五糧液的白酒品牌組合

　　引導語(yǔ)：中國高端白酒市場(chǎng)上，五糧液和茅臺早期同臺競技，不相伯仲;但近幾年，兩者卻有了天天壤之別。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的五糧液的白酒品牌組合，希望對你有所幫助。

　　中國高端白酒市場(chǎng)上，五糧液和茅臺早期同臺競技，不相伯仲;但近幾年，兩者卻有了天天壤之別。這種差別，不在于產(chǎn)品本身，而在于品牌，品牌教父大衛·阿克研究發(fā)現，品牌資產(chǎn)與股市回報率之間顯著(zhù)相關(guān)。對比兩者近年來(lái)中國資本市場(chǎng)上的表現，右追蹤兩者品牌價(jià)值的相對變化。2006年1月初，茅臺的股份為21元多，而五糧液的股價(jià)為5元多，前者約者的四倍;2007年10月，前者市價(jià)達到199元，后者則為51元多，前者仍約為后者的四倍，這種比價(jià)關(guān)系，即使從2007年11月初的股市大調整至今，也沒(méi)有發(fā)生顯著(zhù)變化。何以同為白酒頂級品牌，兩者市價(jià)相距如此之遠?如果說(shuō)股價(jià)是對品牌價(jià)值的直觀(guān)反映，那么可以說(shuō)，品牌價(jià)值的高低是企業(yè)一切營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)最直觀(guān)的全面反映。

　　一、五糧液的通吃時(shí)代，喝高了。

　　上個(gè)世紀的二十多年時(shí)，在總裁王國春的帶領(lǐng)下，五糧液在市場(chǎng)上表現格外搶眼，銷(xiāo)售額增長(cháng)了1000多倍，并一舉由一個(gè)中型的酒廠(chǎng)迅速成長(cháng)為白酒大王。五糧液的超高速擴張，主要源于其獨創(chuàng )的品牌策略——白酒業(yè)OEM 模式(即品牌買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)模式)。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠(chǎng)商為自己加工生產(chǎn)，而是利用自己過(guò)剩的生產(chǎn)能力與強大的品牌號召力，為其他品牌加工生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品，并以五糧液為托權人為其質(zhì)量提供擔保。五糧液品牌“買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)”始于1994年，當年福建省邵武糖酒副食品公司在市場(chǎng)調研中發(fā)珊了低度儔白酒具有很大的市場(chǎng)，于是與五糧液合作開(kāi)發(fā)了五糧醇——五糧液旗下第一個(gè)買(mǎi)斷品牌，并買(mǎi)斷“五糧醇”品牌全國總經(jīng)銷(xiāo)權，成為五糧液的第一個(gè)品牌買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)商，同時(shí)這也是白酒經(jīng)銷(xiāo)史上的買(mǎi)斷第一人。

　　五糧液憑借買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的品牌擴張策略和五糧液品牌強大的號召力，吸引大量零散資本閃電式加盟，很快就在全國范圍內確立了“酒王”品牌地位，迅速壯大了自己的品牌家庭陣營(yíng)，高峰時(shí)期五糧液吞下的品牌多達100多個(gè)。然而，喝高了的五糧液并沒(méi)有適時(shí)地整合旗下泛濫的子品牌，導致諸品牌良莠不齊、重復定位、關(guān)系混亂，其高下差別叛若云泥。大多數子品牌表現平淡無(wú)奇，不但不能增加母品牌的價(jià)值，反而弱化了母品牌的定位，嚴重影響到母公司的聲譽(yù)。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。五糧液高層漸漸意識到了子品牌泛濫的危害，從2002年開(kāi)始實(shí)施了“瘦身”計劃，對品牌結構進(jìn)行調整，砍掉一些業(yè)績(jì)來(lái)佳的子品牌，但是砍掉一批又發(fā)展了一批，到目前為止，五糧液旗下仍有39個(gè)子品牌，其品牌家如下圖所示：

　　喝了太多的中低檔酒，五糧液顯然有些頭暈，沒(méi)有足夠的精力和資源去支撐原來(lái)的高端核心品牌。與之形成鮮明對比的是，貴州茅臺固守原有的高端白酒陣地，穩步推進(jìn);國窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市場(chǎng)發(fā)起猛攻，不斷蠶食市場(chǎng)份額，近年來(lái)更是咄咄逼人，大有與五糧液同臺PK，取而代之之勢。

　　二、五糧液的癥結

　　面對品牌過(guò)度延伸的壓力，2003年末，五糧液提出了“1+9+8”的18名牌工程，即打造一個(gè)世界性的知名品牌，打造九個(gè)全國性品牌，打造八個(gè)區域性品牌。時(shí)至今日，這一品牌戰略顯然并沒(méi)有取得預想的成效。究其根源，癥結仍在于品牌戰略思想的失誤——OEM的模式將是其難以痊愈的痛。

　　盡管OEM模式在短期內產(chǎn)能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隱患。五糧液的OEM模式下的“瀏陽(yáng)河”、“金六福”等子品牌，盡管都標明生產(chǎn)商為五糧液公司，由五糧液的全國總代理經(jīng)營(yíng)，但其商標所有權卻歸屬于各品牌的代理商。也就是說(shuō)，一旦這些并不屬于五糧液的子品牌具備足夠的品牌號召力，就完全可能脫離五糧液而自立門(mén)戶(hù)。大品牌對消費行為具有絕對影響力的白酒行業(yè)，缺少自主品牌是高度危險的�？梢�(jiàn)，五糧液的OEM模式非旦沒(méi)有技術(shù)先進(jìn)自己的品牌，反而以品牌托權的方式無(wú)償把“五糧液”的母品牌價(jià)值間接讓渡給了“金六福”等子品牌，并培養了強大的潛在競爭對手。“金六福”等子品牌迅速擴張，而“五糧液”這一母品牌卻在不知不覺(jué)間貶值了。這就是大衛·阿克所說(shuō)的“蹺蹺板游戲”，即當子品牌借助母品牌提升品牌價(jià)值時(shí)，往往會(huì )拉低母品牌的價(jià)值。酒不醉人人自醉，五糧液(酒)還是那個(gè)五糧液，酒沒(méi)有變質(zhì)，但品牌卻有些異變了，遺憾的是，對此，管理層似乎還沒(méi)有充分的認識。

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