領(lǐng)導如何做到明察秋毫

　　杰出的領(lǐng)導者應該時(shí)刻警覺(jué)周遭發(fā)生的事情，能看到他人遺漏的部分，并深挖細節，在權衡行為合理性時(shí)依據觀(guān)察作出判斷。那么領(lǐng)導如何做到明察秋毫呢？下面小編帶著(zhù)大家一起來(lái)了解一下吧！

　　六大警示信號

　　成為一流觀(guān)察者的過(guò)程，充滿(mǎn)挑戰。

　　1.模棱兩可

　　作重要執行決策時(shí)，關(guān)于各個(gè)選項的信息并不一定清晰確鑿。很多情況下，數據僅能提供重要線(xiàn)索，不能提供令人信服的證據，證明事有蹊蹺。

　　2.選擇性“失明”

　　在特定情況下，如果我們受私利影響，就很難排除偏見(jiàn)，不管我們的道德水準有多高。選擇性“失明”揭示了為何我們總看到家庭成員、朋友以及同事最好的一面，以及不愿意在辦公室中與有權勢的人對著(zhù)干。

　　3.利益沖突

　　大量研究表明，即便我們努力保持客觀(guān)，欲望仍然會(huì )影響我們分析信息的能力。

　　如 果我們的職責與真實(shí)動(dòng)機不符，這種情況更加顯著(zhù)。我和加州大學(xué)伯克利分校的唐·摩爾（Don Moore）以及華盛頓大學(xué)的勞埃德·坦魯 （Lloyd Tanlu）合作進(jìn)行了一項研究。我們向受試者提供包含某公司信息的手冊，讓他們對這家待售的公司進(jìn)行估價(jià)。接下來(lái)每位受試者被告知要充當 4種角色的一種：買(mǎi)方、賣(mài)方、買(mǎi)方審計師或賣(mài)方審計師。盡管每個(gè)人掌握的公司信息相同，但是賣(mài)方和賣(mài)方審計師的估價(jià)明顯高于買(mǎi)方估價(jià)。

　　4.滑坡效應

　　道 德準則一旦稍有松懈，便會(huì )一路下滑，在你還未察覺(jué)時(shí)發(fā)生質(zhì)變。賓夕法尼亞州大學(xué)的凱瑟琳·斯蘭德（Catherine Schrand）和芝加哥大學(xué)的薩 拉·澤克曼（Sarah Zechman）研究了49家公司。這些公司在1996到2003年間，都曾因不當的會(huì )計做賬問(wèn)題受到美國證監會(huì )制裁。其中四分 之一的案件屬于蓄意行為，是個(gè)人為一己私利犯下的。

　　5.有意誤導

　　你需要記住，有些人會(huì )故意誤導你。最近，與我 合作的一家公司正就授權使用該公司知識產(chǎn)權事宜，與另一家公司進(jìn)行協(xié)商。合同簽署之際，被授權方堅持在合同限定范圍之外使用授權方的知識產(chǎn)權。我的客戶(hù)并 不了解個(gè)中原因，因為這個(gè)要求似乎不在交易范圍內。但是出于好心他同意了對方的要求，沒(méi)有深究這個(gè)問(wèn)題。幾周后，他無(wú)意中收到一封郵件，從中發(fā)現被授權公 司已經(jīng)在非法利用該公司的知識產(chǎn)權。這時(shí)他才意識到自己被誤導：對方在最后關(guān)頭的特殊要求只是為了掩蓋自己的違法行為。

　　6.間接傷害

　　位于孟加拉國的一家服裝廠(chǎng)倒塌，300名受雇于工廠(chǎng)的婦女和兒童有一半在事故中喪生。該向誰(shuí)問(wèn)責？是沒(méi)能投入資金建設廠(chǎng)房、確保工廠(chǎng)達到最低安全標準的廠(chǎng)長(cháng)，還是沒(méi)能起到監督作用的孟加拉政府，抑或沃爾瑪之類(lèi)、將產(chǎn)品交給工廠(chǎng)生產(chǎn)的服裝零售商？沃爾瑪向顧客承諾提供超低價(jià)格的產(chǎn)品，因此向供應商施加成本壓力，這些公司必定要承擔悲劇的一部分責任。但是，如果我們與直接原因相隔數層，通常不會(huì )感到負有責任。

　　培養觀(guān)察能力

　　單純地了解哪些因素干擾我們的判斷力是不夠的。以下提供三種基于研究的具體做法，幫你提升觀(guān)察力。

　　1.尋找內部原因培養觀(guān)察能力

　　公司陷入危機時(shí)，我常聽(tīng)到高管說(shuō)，“沒(méi)人能料到這一切”或“發(fā)現預警信號又不是我的責任”。高管很少主動(dòng)承擔責任，承認“我沒(méi)仔細考慮過(guò)這個(gè)政策給組織帶來(lái)的影響”或“我沒(méi)有追問(wèn)更多信息”。

　　策略風(fēng)險與道德雷區確實(shí)在組織或領(lǐng)導的可控范圍之外，但是許多錯誤是內外部因素共同造成的，通常人們只愿追究外部因素。一流觀(guān)察者通常也會(huì )考慮內部因素，這樣做能幫助他們吸取教訓。

　　當道德或其他類(lèi)型的問(wèn)題在公司中浮現，仔細考慮你和你團隊擔任的角色。你錯過(guò)了哪些警告信號？你或你團隊的成員是否有忽視可疑行為的動(dòng)機？你是否易受他人影響，容易被誤導，或對他人評價(jià)過(guò)高？你個(gè)性中的弱點(diǎn)是什么？你該如何克服弱點(diǎn)，做到防患于未然？

　　2.借助局外人視角培養觀(guān)察能力

　　在幫助客戶(hù)解決問(wèn)題時(shí)，我常聽(tīng)到客戶(hù)以“事情不是這么做的”，回應新提出的解決方案。我采取的方法是努力推進(jìn)。通常情況下，人們拒絕改變時(shí)并沒(méi)有邏輯依據。組織與行業(yè)形成了一個(gè)壞習慣，而這種習慣需要被打破。

　　最近，我聽(tīng)一位高管抱怨，自己手下的銷(xiāo)售團隊不斷引入低質(zhì)量的客戶(hù)，這使她十分苦惱。我繼而追問(wèn)她員工的獎勵機制情況，她告訴我提成是基于預定的銷(xiāo)售額，而非到賬的銷(xiāo)售額。也就是說(shuō)，不管客戶(hù)是否付賬，銷(xiāo)售人員都能獲得提成。

　　銷(xiāo)售人員的年度目標與銷(xiāo)售額和客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高掛鉤，這種機制促使他們過(guò)多關(guān)注非目標用戶(hù)。我作為局外人，能輕易發(fā)現問(wèn)題：公司無(wú)意中建立了一個(gè)向銷(xiāo)售人員施加反作用的系統。

　　你需要重新審視一下自己的人事政策，看它是否制造了盲點(diǎn)或與公司利益相沖突。你也要確保，如外部顧問(wèn)所言，你的風(fēng)險管理者與運營(yíng)部門(mén)保持足夠的接 觸，以擔保公司員工都遵守道德約束，沒(méi)有產(chǎn)生一發(fā)不可收拾的問(wèn)題。相比公司內部人員，局外人能更清晰地發(fā)現組織脆弱性，并提出改進(jìn)方案。你可以考慮雇用外 部人員，以全新、客觀(guān)的視角審視員工、組織架構、系統以及流程。

　　打造觀(guān)察型組織

　　作為領(lǐng)導者，只鍛煉自己的觀(guān)察 技巧是不夠的，你還要幫助組織內其他人克服障礙，發(fā)現并鏟除不良行為。首先，你需要鼓勵上述做法。向員工明確地傳達一個(gè)信息，即希望每個(gè)人都成為一流觀(guān)察 者，不放過(guò)任何可疑行為，察覺(jué)到問(wèn)題時(shí)勇于坦率地說(shuō)出來(lái)或進(jìn)行詳查。你首先要做出表率，提出組織中存在的不當行為。必要時(shí)，在處理不光彩行為時(shí)，公司應迅 速將其公之于眾，并展現透明度與憐憫心.

【領(lǐng)導如何做到明察秋毫】相關(guān)文章：

如何做到即興演講03-16

如何做到高效學(xué)習01-22

如何做到科學(xué)健身03-29

如何讓硬盤(pán)做到零損傷03-12

如何做到高效的溝通？10-13

機床如何才能做到高速切削03-19

績(jì)效考核如何做到公平12-08

如何做到與企業(yè)員工的有效溝通12-29

項目管理如何做到量化管理01-12