工作績(jì)效的效能，既要注重量的積累，更要注重質(zhì)的飛躍，堅持不懈地將提高效能作為一種常態(tài)，扎扎實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印地抓好企業(yè)的發(fā)展。要持之以恒地按“制度管人、流程管事”的要求抓整改、抓落實(shí)，使工作效能取得突破性進(jìn)展，為經(jīng)濟社會(huì )又好又快地發(fā)展做出更大貢獻。

　　二、注重自我塑造，著(zhù)力加強“三個(gè)建設”

　　管理水平的高低取決于領(lǐng)導干部自身素質(zhì)的高低。一個(gè)只知埋頭苦干而不顧團隊的領(lǐng)導，絕不是一位優(yōu)秀的管理者。因此，團隊管理干部要切實(shí)加強“三個(gè)建設”，不斷提升綜合素質(zhì)和領(lǐng)導力。

　　(一)加強思想建設。思想決定行動(dòng)，思想的解放程度決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展程度。要從思想上不斷注入新活力，堅持不懈地用“三個(gè)代表”重要思想和科學(xué)發(fā)展觀(guān)武裝頭腦，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的目標，增強大局意識;緊緊圍繞保持與員工的團結協(xié)調的良好聯(lián)系，增強公仆意識;緊緊圍繞抓住重要戰略機遇期要求，增強創(chuàng )新意識。要牢固樹(shù)立正確的權力觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，進(jìn)一步增強責任感和使命感，增強投身和諧社會(huì )建設的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。

　　(二)加強組織建設。充分發(fā)揮黨組織的戰斗堡壘作用，對提升領(lǐng)導干部的領(lǐng)導力具有突出的推動(dòng)作用。要從組織上不斷注入新活力，切實(shí)抓好員工隊伍建設，教育和引導干部員工樹(shù)立正確的人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)，形成“潛心做事、低調做人”的行業(yè)信條。堅持領(lǐng)導干部談話(huà)制度、民主生活會(huì )制度，定期召開(kāi)民主生活會(huì )，加強班子的溝通協(xié)調，進(jìn)一步提高班子的凝聚力、向心力和戰斗力。要自覺(jué)貫徹民主集中制原則，在廣泛聽(tīng)取群眾意見(jiàn)的基礎上，依靠集體智慧做出決定。堅持選好人、用好人，選拔使用政治上靠得住、肯干事、能干事、會(huì )干事的干部，推行公開(kāi)選拔和競爭上崗，形成能上能下的用人機制，打造一支優(yōu)秀團隊。

　　(三)加強作風(fēng)建設。領(lǐng)導干部要牢記“兩個(gè)務(wù)必”，自覺(jué)做到“八個(gè)堅持、八個(gè)反對”。要從作風(fēng)上不斷注入新活力，認真貫徹落實(shí)省、市局關(guān)于黨風(fēng)廉政建設和反腐倡廉的工作部署，進(jìn)一步增強領(lǐng)導干部的思想政治素質(zhì)和廉潔自律意識，筑牢思想道德防線(xiàn)。要經(jīng)常深入一線(xiàn)，搞好調查研究。要深入群眾，關(guān)心群眾，多向群眾征求意見(jiàn)和建議，集思廣益、齊心協(xié)力推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。要嚴格要求自己，踏踏實(shí)實(shí)辦事，清清白白做人，在工作中率先垂范，在生活上以身作則，在學(xué)習上爭當標桿，充分發(fā)揮模范和示范作用，樹(shù)立作風(fēng)正派、求真務(wù)實(shí)的形象。

　　三、注重自我調節，逐步提高“三種能力”

　　當今社會(huì )，管理者不再是簡(jiǎn)單的簽個(gè)字，開(kāi)個(gè)會(huì )了，時(shí)代要求我們必須要有較強的管理能力，而管理能力是一種綜合能力，要提升管理能力，需要提高決策、執行和管理三種能力，這是時(shí)代和企業(yè)發(fā)展的要求。

　　(一)提高科學(xué)決策能力�？茖W(xué)的決策是工作取得實(shí)效的關(guān)鍵。要提高科學(xué)決策能力就必須深入調查研究和善于集思廣益。一是要調查研究。要深入一線(xiàn)，掌握好第一手材料，堅決反對走馬觀(guān)花，要大力倡導求真務(wù)實(shí)之風(fēng)，要去粗取精、去偽存真，由此及彼、由表及里，為科學(xué)的決策提供依據。二是要集思廣益。管理者要善于總攬、不要獨攬，要善于決斷、不要盲斷。這樣才能真正保證決策的正確性。

　　(二)提高全員執行力。執行力的強弱直接決定著(zhù)企業(yè)管理水平的高低，同時(shí)也體現了管理者的領(lǐng)導力。提高執行力，必須全面貫徹上級指示精神，嚴格按照上級要求辦事，切實(shí)做到政令暢通、令行禁止。要大力加強企業(yè)文化建設，營(yíng)造良好的文化氛圍，靠文化引導團隊、約束團隊，在內部形成說(shuō)干就干、雷厲風(fēng)行的辦事風(fēng)格，不折不扣、優(yōu)質(zhì)高效地完成上級交辦的各項工作任務(wù)。要嚴格落實(shí)執行責任制，制定詳盡可行的工作計劃，制訂科學(xué)合理的工作流程，明確每個(gè)崗位的工作職責，形成一整套科學(xué)有效的工作執行體系。要切實(shí)增強團隊精神，充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢，嚴禁推諉扯皮的行為，杜絕“各人自?huà)唛T(mén)前雪、不管他人瓦上霜” 的現象，強化溝通交流，加強團結協(xié)作，切實(shí)提高團隊整體執行力。

　　(三)提高企業(yè)管理能力。強化內部管理有助于規范工作行為、提高管理水平，能增強掌控全局的能力。要加強對團隊的工作監督，嚴格落實(shí)過(guò)錯責任追究制度。要突出監督重點(diǎn)，建立健全科學(xué)有效的監督機制，加強事前、事中、事后全過(guò)程監督，及時(shí)發(fā)現并糾正錯誤苗頭性和傾向性的東西，把監督貫穿到企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節，以服務(wù)中促管理，在管理中促服務(wù)，進(jìn)一步增強管理能力和對全局的控制能力。

　　管理者如何提升團隊領(lǐng)導力?

　　構筑企業(yè)核心團隊

　　企業(yè)要發(fā)展，需要一個(gè)穩定、可靠的核心團隊，這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導人，搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團隊是第一要務(wù)，也是領(lǐng)導力的一個(gè)重要體現，一個(gè)強有力的核心團隊能夠促使企業(yè)領(lǐng)導力的提升。

　　選擇核心團隊成員

　　如何搭好這個(gè)班子，企業(yè)領(lǐng)導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問(wèn)題。從來(lái)源上看，不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無(wú)論是自己帶大的還是外聘的，核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長(cháng)，才能使成員之間取長(cháng)補短、互相配合，獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團隊里大家的專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗類(lèi)似，那就意味著(zhù)整個(gè)團隊在其它很多重要的地方專(zhuān)長(cháng)就越少，就會(huì )產(chǎn)生管理的“短板”。

　　除了專(zhuān)長(cháng)、能力和經(jīng)驗需要互補外，選擇班子成員時(shí)，還應考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對核心團隊成員的要求不盡相同。處于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的團隊，其核心成員一般都較少，少則三四人，多則十來(lái)人，這時(shí)候就應該選擇相互熟悉的同學(xué)、朋友、校友或同鄉，有利于迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營(yíng)企業(yè)三甲之一的上海復星高科技集團，其創(chuàng )業(yè)團隊中的5人均是復旦大學(xué)畢業(yè)，相互之間知根知底，創(chuàng )業(yè)之初就能夠根據每個(gè)成員的能力特點(diǎn)做出合理分工，形成了一個(gè)戰斗力極強的核心團隊，在10年中創(chuàng )造了近百億凈資產(chǎn)的神話(huà)。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng )業(yè)時(shí)期的人員，而應該在文化背景、知識結構等方面進(jìn)行平衡，否則不僅會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展速度，而且還可能會(huì )為企業(yè)長(cháng)期發(fā)展埋下致命的隱患。

　　建立信任關(guān)系

　　正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個(gè)高績(jì)效的團隊，建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個(gè)高效率的團隊呢?

　　營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過(guò)加強溝通、增進(jìn)了解、相互支持對方的正確觀(guān)點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。

　　從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛煉的機會(huì )，在實(shí)踐中培養他們的領(lǐng)導能力;另一方面，能讓自己有更多的時(shí)間和精力專(zhuān)注于戰略決策等重大事情上來(lái)。這兩個(gè)方面都是直接關(guān)系到企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來(lái)說(shuō)，獲得授權能讓他們確實(shí)感受到領(lǐng)導對自己的信任，能夠進(jìn)一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質(zhì)量。授權需要講究一些方法，否則可能會(huì )適得其反，不僅達不到增進(jìn)信任的目的，反而會(huì )引出不必要的誤會(huì )。

　　授權時(shí)要有明確的、具有挑戰性的目標，如果目標不明確或沒(méi)有挑戰性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會(huì )使他們無(wú)所適從，甚至引起不必要的誤會(huì )。例如，如果你對新任的某位產(chǎn)品經(jīng)理說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，好好干，公司會(huì )給你豐厚的獎勵�！蹦撬�可能就會(huì )一臉茫然，不知道自己的努力方向，甚至會(huì )懷疑你是否真正信任他。對于同樣一個(gè)授權，如果你明確對他說(shuō)說(shuō)：“你負責本年度A產(chǎn)品的推廣工作，如果能夠在國內達到30%的市場(chǎng)占有率，公司將給你50萬(wàn)元獎勵�！彼�可能就會(huì )為能得到這個(gè)富有挑戰性的任務(wù)而自豪，把自己的潛能充分調動(dòng)起來(lái)。

　　千萬(wàn)不要重復授權，授權時(shí)也千萬(wàn)不能猶豫不決、反復無(wú)常，否則會(huì )摧毀團隊之間的信任關(guān)系。不幸的是，這種隨意性的授權在國內企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。以前我就職于某軟件公司時(shí)，總經(jīng)理將研發(fā)部的差旅費審核授權給研發(fā)部經(jīng)理，不到三個(gè)月的時(shí)間又將審批權收回，使得研發(fā)部經(jīng)理認為企業(yè)對他不信任，甚至有受辱的感覺(jué)，在審批權回收的第三天就離開(kāi)了公司。當然，我舉這個(gè)例子并不是說(shuō)授權后不能將權力回收，而是要告誡領(lǐng)導者，在授權之前你應考慮清楚可能帶來(lái)的風(fēng)險及制定相應的控制措施，這或許會(huì )比授權后再回收權力更為有效吧!

　　有效利用沖突

　　團隊雖然著(zhù)力使成員形成合作關(guān)系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見(jiàn)。事實(shí)上，團隊上的沖突隨時(shí)都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的;有些是建設性的，有些是破壞性的;有些是認知層的，有些是情感上的;有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領(lǐng)導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績(jì)效。

　　不同性質(zhì)的沖突，企業(yè)領(lǐng)導者應該采取不同的方法來(lái)解決。對于破壞性的、情感上的以及危及企業(yè)存亡的沖突，我們應盡量它們避免發(fā)生，一旦發(fā)現此類(lèi)沖突的跡象，就應該快刀斬亂麻，將其扼殺于搖籃之中。而對于建設性的、認知層的沖突，則應加以適當的引導，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng )意。GE公司前任CEO杰克。韋爾奇就十分重視發(fā)揮建設性沖突和認知層沖突的積極作用。他認為，企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應有表達不同意見(jiàn)的自由，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。正是這種建設性沖突培植了通用公司獨特的企業(yè)文化，使GE在過(guò)去的二十多年獲得持續、高速的發(fā)展。

　　如果你的核心團隊里沒(méi)有沖突，大家一團和氣，對領(lǐng)導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成，聽(tīng)不到任何異議，那么，作為團隊的領(lǐng)導者，就要當心了。箭牌口香糖執行長(cháng)小威廉。來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的�！卑凑者@種說(shuō)法進(jìn)行推理下去，是否意味著(zhù)領(lǐng)導者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí)，領(lǐng)導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領(lǐng)導能力了，是信任危機?是獨斷專(zhuān)行的領(lǐng)導方式?還是管理制度出現了問(wèn)題?

　　靈活運用領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格

　　隨著(zhù)領(lǐng)導學(xué)的不斷發(fā)展和人們對領(lǐng)導實(shí)踐的深入研究，許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬(wàn)個(gè)職業(yè)經(jīng)理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領(lǐng)導方式，即強制型領(lǐng)導、權威型領(lǐng)導、聯(lián)盟型領(lǐng)導、民主型領(lǐng)導、帶頭型領(lǐng)導和教練型領(lǐng)導。

　　就領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格本身而言，并無(wú)好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，若能夠了解這些不同的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足，將有助于形成自己獨有的領(lǐng)導方式與領(lǐng)導風(fēng)格，進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個(gè)企業(yè)的績(jì)效。從國內外眾多領(lǐng)導者的實(shí)踐來(lái)看，成功的領(lǐng)導者應該根據實(shí)際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領(lǐng)導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導力。

　　與企業(yè)的發(fā)展相匹配

　　一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導者應根據公司發(fā)展的不同階段、規模大型管理對象，隨時(shí)調整自己的領(lǐng)導風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō)：“當我的員工有l00名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助;當員工達萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可�！�

　　不同的發(fā)展階段和規模應該采用不同的領(lǐng)導方式。比如說(shuō)，小企業(yè)和初創(chuàng )企業(yè)，由于員工數量較少，企業(yè)的領(lǐng)導者可以身先士卒，以行動(dòng)來(lái)樹(shù)立自己的權威和榜樣力量，引導員工仿而效之，即采用“以身作則式”的領(lǐng)導風(fēng)格;也可以結合“耐心說(shuō)服式”領(lǐng)導風(fēng)格，注重親情化管理，傾聽(tīng)每個(gè)成員的報怨并加以說(shuō)服。隨著(zhù)公司不斷發(fā)展和員工隊伍的逐步壯大，“耐心說(shuō)服式”的領(lǐng)導風(fēng)格也許就不再切合實(shí)際，這時(shí)就應逐步向制度化方向轉移，采用其它更為有效的領(lǐng)導方式。

　　不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)應該采用不同的領(lǐng)導方式，否則企業(yè)的領(lǐng)導力就會(huì )大打折扣，甚至會(huì )把企業(yè)領(lǐng)向死亡的邊緣。比如說(shuō)，高科技企業(yè)面對的是一個(gè)多變、快速、競爭激烈的環(huán)境。這時(shí)就需要更多地激發(fā)團隊活力，鼓勵創(chuàng )新，如果企業(yè)采用“強制型”的領(lǐng)導方式就可能會(huì )抑制創(chuàng )新;而傳統企業(yè)面對的是相對穩定、發(fā)展緩慢的市場(chǎng)，利潤空間較小，這就需要深入、全面、嚴格的管理來(lái)減少消耗、降低成本，此時(shí)“強制型”的領(lǐng)導方式就可能成為比較理想的選擇。

　　與文化背景相適應

　　每一個(gè)國家或地區都有其獨特的文化背景，比如說(shuō)西方文化很直接，而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本，其思維方式和價(jià)值觀(guān)念也存在很大的異。因此，對于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，應該對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領(lǐng)導方式，否則會(huì )影響影響領(lǐng)導力的發(fā)揮，嚴重時(shí)還可能會(huì )引發(fā)文化沖突，后果不堪設想。

　　例如，企業(yè)在做決策時(shí)經(jīng)常采用的“頭腦風(fēng)暴法”。在歐美等國家做頭腦風(fēng)暴時(shí)，參與者都把自己的觀(guān)點(diǎn)寫(xiě)在一張紙條上，當著(zhù)大家的面說(shuō)明白己的理念和觀(guān)點(diǎn)，然后大家再把理念和觀(guān)點(diǎn)整理到一個(gè)框架里面去，針對整個(gè)框架進(jìn)行討論，效果非常好。但是在日本，用這種方式做頭腦風(fēng)暴卻完全行不通，你可以讓他們私下里寫(xiě)出自己的想法，但要讓他們在大庭廣眾下說(shuō)明白己的想法卻很困難，更不用說(shuō)對他人的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行客觀(guān)的評論，因此根本不可能達到應有的效果。在這種情況下，我們就必須改變領(lǐng)導方式，比如說(shuō)把大家所提的想法或觀(guān)點(diǎn)私下里進(jìn)行集中整理，這樣大家都不知道誰(shuí)提的什么意見(jiàn)，討論起來(lái)顧慮就會(huì )少很多。

　　建立企業(yè)文化來(lái)強化領(lǐng)導力

　　文化和領(lǐng)導力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面，兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導者的文化，他們的認可和支持是企業(yè)文化建設成功的關(guān)鍵。因此，領(lǐng)導者要有獨特的能力來(lái)創(chuàng )造、融合、管理文化。另一方面，企業(yè)文化的形成，企業(yè)價(jià)值觀(guān)得到成員的廣泛認同，使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感，又會(huì )進(jìn)一步提升企業(yè)的領(lǐng)導力。

　　企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀(guān)，不同類(lèi)型的企業(yè)，需要不同的價(jià)值觀(guān)與之相匹配。例如，以研發(fā)為主高科技企業(yè)，可以將組織創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新作為企業(yè)文化之一，因為只有持續的創(chuàng )新才能為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。而對于以流水線(xiàn)生產(chǎn)為主的傳統加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業(yè)文化，而不能片面鼓勵創(chuàng )新。

　　一個(gè)企業(yè)的成功不僅在于擁有一套核心價(jià)值觀(guān)，更為重要的是能夠始終以這一價(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)，這樣才能使企業(yè)領(lǐng)導力得到升華。如果只是把企業(yè)的價(jià)值觀(guān)當作口號，領(lǐng)導人在大會(huì )嗅上做做秀，而實(shí)際上并沒(méi)有以企業(yè)的價(jià)值觀(guān)來(lái)指導自己的行動(dòng)，那只會(huì )給人以虛偽的印象，就會(huì )在員工、客戶(hù)面前喪失威信，久而久之領(lǐng)導力就會(huì )蕩然無(wú)存。

　　例如，全球著(zhù)名的鞋類(lèi)制造商耐克公司有兩條基本價(jià)值觀(guān)：一是創(chuàng )新，二是享受毫不留情摧毀競爭對手的樂(lè )趣，競爭的準則成為超越其他一切準則的至高無(wú)上的信念。這種價(jià)值觀(guān)可能對社會(huì )沒(méi)有多大的貢獻，但耐克卻始終如一遵循，這使得走向了成功。而曾被譽(yù)為美國新經(jīng)濟的楷模的安然公司，雖然曾經(jīng)塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價(jià)值觀(guān)，但它并沒(méi)有始終如一地道循，在高喊誠信的同時(shí)采取欺詐的手段謀取暴利，也就是缺乏格守價(jià)值觀(guān)、以?xún)r(jià)值觀(guān)來(lái)指導行動(dòng)的能力，因此最終的結局只能是破產(chǎn)。

　　當然，有些時(shí)候死守團隊的價(jià)值觀(guān)也可能會(huì )給團隊帶來(lái)災難。如果企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)與社會(huì )的價(jià)值觀(guān)發(fā)生中突，這時(shí)企業(yè)就應認識到順應社會(huì )價(jià)值觀(guān)的戰略意義。社會(huì )可以給企業(yè)施加壓力，卻不能把價(jià)值觀(guān)強加給企業(yè)，作為企業(yè)的領(lǐng)導就應充分發(fā)揮領(lǐng)導力，發(fā)起對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的修正。例如，隨著(zhù)公眾環(huán)保意識的增強，如果你的企業(yè)還沒(méi)有樹(shù)立環(huán)保意識，那么你的產(chǎn)品或服務(wù)就不會(huì )受到公眾的歡迎。在這種情況下，環(huán)保的價(jià)值觀(guān)就成為企業(yè)發(fā)展一種戰略需要。

　　企業(yè)領(lǐng)導如何提高帶領(lǐng)團隊的能力

　　企業(yè)在面試的時(shí)候，應該問(wèn)候選人這樣的問(wèn)題。

　　第一，制定一個(gè)情景，例如企業(yè)面臨的問(wèn)題，向候選人詢(xún)問(wèn)他們會(huì )如何解決這個(gè)問(wèn)題。

　　第二，讓候選人講述自己在過(guò)去是否完成過(guò)類(lèi)似的工作。

　　第三，在問(wèn)過(guò)所有候選人這兩個(gè)問(wèn)題之后，你就能夠對候選人有著(zhù)比較清晰的認識，知道他們是否同時(shí)擁有發(fā)現并解決問(wèn)題的能力、領(lǐng)導團隊的能力，以及按時(shí)交付的能力。如果候選人只具備其中一個(gè)能力，那么他也許并不適合做領(lǐng)導人的潛力。

　　企業(yè)在招聘的時(shí)候要小心了，有的時(shí)候我們過(guò)于專(zhuān)注于候選人的想法和創(chuàng )意，或是技術(shù)能力和工作經(jīng)驗，而忽略了他們帶領(lǐng)團隊的能力。只具備以上能力中的其一，都不足以讓候選人成為優(yōu)秀的領(lǐng)導人，只有同時(shí)具備這幾種能力的候選人，才是企業(yè)應該牢牢抓住的領(lǐng)導人才。

　　【案例分析】：

　　先講一個(gè)小故事，這個(gè)故事發(fā)生在很多年以前，上周我在和一個(gè)以前的客戶(hù)共進(jìn)早餐的時(shí)候，我將這個(gè)故事給他講了一遍。這位客戶(hù)曾是一個(gè)中型企業(yè)的CEO，他企業(yè)中的大部分高級領(lǐng)導職位，都是通過(guò)我的獵頭公司找到的�，F在他已經(jīng)是多家企業(yè)的董事會(huì )成員，而現在他在招聘方面卻與以前面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題，他無(wú)法為企業(yè)找到足夠的領(lǐng)導人。我的公司如今已經(jīng)不再是獵頭公司，我們現在的主要業(yè)務(wù)，是幫助企業(yè)確定他們需要什么樣的管理人員。這些管理人員可以是工程師、會(huì )計人員和銷(xiāo)售人員。無(wú)論這些人在企業(yè)中扮演著(zhù)什么樣的角色，其實(shí)為企業(yè)發(fā)現優(yōu)秀的領(lǐng)導人并不是難道無(wú)法完成的工作。

　　在我和這位CEO共事之前，我正在幫助一家位于加利福尼亞的大型娛樂(lè )公司尋找財會(huì )總監。理想的候選人需要擁有CPA證書(shū)，并且需要有至少10-15年在大型企業(yè)上市的財會(huì )工作經(jīng)驗。我其中一個(gè)候選人之一，是一位年輕的女性，她當時(shí)正在一家大型會(huì )計公司擔任高級管理人員，她的客戶(hù)中大部分都是上市公司。然而問(wèn)題是，她只有7年的工作經(jīng)驗。但是雖然經(jīng)驗不夠，但是由于其他條件優(yōu)秀，該公司的副總裁還是決定破例，為她安排面試。然而，在面試之后，我們卻一致認為雖然她很優(yōu)秀，但是卻并不適合這個(gè)職位。只是她自己并不這么認為。

　　在告訴她沒(méi)有通過(guò)面試之前，她曾對我說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：“對于這個(gè)職位我有話(huà)要說(shuō)。目前這個(gè)職位和該部門(mén)的結構不夠好。在這樣的結構下，沒(méi)有人能夠實(shí)現目標。如果想讓我接受這個(gè)職位，企業(yè)必須要做出一些改變�！苯觼�(lái)下的10分鐘內，她向我介紹了她的想法。

　　之后，我并沒(méi)有馬上告訴她該公司并沒(méi)有聘用她的消息，而是拿起了電話(huà)，給那家公司的副總裁打了電話(huà)，告訴他必須聽(tīng)聽(tīng)這個(gè)候選人的想法。隨后，公司的副總裁感到很好奇，于是他邀請這位候選人進(jìn)行了第二次面試，并且還叫上了其他幾個(gè)部門(mén)的總監來(lái)參加面試。在面試完成大約3個(gè)小時(shí)之后，他們邀請這位候選人加入公司，而這位候選人也接受了職位邀請。18個(gè)月之后，這位候選人完成了她此前提出的目標，并且獲得了升職。

　　這位候選人的表現讓我十分驚訝。結果是，我開(kāi)始重新考慮自己對優(yōu)秀人才的認識。在思考后我發(fā)現，優(yōu)秀的人才都有一個(gè)共同點(diǎn)。最好的工程師總是能夠發(fā)現技術(shù)問(wèn)題，找到解決問(wèn)題的辦法并且制定出計劃。優(yōu)秀的工廠(chǎng)管理者能夠在黑板上寫(xiě)下如何在全球范圍內開(kāi)設工廠(chǎng)與研發(fā)中心。最好的銷(xiāo)售人員能夠總結出應對最苛刻客戶(hù)的辦法。換句話(huà)說(shuō)，最好的人才能夠清楚的認識到問(wèn)題，并且找到解決問(wèn)題的方法。

　　但是這只是辨別優(yōu)秀領(lǐng)導人才的第一步。

　　找到問(wèn)題，并且找到解決問(wèn)題的方法，只是辨別優(yōu)秀領(lǐng)導人才的第一步。找到解決辦法之后，還要將這個(gè)辦法進(jìn)行部署。這就需要領(lǐng)導人擁有駕馭團隊的能力，帶領(lǐng)團隊客服一切困難和挑戰，實(shí)現目標。

　　首先領(lǐng)導者需要有優(yōu)秀的表達能力，將自己的想法詳盡的解釋給整個(gè)團隊。其次，領(lǐng)導人還需要有出眾的感染能力，對團隊進(jìn)行激勵，讓團隊上線(xiàn)團結在一起。第三優(yōu)秀的領(lǐng)導人還要有出色的按時(shí)交付能力，很少有企業(yè)會(huì )允許員工使用太長(cháng)的時(shí)間完成一項工作。

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