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史玉柱的團隊管理經(jīng)驗
史玉柱說(shuō)建立團隊是一個(gè)龐大的系統工程,是辦企業(yè)第一重要的因素,一個(gè)企業(yè)最核心實(shí)際還是靠人,下面整理了一些史玉柱的團隊管理經(jīng)驗,歡迎大家閱讀!
1、創(chuàng )業(yè)初期,股權不能分散
民營(yíng)企業(yè),創(chuàng )業(yè)初期,股權一定不能分散。到一定規模之后,可以股權分散,尤其上市之后,股權更應該要分散。但是,中國的民族特性決定了,早期的時(shí)候,在創(chuàng )業(yè)初期的時(shí)候,不能搞像五個(gè)哥們兒,每個(gè)人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會(huì )斗爭,只要情況一好轉,如果公司小的時(shí)候、沒(méi)賺錢(qián)的時(shí)候,大家都很好,如果一賺錢(qián)了,內部就很容易分裂。
2、團隊對領(lǐng)導人也有考驗
一個(gè)團隊好不好,首先作為核心人物你的老板做得正不正,你做得不正,這個(gè)團隊肯定會(huì )散掉。首先他們會(huì )觀(guān)察你,第一你是不是一個(gè)斤斤計較的一個(gè)人,你大不大度,如果是一個(gè)小肚雞腸的人,一有風(fēng)吹草動(dòng),肯定就會(huì )離你而去。
第二點(diǎn)你對人真不真誠,你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠,你會(huì )在你的言行上表現出來(lái)。
我自我感覺(jué),我的缺點(diǎn)很多,但我對我的部下很真誠,這樣彼此容易建立一種信任。
3、弄明白員工為什么要跟你干
要琢磨員工,他為什么要跟著(zhù)我干?
感情有時(shí)候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著(zhù)你干主要追求什么?要仔細羅列,能羅列出幾十點(diǎn),但我認為其中兩點(diǎn)是最重要的:第一點(diǎn)收入,他個(gè)人是否改善,這個(gè)過(guò)去可能我們羞于啟齒,包括我第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)候,老是用事業(yè)心、企業(yè)文化想去淡化這個(gè),事實(shí)上是不對的。
我覺(jué)得作為一個(gè)老板心里要明白是不是大聲實(shí)事求是說(shuō)出來(lái),他憑什么跟著(zhù)我干,就是為了錢(qián)。
為了錢(qián)這是很正當的,我跟你干,我要獲得一個(gè)好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當,就可以放在桌面上去說(shuō),在條件允許的時(shí)候應該滿(mǎn)足他,他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬,所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢(qián)一定要給他拿,除了正常該拿的錢(qián)之外,如果他有貢獻的話(huà)你還是要給特殊的收益,這是第一點(diǎn)。
第二個(gè)追求是個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現,這個(gè)跟之前我說(shuō)的事業(yè)心相關(guān),他總是想個(gè)人的價(jià)值實(shí)現得到上級、同事以及同行的認可,你就要創(chuàng )造這樣一個(gè)環(huán)境,這樣一個(gè)條件,你要給他搭舞臺。
4、不用空降部隊
外面哪個(gè)人是個(gè)MBA畢業(yè)的,是個(gè)海歸,這個(gè)人有多大本事,然后聘來(lái)做總經(jīng)理,這種事我們不做。不是說(shuō)他沒(méi)有本事,而是中國很多企業(yè)的特點(diǎn)造成的。
現在回過(guò)頭來(lái)看,過(guò)去十年之內,至少五年前吧,凡是用這種方式引入的,中國的企業(yè)成功概率非常小。
為什么會(huì )失敗呢,固然他有可能很有本事,但是有沒(méi)有本事是相對的。比如一個(gè)外科醫生,在他的手術(shù)室里面,他是個(gè)人才,他跑到商店里面,要當促銷(xiāo)人員,他可能還不如一個(gè)小學(xué)畢業(yè)的。他就不是一個(gè)人才了,他這個(gè)人才是相對的。
每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn),每個(gè)企業(yè)都有自己獨特的文化。在其他的企業(yè)里面,是個(gè)人才,那只能說(shuō)在那個(gè)特定環(huán)境下,是個(gè)人才。換了個(gè)環(huán)境,你就不一定是人才。
再一個(gè),企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中,你已經(jīng)積聚一個(gè)隊伍了,這個(gè)人即使是個(gè)人才,但是原來(lái)的隊伍根據中國的傳統文化,是不會(huì )接納他的。你老總、董事長(cháng)再怎么扶他,只要中層干部抵制他,只要內心里每個(gè)人稍微抵制點(diǎn),他工作都展開(kāi)不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也沒(méi)辦法。但是你也不可能引進(jìn)一個(gè)大海歸,就把所有過(guò)去的人通通都換掉,也不可能。
另外還有一個(gè)原因呢,現在外面知名度高的說(shuō)是人才的,實(shí)際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊,往往是不愛(ài)說(shuō)話(huà)。實(shí)際上,真正的人才很少說(shuō)這句話(huà)“我很能干”。
我看我過(guò)去用過(guò)的人里面,真正能干的人很少說(shuō)我的水平高,我怎么樣,凡是直接就說(shuō)我的水平很高的人,最后來(lái)看,沒(méi)有一個(gè)是人才,因為他都滿(mǎn)足了嘛。
5、選人標準:又紅又專(zhuān)
紅,指人品好;專(zhuān),指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的,其實(shí)任何一個(gè)團隊,你在周?chē)胰,都是能找到合適的人的,又紅又專(zhuān)的人都是能找到的。
紅,我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗的人,其實(shí)他的人品早期還是能看出來(lái)的;專(zhuān),其實(shí)很大部分跟培養有關(guān)。
你如果給他放那個(gè)位置,卻不授權給他,那他永遠專(zhuān)不了。你要把他放在那個(gè)位置上,還要授權給他,然后就培養他。
當然我有一個(gè)特點(diǎn),其實(shí)我挺保守的。
一般關(guān)鍵崗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人,跟隨我差不多都在15年以上。這種人,能力你肯定了解了,跟你3年你就已經(jīng)很清楚了,紅的問(wèn)題自然解決了。
6、對干部充分授權
讓最了解情況的人有決策權。
像巨人不管是在高峰還是在低谷的時(shí)候,沒(méi)有出現一個(gè)叛徒。發(fā)不出工資的時(shí)候都沒(méi)出一個(gè)叛徒,我覺(jué)得這與我們這條有關(guān)。
真正的巨人干部沒(méi)有出來(lái)說(shuō)過(guò)對巨人不利的話(huà)的,這與這些干部得到充分授權有相當關(guān)系。充分授權不光是為了這一點(diǎn),另外一點(diǎn),公司工作效率會(huì )提高,一個(gè)企業(yè)在人數不變的情況下,作出的貢獻更高。
過(guò)去我們管全國市場(chǎng),月銷(xiāo)售額在三四千萬(wàn)的時(shí)候,總部有300多人從事管理。
現在一年有10多億的銷(xiāo)售額,我們總部真正實(shí)行管理的全部人員只有十幾個(gè),但是管得也非常好,但每個(gè)人他都有權力。
一個(gè)人干幾個(gè)人的活,他又有權力,又拿兩個(gè)人工資,所以他也開(kāi)心,效率又高。
7、要允許下面的人犯錯誤
用人,他可能是70分,我可能是90分,我授權的時(shí)候,我就要忍受這個(gè)20分的差距。必須忍受,我也能忍受。
比如我前面說(shuō)的保健酒,我看到就不行。這個(gè)做是能做,但是我總覺(jué)得,最后這塊的利潤對公司的貢獻,比腦白金會(huì )小很多。
雖然我覺(jué)得不行,但是決策權在他們。最后他們就做了,當然也不能說(shuō)是失敗的,但是也不能說(shuō)是成功,所以他們自己后來(lái)也覺(jué)得我當時(shí)的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。
8、多引進(jìn)戰術(shù)人才,少引進(jìn)戰略人才
企業(yè)制定戰略的人不需要很多,如果一個(gè)企業(yè)制定戰略的人太多,就會(huì )整天在一起夸夸其談。
制定戰略的人是誰(shuí)呢?就是公司董事長(cháng),他定的。然后他負責到處打聽(tīng)消息,開(kāi)拓知識面;如去讀書(shū),今天跑這個(gè)經(jīng)濟學(xué)家去聽(tīng),明天跑那個(gè)企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個(gè)顧問(wèn)或高層人員,進(jìn)行培養。
我曾經(jīng)培養過(guò)很多戰略人才,但后來(lái)都離開(kāi)了。
往往水平不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見(jiàn)、摸不著(zhù)的,沒(méi)辦法證實(shí)的。而戰術(shù)問(wèn)題是,你做得出來(lái)就是做得出,你做不出來(lái)就是不會(huì )做。
9、只認功勞不認苦勞
苦勞對一個(gè)企業(yè)是沒(méi)有任何貢獻的,它不會(huì )帶來(lái)任何利潤。但是中國的文化里面呢,這個(gè)傳統就經(jīng)常說(shuō),我沒(méi)有功勞還有苦勞呢。
所以你要把這句話(huà)明確地提出來(lái),我們企業(yè)只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之后,這樣企業(yè)的效率自然就會(huì )高。
10、做不到不要說(shuō),說(shuō)了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說(shuō)大話(huà),尤其是下級對上級說(shuō)大話(huà),也有上級對下級說(shuō)大話(huà)。在這樣的氣氛下,這個(gè)企業(yè)的上下級之間就沒(méi)有信任,不信任,時(shí)間長(cháng)了必然會(huì )是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。
一旦你把這個(gè)文化提到一個(gè)很高的高度來(lái),作為口號來(lái)提,每次下級跟上級拍胸脯的時(shí)候,報下個(gè)月我要完成多少銷(xiāo)售任務(wù)的時(shí)候,他會(huì )慎重,我們情愿他少報一點(diǎn),但是你報了多少就一定要完成。所以這樣,一個(gè)公司下對上,上對下,一旦這個(gè)氛圍建立好之后,這個(gè)氛圍也是很健康的。
銷(xiāo)售團隊管理經(jīng)驗分享
一、制度與標準
隨著(zhù)對團隊人員的深入了解,通常經(jīng)理對各團隊的人員狀況和問(wèn)題也逐步熟悉,也通過(guò)觀(guān)察和實(shí)踐,不少人員在工作過(guò)程中的各種問(wèn)題逐步體現出來(lái),因此,需要重新梳理公司以往的銷(xiāo)售團隊管理制度和標準,如果公司已經(jīng)有的,需要立即整頓強調,并開(kāi)始實(shí)施,如果是公司目前在管理過(guò)程中還沒(méi)有設定的,則需要重新進(jìn)行設定,設定的過(guò)程中,可參考一下上級、其他區域資深經(jīng)理和下屬主管團隊人員的建議,并積極讓一線(xiàn)人員參與制度的建議,這樣后期在推廣起來(lái)會(huì )更加實(shí)用和方便,執行阻力也會(huì )更小!皼](méi)有規矩,不成方圓”,制度與標準在設定后,隊伍中的每個(gè)人都必須要去遵守,作為團隊的管理人員更要以身作則,共同遵守,只有這樣才能讓團隊人員認同并愿意去遵守。
二、目標設定
任何一個(gè)銷(xiāo)售團隊管理,如果沒(méi)有可衡量的月度、季度、年度考核目標,團隊人員工作起來(lái)就像無(wú)頭的蒼蠅,沒(méi)有方向感,只有核定了目標,大家才能朝這個(gè)方向努力!眾所周知,在目標設定上需要遵循SMART原則:具體的、可衡量、可達成、相關(guān)性、有時(shí)間限制,這是一個(gè)目標設定的基本原則,但往往在管理的過(guò)程中,目標的設定者有時(shí)并沒(méi)有遵守這個(gè)原則,不少時(shí)候是存有私心的目標設定,如把目標設定再低些,可以讓自己的人多拿獎金,長(cháng)久以往,下面的人員養成了理所當然,一旦公司的目標設定開(kāi)始逗硬,這些人員會(huì )最先抗拒,導致團隊的不穩定,甚至增加人員流失的風(fēng)險;還有一種設定的問(wèn)題,給到人員的目標很高,人員再努力也達不成,只會(huì )造成人員工作激情減弱,干脆在最后就不管目標,隨遇而安的心態(tài)。所以,在給人員設定目標的過(guò)程中,需要把握一個(gè)原則,就是給到的目標是團隊人員通過(guò)最大努力是可以實(shí)現的,一旦完成,可達到主管的期望值,同時(shí)也增加人員自我認同感和成就感。
另外,經(jīng)理需要給不同下屬主管按其能力狀況,設定能力發(fā)展和崗位晉升的目標,主管需要給下屬業(yè)務(wù)人員按其能力,設定發(fā)展和崗位提升的目標。有目標才會(huì )有要求,有要求才會(huì )有努力,有努力才可能達到好的結果!
三、人才培養
人才,是每個(gè)銷(xiāo)售團隊管理產(chǎn)生高績(jì)效業(yè)績(jì)的核心,在團隊營(yíng)運的過(guò)程中,需要注重團隊人員梯隊的培養,建議可以從三個(gè)方面來(lái)看:
1、人員能力梯度評估,通過(guò)可以把團隊中的銷(xiāo)售人員分為三類(lèi):精英型,這類(lèi)銷(xiāo)售人員工作能力很強,有很好的行業(yè)和實(shí)戰經(jīng)驗,一般在團隊中屬于非正式組織領(lǐng)導,可以在主管不在的時(shí)候承擔一定的團隊管理和工作監督工作,在團隊中有一定的號召力。第二類(lèi)為:高績(jì)效型,這類(lèi)銷(xiāo)售人員在本職工作上敬業(yè),且每月的績(jì)效都能很好地完成,可以作為精英型的儲備人選,也可以成為新員工跟線(xiàn)和學(xué)習的對象。第三類(lèi):一般型員工,這類(lèi)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)一般,工作績(jì)效達成也在團隊中處于中等或以下水平,需要更多的能力培養和提升計劃。團隊主管可根據評估出來(lái)的三類(lèi)人員,成為年度調薪和月度獎金或額外獎勵的參考標準。
2、高潛質(zhì)人員培養,根據每個(gè)銷(xiāo)售團隊管理的人員結構,經(jīng)理應該注重培養自己的接班人,而團隊主管也應該注重培養自己的接班人和各重要崗位的人員,通過(guò)不斷地培養精英型和高績(jì)效人員,組建銷(xiāo)售人才崗位梯隊,同時(shí)也增加團隊的上進(jìn)心和作戰能力,一旦有職務(wù)空缺,那么很快就有合適的人選去替補上,減輕因人員更替所帶來(lái)的銷(xiāo)量損失。
3、重視培訓,根據不同的銷(xiāo)售團隊管理人員能力結構,制定年度的人員培訓計劃,讓不同崗位的人員都能通過(guò)各項培訓提升自己,千萬(wàn)不要等到公司的培訓,畢竟公司給到一線(xiàn)人員的培訓機會(huì )有限;很多時(shí)候,需要組織內部的培訓,可以請一些優(yōu)秀的總監、經(jīng)理、一線(xiàn)主管和銷(xiāo)售人員,讓他們來(lái)培訓和分享相關(guān)工作內容,既可以提升團隊人員的總結、演講能力,也可以做到真正的實(shí)戰性培訓。
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