績(jì)效考核如何做到公平

　　任何企業(yè)在設計績(jì)效考核制度的時(shí)候，都會(huì )把公平作為一個(gè)重要因素加以考慮。那么績(jì)效考核如何做到公平呢，希望下面的文章對你有所幫助!

　　1、改變考核方式

　　變原來(lái)的由人力資源部考核或員工代表考核為逐級考核，上級考核下級。其實(shí)，在考核工作中，直接上級是唯一有權對下屬進(jìn)行考核的人，理由很簡(jiǎn)單，直接上級有權安排下級的工作，有權直接檢查下級的工作，下級完成工作后也會(huì )首先向直接上級匯報，并且定期會(huì )參加由上級主持的會(huì )議，向上級提交工作總結。也就是說(shuō)，直接上級對下屬員工擁有最佳的觀(guān)察角度，對員工的工作職責和工作職責的履行情況最為了解。那么，由直接上級對下屬進(jìn)行考核的效果最佳，最有說(shuō)服力。

　　企業(yè)應該改變那種認為考核人越多越能保證公平的思想，其實(shí)，誰(shuí)最了解員工的工作，誰(shuí)最有權考核員工的工作，另外，考核是一種權力，如果把這個(gè)權力交給與員工工作沒(méi)有什么關(guān)系的其他員工，那么這種權力會(huì )被濫用，最終直接影響考核結果的公平性，畢竟，績(jì)效考核不是推選?意代表，而是為了改進(jìn)工作。因此，企業(yè)需要在制度設計中調整考核的方式，變一群人考核為上級考核下級，讓考核的權力歸位，讓管理者承擔起績(jì)效管理的責任。

　　2、調整考核內容

　　考核的根本目的在于幫助員工改善績(jì)效，而要做到這一點(diǎn)，就要幫助員工知道他們的工作職責和企業(yè)戰略目標和年度計劃之間的關(guān)系，使員工的工作對企業(yè)的戰略目標做出貢獻。因此，考核指標的設計應從企業(yè)戰略目標，至少是年度計劃開(kāi)始分解，并落實(shí)到員工的工作職責上去。

　　企業(yè)必須在績(jì)效考核的制度設計中，賦予直線(xiàn)管理者績(jì)效管理的責任，讓直線(xiàn)管理者與員工溝通績(jì)效指標，與員工一起研究該設計哪些指標，才能更好地幫助員工完成自己的工作職責，為企業(yè)的績(jì)效做出貢獻。

　　3、使考核指標做到可驗證

　　很多企業(yè)的考核指標非常模糊，用一些模糊的尺度和泛泛的描述去評價(jià)員工，沒(méi)有任何說(shuō)服力。為保證公平這一原則，減少人為因素的影響，企業(yè)應對員工的考核指標進(jìn)行量化，能量化的一定要做到量化，對于那些不能量化的指標的，也要做到可驗證。很多企業(yè)對績(jì)效考核指標的設計有一個(gè)誤區認為，認為“量化”是考核指標可操作的唯一救命稻草，并抓住不放。一旦碰到人力資源部、辦公室這些職能部門(mén)，就束手無(wú)策，沒(méi)了章法，這些部門(mén)的大部分考核指標很難做到量化，于是很多企業(yè)在對這些部門(mén)的考核上就要么重走老路，要么暫時(shí)擱置。

　　其實(shí)，量化不是考核指標的最高標準，可驗證才是。量化其實(shí)也是一種可驗證的手段而已。因此，針對那些不容易量化的指標，企業(yè)也可以通過(guò)細化、流程化、行為化轉為等手段達到可驗證。

　　4、強化過(guò)程溝通

　　很多企業(yè)習慣在制定完成考核指標之后，就暫�？�(jì)效考核的工作，認為只是需要到規定的時(shí)間進(jìn)行打分就可以了。實(shí)際上，這是造成不公平的最大障礙。沒(méi)有過(guò)程的溝通，管理者對于員工的績(jì)效表現就沒(méi)有系統的了解，也不能在員工需要的時(shí)候，對其提供支持和幫助，也沒(méi)有形成業(yè)績(jì)檔案，那么，到考核的時(shí)候，管理者憑借印象打分的現象會(huì )很?chē)乐�，人為因素的影響將加大，管理者和員工對于考核結果的認識會(huì )存在很大的差別，員工對于管理者的評價(jià)會(huì )感到意外。

　　所以，管理者不要再固執地認為所謂考核就是到考核的時(shí)間才進(jìn)行的填表打分活動(dòng)，而是要在績(jì)效周期內與員工保持持續的績(jì)效溝通，檢查員工的績(jì)效指標完成情況，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋，提供員工需要的支持和幫助，最為關(guān)鍵的是要記錄員工的績(jì)效表現，為以后的績(jì)效考核提供事實(shí)依據。

　　5、把績(jì)效反饋作為一項制度

　　管理者都沒(méi)有對員工進(jìn)行績(jì)效反饋的習慣，更沒(méi)有對員工進(jìn)行績(jì)效反饋的意愿，沒(méi)有形成習慣是因為管理者往往認為績(jì)效考核結果不需要告訴員工，只需要匯總給人力資源部就行，沒(méi)有反饋的意愿是認為，一些管理者害怕因此和員工站到對立面，和員工發(fā)生爭吵，影響工作關(guān)系。

　　這些害怕和擔心都可以理解，畢竟績(jì)效考核的結果會(huì )直接影響員工的切身利益。但請注意，我們的考核結果并不是管理者制造出來(lái)的，而是員工自己干出來(lái)的，有了前面的工作，員工對于自己究竟做得怎么樣，心里是有數的，也就是說(shuō)考核結果是在員工的意料之中的，管理者將考核結果反饋給員工，不但不會(huì )和員工站到對立面，反而給員工一種印象，績(jì)效反饋是幫助員工正確認識自己的表現，是幫助員工改進(jìn)績(jì)效，績(jì)效考核結果的公平性和考核程序的公平性會(huì )得到提升。

　　管理者工作心得：如何做好績(jì)效考核

　　對于企業(yè)的一線(xiàn)管理者而言，對下屬的績(jì)效考核工作通常成了他們管理上的負擔。盡管我們會(huì )有很多有效的考核辦法，在績(jì)效考核的整個(gè)過(guò)程中，員工的績(jì)效似乎也并沒(méi)有得到多少提高。

　　如何讓管理者做好績(jì)效管理，我們有以下建議：

　　一、讓員工參與績(jì)效管理

　　其實(shí)，在現代的企業(yè)中，員工都希望能夠很好的管理他們自己所從事工作，對于自己的工作有更多的發(fā)言權。當他們對于自己即將開(kāi)展的工作有更多的決定權時(shí)，他們會(huì )以一個(gè)更加積極的態(tài)度投身工作，并且對于自己的績(jì)效也會(huì )有一個(gè)全面的了解和控制。讓員工參與績(jì)效管理，將績(jì)效管理的職責讓員工一起分擔，讓員工學(xué)會(huì )去管理他們自己的工作，可以很大程度地調動(dòng)他們的積極性。他們會(huì )自己設立工作的目標、控制工作進(jìn)程、把握每一次機會(huì )、及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、根據現實(shí)和目標的差距適時(shí)地調整工作計劃和方式，在他們需要幫助的時(shí)候會(huì )積極尋求資源。

　　因為能夠真正的管理、決定自己的工作，員工們會(huì )很樂(lè )意去承擔自己績(jì)效管理的責任。如此一來(lái)，管理者可以大大減少他們放在對于員工績(jì)效管理方面的時(shí)間，而是起到一個(gè)很好的支撐作用，把更多的時(shí)間放在對員工的培訓、支持和幫助上，真正的幫助他們提高績(jì)效，達到績(jì)效管理最終的目的。

　　二、確保數據收集的正確性和全面性

　　首先，在確定了績(jì)效考核目標之后，應該相對應地建立起內部和外部的考核體系。管理者和員工需要共同制訂適當的、可行的評估標準，確定進(jìn)行評估的數據來(lái)源，并且對于評估標準達成共識。

　　其次，在數據的收集方面，管理者和員工要共同承擔責任。對于每一個(gè)結果和行為，要確保收集數據的真實(shí)性和連續性。在后續的工作中，要集中對事實(shí)的討論，而不是想當然。

　　另外，在整個(gè)過(guò)程中，我們要時(shí)刻提醒自己開(kāi)展績(jì)效考核的目的是什么――激勵員工，提高績(jì)效。只有在明確了目的的前提下，才能保證整個(gè)數據收集工作的有效性。

　　三、與員工不間斷的溝通

　　保持與員工不間斷的溝通，是成功實(shí)現績(jì)效管理的前提條件。員工工作上所取得的成績(jì)是需要依賴(lài)于管理者的幫助的。這意味著(zhù)管理者要了解員工的行為方式、以幫助他們找出工作中的不足、提出改進(jìn)的方法、提高員工的工作效率。年中定期的工作總結、工作方案研討會(huì )、員工的培訓課等等都是與員工溝通、討論績(jì)效的好機會(huì )。如此一來(lái)，工作中出現的問(wèn)題能夠及時(shí)發(fā)現，取得的成績(jì)也能及時(shí)看到，年終的績(jì)效考核也不再是管理者的負擔，考核的結果也能很容易被大家接受。而作為績(jì)效管理的責任共同承擔者，員工也會(huì )積極參與有關(guān)績(jì)效的溝通。

　　四、對員工進(jìn)行有關(guān)績(jì)效考核工作的培訓

　　讓員工了解他們在績(jì)效考核中所承擔的責任、工作內容和所扮演的角色，是保證績(jì)效考核工作有效實(shí)施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以讓管理者很好的實(shí)施績(jì)效管理，同時(shí)也可以激勵員工在對自己的績(jì)效進(jìn)行管理的過(guò)程中很好地行使自己的職責。

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