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職業(yè)經(jīng)理人必備大局觀(guān)
在未來(lái)競爭激烈的社會(huì )里，對職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高。下面是小編為大家詳細介紹職業(yè)經(jīng)理人必備大局觀(guān)，歡迎大家閱讀！
一、未理清真正的實(shí)權。
這個(gè)公司在高層的組織結構、人員分工等方面都存在嚴重的問(wèn)題，在沒(méi)有得到充分的授權之前，想在部門(mén)內進(jìn)行較大的改革，或進(jìn)行自下而上的改革都是比較困難的。我認為這個(gè)公司需要的是自上而下一攬子的改革計劃，而不是局部的變革。
比如，按照一般的組織結構，對公司總體運營(yíng)負責的應該是CEO或總經(jīng)理，按照文中所述，應該是董事長(cháng)在擔任這一角色。如果確實(shí)如此，我理解辦公室主任應該是一個(gè)參謀角色，董事長(cháng)為何會(huì )給她那么大的權限管理那么多具體業(yè)務(wù)？
在我看來(lái)，事實(shí)上辦公室主任在實(shí)際擔任總經(jīng)理的角色，那案例當事人的錯誤就大了，包括越級匯報、不尊重領(lǐng)導等等，工作干不好是肯定的。
公司里的人際關(guān)系是中國特色的問(wèn)題，在西方教科書(shū)中的地位不是最重要的，但可能卻是國內職業(yè)經(jīng)理人面對的最重要的問(wèn)題。我認為當事人應該在這個(gè)問(wèn)題上花更多的時(shí)間去了解情況，沒(méi)有了解清楚之前，不能貿然進(jìn)行大的變革。
比如，董事長(cháng)到底是個(gè)什么樣的人，有沒(méi)有致命的缺陷而且很難改變？比如對自己的親信兄弟都很摳門(mén)、不講信用，如果如此，你跟他干希望得到什么呢？董事長(cháng)對辦公室主任是什么態(tài)度，是“最親密的戰友”？還是受制于人、敢怒不敢言？辦公室主任能在公司呼風(fēng)喚雨，董事長(cháng)都避讓三分，僅僅因為資格老、是“王牌銷(xiāo)售員”嗎？還是有什么背景？掌握什么核心資源？公司對她的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)依賴(lài)性有多大？還是拿著(zhù)董事長(cháng)什么把柄？她如此賣(mài)力圖什么？權力、利益、還是天生的工作狂？了解清楚了才能對癥下藥。比如，如果辦公室主任僅僅是看重利益，那能否給她換一個(gè)利益豐厚、不干涉具體業(yè)務(wù)的虛職？或者就做銷(xiāo)售員或采購員，脫離管理？
二、改革時(shí)機不合時(shí)宜。
我認為改革應該服從于公司的效益目標。文中僅僅提到了公司資金鏈緊張，沒(méi)有說(shuō)公司目前效益狀況如何，以及這幾年的發(fā)展狀況。如果公司目前效益良好，或者這幾年保持良好的發(fā)展勢頭，董事長(cháng)拒絕進(jìn)行大的改革也是可以理解的，萬(wàn)一改不好效益變壞呢？盡管當事人的分析頭頭是道，也不能肯定你的判斷100%是對的，或者公司還有什么你所不知道的重大內情，你應該反思。
我認為針對這種情況，最好的改革時(shí)機可能是公司爆發(fā)危機的時(shí)候，在此之前需要等待。如果你的判斷是正確的，那這個(gè)公司遲早會(huì )發(fā)生危機的；反之。如果公司發(fā)展持續向上，那你應該反思自己原先的判斷是否是錯誤的？
當公司發(fā)生危機時(shí)，窮則思變，董事長(cháng)才可能下決心破釜沉舟，而不再對改革抱著(zhù)猶猶豫豫的態(tài)度。公司發(fā)生危機，效益下滑，員工利益受損，既得利益者可撈的油水縮水，在公司上下形成要求變革的輿論，再推行變革措施可能遇到的阻力會(huì )比較小。
我認為面對積重難返的管理難題，一個(gè)有魄力的董事長(cháng)或總經(jīng)理甚至可以人為引入危機，進(jìn)而推行變革。長(cháng)痛不如短痛，在公司還可控的情況下，就把重要問(wèn)題解決掉是個(gè)不錯的選擇，否則，當公司發(fā)展到更大規模才爆發(fā)危機，有可能瞬間崩潰，這樣的例子屢見(jiàn)不鮮。
三、采購大單問(wèn)題處理武斷。
我佩服當事人正直的職業(yè)道德。你為公司節省了幾百萬(wàn)，董事長(cháng)認為這是你的職責所在，但是你卻動(dòng)了別人的大奶酪，別人自然對你恨之入骨，從此徹底成為仇敵了。
同時(shí)，我也為當事人的做法感到擔心。萬(wàn)一原料價(jià)格繼續上漲呢？到時(shí)候你很容易被人抓住小辮子，作為攻擊你的工具。我不知道當事人的分析有多么充分，根據我做期貨的經(jīng)驗，抄底摸頂死掉的人大有人在，而且在死之前往往都是信心滿(mǎn)滿(mǎn)。
撇開(kāi)回扣因素不談，我認為，當事人不應該過(guò)多計較一次采購的得失，而更應該把注意力放在決策過(guò)程中。比如，制定更詳細的采購計劃、可能的話(huà)利用期貨工具套期保值等。至少可以成立一個(gè)大額采購決策委員會(huì )，如董事長(cháng)、辦公室主任、你投票決定等等，增加決策的科學(xué)性，也減少一些自己的壓力。
對于此等復雜之事，我認為好的選擇無(wú)外乎兩個(gè)。一個(gè)是像當事人現在所做的，辭職走人。另外一個(gè)是既然銷(xiāo)售經(jīng)理沒(méi)有充分授權，有名無(wú)實(shí)，干脆不做這個(gè)職位，到一線(xiàn)自己擅長(cháng)的、有充分授權的崗位，帶隊伍做出業(yè)績(jì)來(lái)。同時(shí)與董事長(cháng)保持良好的個(gè)人關(guān)系，關(guān)注公司發(fā)展，靜觀(guān)其變。但是，公司即使會(huì )爆發(fā)危機，之前等待的時(shí)間也是不確定的，可能幾個(gè)月、半年，也可能三年、五年抑或更長(cháng)，甚至你的判斷是錯誤的，公司根本不會(huì )爆發(fā)危機。對此要有心理準備。當然，當事人已經(jīng)辭職，無(wú)須考慮這么多，我只是從案例分析的角度來(lái)分析。
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