大品牌的“小”運作

　　泰坦尼克號的傳奇故事至今仍為人嘆息，這艘伴隨著(zhù)簇擁和歡呼出海的豪華巨輪，沉浸在榮耀中，大意疏忽，龐大的船體來(lái)不及躲避突然出現的冰山，滿(mǎn)載的風(fēng)光瞬間淪為一場(chǎng)前所未有的災難。如果把企業(yè)比作商海中的一艘船，那么泰坦尼克號的悲劇啟示了大品牌要時(shí)刻保持危機意識和應變意識。作為曾經(jīng)攝影業(yè)巨頭的柯達，穩坐膠卷市場(chǎng)第一把交椅，卻固守其優(yōu)越感而遲遲不肯向數碼業(yè)務(wù)轉型，最終難敵大勢，折戟攝影業(yè)瞬息萬(wàn)變的商海。

　　柯達的命運為大品牌敲響了一記警鐘，也讓我們更深入地思考大品牌應該如何持續領(lǐng)航。一個(gè)品牌從小到大的發(fā)展好比一個(gè)人的成長(cháng)，小品牌處在成長(cháng)階段，像孩子般充滿(mǎn)活力，樂(lè )于迎接改變。而部分大品牌容易像成人一樣漸漸失去童心，思維僵化和遲鈍，安于維持現狀，沒(méi)有勇氣翻新自身。大品牌的“小”運作，就是指大品牌要有小品牌的危機意識和敏銳度，學(xué)習和吸收小品牌運作的亮點(diǎn)，保持活力與創(chuàng )新，這樣才能避免因陷入舒適區而被淘汰的厄運。

　　小品牌運作的精髓主要體現在三個(gè)方面：一是“快”，即快速的市場(chǎng)反應力;二是“活”，即鮮活的創(chuàng )新力;三是“輕”，即迅捷的變革力。大品牌學(xué)習小品牌的運作精髓，所能帶來(lái)的不僅是自身的活化，而且會(huì )產(chǎn)生放大效應，即同樣的運作方式，在大品牌現有的實(shí)力和影響力前提下，往往能夠產(chǎn)生杠桿式的放大效應。目前，太陽(yáng)能光熱領(lǐng)域逐漸走向成熟，太陽(yáng)雨作為領(lǐng)導品牌，也進(jìn)入相對穩定的發(fā)展時(shí)期，尤其是在A(yíng)股主板上市后，運營(yíng)資本和發(fā)展空間得到了很大的提升，實(shí)現了質(zhì)的飛躍。所以，太陽(yáng)雨接下來(lái)的發(fā)展，就要警惕大品牌可能存在的弊端，在戰略上實(shí)施“小”運作。

　　在明年的戰略規劃上，我們主要有兩個(gè)大方向，首先是穩增長(cháng)。穩增長(cháng)主要靠?jì)蓚�(gè)方面來(lái)實(shí)現，一方面是調增量，即通過(guò)政策推動(dòng)增長(cháng)市場(chǎng)和種子市場(chǎng)的較快增長(cháng)。這兩類(lèi)市場(chǎng)仍處于成長(cháng)期，尚有很大的空間，因此要借鑒小品牌運作的“快”。根據市場(chǎng)變化，快速反應，因地制宜，制定符合增長(cháng)市場(chǎng)和種子市場(chǎng)的戰略性哺育政策，推動(dòng)這兩個(gè)市場(chǎng)快速增長(cháng)。OPPO手機起初面向的主要是女性用戶(hù)，在《盜夢(mèng)空間》熱播時(shí)期，快速反應，請萊昂納多代言新品，推出打通男性用戶(hù)市場(chǎng)的智能手機，成功向男性市場(chǎng)拓展。

　　另一方面是優(yōu)存量，即對核心市場(chǎng)現有的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化。核心市場(chǎng)已處于相對穩定的成熟階段，要警惕的就是墨守陳規，不思進(jìn)取。因此要借鑒小品牌運作的“活”，保持鮮活的創(chuàng )新力，對現有核心市場(chǎng)實(shí)施“一地一策”的差異化策略。通用電氣公司把它所經(jīng)營(yíng)的范圍劃分為49種，每個(gè)范圍都有自己的戰略，并稱(chēng)為戰略業(yè)務(wù)單元，即SBU。這種戰略劃分是小品牌常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)方式，放到大品牌的運作中能夠很好地突破傳統組織架構的瓶頸，發(fā)揮更大的效應。

　　戰略規劃的第二點(diǎn)是促轉型。轉型是企業(yè)和行業(yè)發(fā)展到一定階段必須面臨的變革，小品牌在轉型上較大品牌更“輕”，具體表現在周轉快、束縛少，能夠迅捷地應對變革。在這一點(diǎn)上，大品牌要勇于打破束縛，向小品牌學(xué)習，看“輕”自己。太陽(yáng)雨的轉型升級將主要依靠產(chǎn)品和渠道。在產(chǎn)品層面，就是要促進(jìn)由零售產(chǎn)品向工程產(chǎn)品的轉型，以適應從農村到城市向上發(fā)展的市場(chǎng)趨勢�？逻_的破產(chǎn)就是一個(gè)典型的因產(chǎn)品升級滯后而失敗的案例，柯達大中華區原總裁葉鶯曾用溫水煮青蛙形容柯達的企業(yè)文化，從第一臺數碼相機的發(fā)明到第一臺專(zhuān)業(yè)級數碼相機問(wèn)世，柯達一直走在行業(yè)的前列。

　　但其保守的意識和對既得利益的貪婪，加之股東等相關(guān)利益群體的束縛，使這場(chǎng)早已預見(jiàn)的數碼革命遲遲沒(méi)有落地，最終走向破產(chǎn)的道路。

　　在渠道層面，太陽(yáng)雨目前在三、四級市場(chǎng)已建立起廣泛分布的二級渠道網(wǎng)絡(luò )，接下來(lái)的轉型就是要把現有的網(wǎng)絡(luò )打造成系統的交易平臺，集合和凝聚渠道的力量，最大化地發(fā)揮渠道資源的平臺效益。渠道的轉型升級將會(huì )為新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的推廣奠定堅實(shí)的基礎，產(chǎn)品的升級又會(huì )帶動(dòng)渠道不斷活化，通過(guò)兩者的相互帶動(dòng)，實(shí)現太陽(yáng)雨的創(chuàng )新發(fā)展和開(kāi)放發(fā)展。

　　美國作家凱魯亞克在《達摩流浪者》中有這樣一句話(huà)—“永遠年輕，永遠熱淚盈眶”，表達了時(shí)刻在路上、時(shí)刻滿(mǎn)腔熱情的信念。品牌也是一樣，從小品牌逐漸成長(cháng)為大品牌，不斷變化的是實(shí)力，不變的應該是最初的信念和堅持。大品牌要時(shí)刻謹記自己的使命，學(xué)習小品牌“快”、“活”、“輕”，為自己不斷注入新的生機，才能真正成為一個(gè)有著(zhù)不竭動(dòng)力、持續成長(cháng)的品牌。

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