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怎么處理老板和職業(yè)經(jīng)理人的信任危機
國外的機制引入國內后，都達不到企業(yè)家預期的效果。歸根結底，在于企業(yè)文化的差異，企業(yè)執行的成果，其根本是人的問(wèn)題，期中職業(yè)經(jīng)理人就是其中之一，那么如何處理老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機呢?
1要做一流的企業(yè)，首先要把意識拉到一流，再把標準拉到一流
美國企業(yè)的運營(yíng)管控以流程為核心，日本企業(yè)的運營(yíng)管控以制度為核心來(lái)保障所有體系的運行，而中國由于國情、文化等差異，通常中國企業(yè)在引入外來(lái)管理方法時(shí)，忽略了和自身實(shí)際情況的結合和融合，應用得可以說(shuō)是四不像，日常執行、戰略管控、人力資源等，都以目標、計劃、預算的方式在進(jìn)行運營(yíng)管控，結果都在落地問(wèn)題上不了了之。
企業(yè)定位不同，管理方法是有差異的。例如生產(chǎn)部門(mén)，作為成本中心，考核的是成本的計劃達成率;銷(xiāo)售部門(mén)，作為收入中心，以銷(xiāo)售額作為考核標準……企業(yè)定位決定企業(yè)的組織架構和管理方法。
中國企業(yè)管理方法有一個(gè)很有趣的現象，我稱(chēng)之為各路英雄主義，企業(yè)員工由于個(gè)人職業(yè)生涯、成長(cháng)環(huán)境的不同，在做事的過(guò)程中每個(gè)人都想證明自己的想法是正確的，并排斥其他人的觀(guān)點(diǎn)，最終導致遇到事情和問(wèn)題，就相互推卸責任。我們也稱(chēng)這種思維叫常識。
一個(gè)企業(yè)最大變革是思想、一個(gè)人最大的變革是思想，一個(gè)國家最大的變革是思想。馬克思曾經(jīng)說(shuō)過(guò)觸動(dòng)利益就觸動(dòng)靈魂。企業(yè)要想變革生長(cháng)發(fā)展，必須打破常識，而打破常識在于觸動(dòng)思想，建立正確的思路。企業(yè)要做一流的企業(yè)，必須首先要把意識拉到一流，再把標準拉到一流。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)如何打破常識、建立正確的思路，我提出以下觀(guān)點(diǎn)：
首先基于同一標準判斷事物，而這個(gè)同一的標準是結果，即以結果為標準判斷所有事物的對與錯。判斷長(cháng)度的標準是尺寸，判斷做人的標準是良心，判斷企業(yè)的標準是盈利，而企業(yè)盈利必須要有結果，企業(yè)的盈利是一個(gè)一個(gè)的結果累積起來(lái)的，而結果必須要有事實(shí)和數據。
其次是正確的思維和熱情。員工工作的熱情是來(lái)源于團隊及個(gè)人的成長(cháng)追求，當然，也是基于企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。
我將人的思維分為人生思維、商業(yè)思維、哲學(xué)思維、宗教思維，人生思維的核心是快樂(lè )，解決人為什么而活的問(wèn)題，人最終擁有的是感覺(jué)，快樂(lè )的感覺(jué)或者痛苦的感覺(jué)。員工追求價(jià)值和成就感，歸根結底都是追求快樂(lè )的感覺(jué)。企業(yè)的員工都應該明白的是：
有熱情有信心不一定會(huì )贏(yíng)，沒(méi)熱情沒(méi)信心一定會(huì )輸，滿(mǎn)腔熱情不一定會(huì )讓革命成功，可能成為烈士，但如果滿(mǎn)腔熱情都沒(méi)有，連成為烈士的資格都沒(méi)有。
再次是企業(yè)要盡量把每個(gè)人的顯能和潛能發(fā)揮出來(lái)。把企業(yè)管理的要求變成員工自我成長(cháng)的追求，也就是說(shuō)所有的事情與焦點(diǎn)都成為自己的事情。這需要通過(guò)企業(yè)的中長(cháng)期規劃，實(shí)現每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合。
團隊、文化、執行是香港人文比佛利5R產(chǎn)品系統的三條線(xiàn)。企業(yè)要做運營(yíng)管控，首先要拉意識、拉標準、建頻道。通過(guò)全員輔導和干部輔導，將高層的戰略、中層的戰術(shù)以及基層的戰斗統一意識標準。
2目標不等于結果
問(wèn)題案例：
某企業(yè)往年的目標都是10-16億，今年由于各種原因將業(yè)績(jì)目標定為40億，到了年中，業(yè)績(jì)只達到8億，于是開(kāi)始做一件事——調整目標，40億就成了一個(gè)夢(mèng)想，不知什么時(shí)候能實(shí)現的夢(mèng)想。
結果是什么?結果是每一個(gè)人，每一天，每一件事情實(shí)實(shí)在在達成預定的結果，結果和商品同樣的具備三要素：可交換、客戶(hù)認同、有價(jià)值。商業(yè)思維的本質(zhì)是達到一個(gè)企業(yè)舉全公司之力為最終消費用戶(hù)提供對的結果、好的結果。企業(yè)為最終消費提供結果越多越好越對，客戶(hù)對企業(yè)的回報就會(huì )越多越好越對。
目標沒(méi)有對與錯，只有是否執行到位，是否盡全力去實(shí)現。市場(chǎng)中，第一名永遠是競爭出來(lái)的，你的對手和敵人才能讓你進(jìn)步。有人才有淘汰，有淘汰才有競爭，有競爭才有進(jìn)化。
比佛利5R結果管控系統中，很重要的結果定義五個(gè)不等式。任務(wù)不等于結果、借口不等于結果、職責不等于結果、目標不等于結果、態(tài)度不等于結果。
誰(shuí)執行，誰(shuí)證明。在檢查的過(guò)程中，是檢查信任的員工還是不信任的員工。在座的企業(yè)家大部分表示首先是要檢查不信任的員工。檢查不信任的員工目的是什么?是為了證明自己的不信任是真的?回到檢查的本質(zhì)，檢查的本質(zhì)是要看結果是否具備事實(shí)和數據。而5R提倡的是：越信任、越檢查;越檢查、越信任。檢查的核心是就是我不相信你。將一切事物擺在桌面上說(shuō)。
3只賽馬，不相馬
問(wèn)題案例
某企業(yè)董事前不久請了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，有非常豐富的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域實(shí)操經(jīng)驗，在交流的初期，也將企業(yè)的戰略、愿景做了較為深入的交流。職業(yè)經(jīng)理人也在初期提出了很好的想法，然后企業(yè)家決定將公司的相關(guān)事務(wù)交給他，但過(guò)了一個(gè)月之后，發(fā)現這位職業(yè)經(jīng)理人做的事情和企業(yè)家的想法有很大的差距?直接造成企業(yè)家不信任這位職業(yè)經(jīng)理人，這時(shí)候，應該辭掉他嗎?
我建議是需要公開(kāi)機智的搞清問(wèn)題，首先要判斷這位職業(yè)經(jīng)理是在用心做事情，還是僅僅是用腦做，用心做和用腦做的出發(fā)點(diǎn)存在很大的差異。用心做的職業(yè)經(jīng)理人從企業(yè)發(fā)展的角度考慮問(wèn)題，前期出現偏差是可以通過(guò)溝通解決問(wèn)題的，而用腦做的職業(yè)經(jīng)理人出發(fā)點(diǎn)通常是與自身的利益掛鉤。思想的源頭決定一切。讓職業(yè)經(jīng)理人拿出事實(shí)和數據，讓你相信他!
企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)痛點(diǎn)：高層離職少，中層離職多，底層戰斗不力。
冰凍三尺非一日之寒。高級干部離職很多都是因為一點(diǎn)點(diǎn)的小事積累起來(lái)的。通常員工短期離職和中長(cháng)期都有一個(gè)136鐵律。
員工短期離職136鐵律：
1、一個(gè)月后離職的員工多半與HR有直接關(guān)系
3、三個(gè)月后離職則與直接上司有直接關(guān)系。
6、六個(gè)月后離職與企業(yè)文化有直接關(guān)系。
員工中長(cháng)期離職136鐵律：
1、一年后的離職的員工與職業(yè)晉升有直接關(guān)系
3、三年后離職則與發(fā)展空間、平臺有直接關(guān)系。
6、六年后離職的可能性比較小。
企業(yè)管理最終是要盈利，盈利就是要從公司基層、中層、高層都要把結果管好，管理要的是結果，結果要的是事實(shí)和數據。如何做領(lǐng)導與人有很大關(guān)系，做管理是把人和事放入系統，我的建議是賽馬不相馬，那事實(shí)和結果考核能力。
4凡是做任務(wù)的人都很辛苦、都很累
問(wèn)題案例
某企業(yè)一直非�？鄲赖囊患率牵汗居泻芏鄦T工，經(jīng)常告訴領(lǐng)導說(shuō)，花了多大精力和苦力去努力做一件事，但并沒(méi)有帶來(lái)任何結果，可又覺(jué)得員工確實(shí)很辛苦。
任務(wù)是指完成一個(gè)過(guò)程，凡是做任務(wù)的人都很辛苦、都很累而且只講苦勞、過(guò)勞，就是不講功勞。
任務(wù)不等于結果，在駐企輔導中曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的情況：
曾要求員工A買(mǎi)回一本書(shū)，員工A回答：“好我買(mǎi)回來(lái)”。結果員工A從早上買(mǎi)到中午才回來(lái)�；貋�(lái)的時(shí)候告訴博士說(shuō)：“書(shū)沒(méi)有買(mǎi)到，喝了4瓶礦泉水，找遍了全城所有的新華書(shū)店……”博士說(shuō)：“好，我知道了”。
接著(zhù)博士叫了員工B去買(mǎi)這本書(shū)，員工B回來(lái)以后是這么說(shuō)的：“書(shū)買(mǎi)不到，但是有方法可以解決：一是有復印的，但在鄭州，郵寄需要三天左右的世界;深圳有這本書(shū)，但賣(mài)家目前聯(lián)系不上;還有一個(gè)方法是在香港，到了香港那邊以后晚上8點(diǎn)之前都可以買(mǎi)到……，請問(wèn)博士怎么做?”最后博士選擇了第三種方案。
凡是下屬無(wú)法直接提供結果，必須提供三個(gè)或三個(gè)以上的解決方案。而通常中國領(lǐng)導的做法是：“你不行，我親自做給你看”，有的員工就會(huì )想，反正你都能解決，我做不做結果都一樣。
5只有強者才能服務(wù)強者
問(wèn)題案例
為什么企業(yè)中總是有很多的南郭先生，怎么辦?
企業(yè)里面確確實(shí)實(shí)存在太多南郭先生，但又覺(jué)得說(shuō)辭了可惜，留著(zhù)又沒(méi)有太多用。南郭先生多意味著(zhù)企業(yè)中濫竽充數的員工多，南郭先生就是典型的在做任務(wù)，通常的表現是執行不到位，上下計劃跑偏，面對問(wèn)題，坐困愁城。南郭先生擁有超好的態(tài)度是最可怕的事情，會(huì )嚴重推延工作的效率和質(zhì)量。
企業(yè)中如果南郭先生多，意味著(zhù)企業(yè)三方面除了問(wèn)題：
1、招聘系統出了問(wèn)題，目標不明確，標準不堅持
2、培訓系統出了問(wèn)題，沒(méi)有完善的培訓規劃
3、檢查系統除了問(wèn)題，沒(méi)有企業(yè)自檢機制和改善機制。
只有強者才能服務(wù)強者，企業(yè)要減少內部的南郭先生，必須重新審視招聘、培訓和檢查系統，提升整體的執行力。
最后我將阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的一些要點(diǎn)分享給大家：
第一點(diǎn)：拒絕權威，經(jīng)營(yíng)作戰討論人人平等，但定下目標后，要死命執行!
第二點(diǎn)：當發(fā)現別人說(shuō)的比自己對，立刻承認!
第三點(diǎn)：昨天怎么樣都不重要，今天此刻最重要!
第四點(diǎn)：拒絕形式主義，要數據說(shuō)話(huà)，現在的和歷史的!
第五點(diǎn)：如果不能夠直接幫助他人解決問(wèn)題，不如給他人添加解決問(wèn)題的力量!
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