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職業(yè)經(jīng)理人的私企生存法則
再厲害的職業(yè)經(jīng)理人,也無(wú)法在一夜之間改變一家企業(yè)。
來(lái)到一家新企業(yè),職業(yè)經(jīng)理人如果選擇動(dòng)手術(shù)式的大動(dòng)干戈,就是犯了最嚴重的錯誤。結果勢必是動(dòng)一次,失敗一次,然后只能被迫走人。而任何一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人到了一家企業(yè),都是不愿意很快就走人的。所以我的觀(guān)點(diǎn)是:在一家新的企業(yè)里至少要用三年的時(shí)間,循序漸進(jìn)地把自己的管理理念、模式融入到新的企業(yè),最終根深蒂固。中醫講究循序漸進(jìn)的理念,讓人可以慢慢恢復健康;職業(yè)經(jīng)理人在治理新企業(yè)的時(shí)候,也應該采用中醫式的改良方式,效果會(huì )遠遠好于直接西醫做手術(shù)式的革新。
當今職場(chǎng)上,發(fā)生了很多不成功的“轉會(huì )”案例,而且“分手”時(shí)都鬧得沸沸揚揚。像微軟的吳士宏、惠普的李漢生這樣在外企做得很出色的職業(yè)經(jīng)理人,去了民營(yíng)企業(yè)之后沒(méi)過(guò)多久就離開(kāi)了。這給我的感悟是:民營(yíng)企業(yè)不是那么簡(jiǎn)單的。出現這樣的情況,有各種復雜的原因,民營(yíng)企業(yè)是存在問(wèn)題,但是職業(yè)經(jīng)理人自身的問(wèn)題可能占比更大一些。很多職業(yè)經(jīng)理人會(huì )把自己在外企的模式直接套用到民營(yíng)企業(yè)中去,這讓民營(yíng)企業(yè)很難接受。打個(gè)比方說(shuō),中國民營(yíng)企業(yè)就像是穿慣了草鞋的人,你現在立馬上來(lái)要他們換成穿皮鞋,那肯定是不行的,他們會(huì )不習慣,也會(huì )很不舒服�？赡芎筒菪啾�,皮鞋會(huì )更好,但是他們現在并不能一下子適應。
我的管理手段取自微軟,并成功融入盛大:在進(jìn)入盛大的初期,我把外企的一套先全部拋掉,等到雙方彼此適應后,再用溫和的手段逐步改造民營(yíng)企業(yè)的管理模式。
2004年的盛大剛完成創(chuàng )業(yè)的過(guò)程,恰好處在發(fā)展期。公司規模約400人,其中近一半是客服,核心人員200多人。我給了自己一個(gè)時(shí)間期限來(lái)完成和盛大的磨合,之后便開(kāi)始循序漸進(jìn)的管理體系改良建設。我給他們帶去的最重要理念之一是把關(guān)制度。中國的很多企業(yè),都是先建文化再建制度,從管理角度來(lái)看,這是次序完全顛倒的錯誤做法。企業(yè)管理一定是先做制度再做文化,所以我在盛大時(shí)強調的不是企業(yè)文化,而是強調企業(yè)管理制度的建設和完善。
中國民營(yíng)企業(yè)存在一個(gè)很大的問(wèn)題:一個(gè)人向很多個(gè)領(lǐng)導匯報工作,然后很多領(lǐng)導都給他一個(gè)人發(fā)指示;這就得花很多時(shí)間去平衡每個(gè)領(lǐng)導的指示,造成效率極低、資源浪費的現象。我剛到盛大的時(shí)候發(fā)現,盛大的中間管理層設有很多經(jīng)理、副經(jīng)理,每個(gè)人都是員工的老板。于是我做了一定的改良,采用了微軟管理模塊中一個(gè)適合盛大的方式——一對一的管理模式,即一個(gè)人只有一個(gè)經(jīng)理的單一責任制。這個(gè)改良的結果是成功的,公司的管理架構變得很清晰。即使在我離開(kāi)后,這套一對一的管理模式仍在盛大實(shí)行,并且實(shí)行得很好。
盛大的朱威廉曾經(jīng)在一次采訪(fǎng)中這樣評價(jià)我:“唐駿作為職業(yè)經(jīng)理人,幾乎完美。唐駿是一個(gè)很有意思的人,決策發(fā)展方面對手下也很放手。我一年去他的辦公室不超過(guò)20次,每次不超過(guò)5分鐘,他從來(lái)不多說(shuō)話(huà),只是說(shuō):是、可以、好;或不行、不好。他具有企業(yè)家的氣質(zhì),是一個(gè)完美的職業(yè)經(jīng)理人,簡(jiǎn)潔、明了,從不啰嗦,他把幾乎所有的具體運作都攬過(guò)去了。他為每個(gè)人著(zhù)想,在他手下還是很愉快的。”
此外,我在盛大還提出了“總裁接待日”的概念。每個(gè)月我都會(huì )花一定的時(shí)間與想和我交流的員工進(jìn)行“一對一”的溝通。每個(gè)季度,我都會(huì )安排對新員工講話(huà),我還盡量加入到一些重要崗位的面試過(guò)程中。
職業(yè)經(jīng)理人家私企生存法則有以下幾點(diǎn)：
一、要知己知彼
職業(yè)經(jīng)理人在選擇就業(yè)時(shí)，事前需調查，不要結婚后又離婚：
1、企業(yè)的實(shí)際情況;
2、企業(yè)的老板;
3、企業(yè)的事業(yè);
當企業(yè)在通過(guò)獵頭公司調查我們的時(shí)候，經(jīng)理人也要合理高效的利用獵頭公司來(lái)調查這家企業(yè)和老板以及他們公司所從事的事業(yè);特別是要了解這家企業(yè)的現狀和這家企業(yè)目前的主要產(chǎn)業(yè)是不是健康和長(cháng)久的以及他的老板對事業(yè)的忠誠度。
二、不要輕易選擇跳槽
選擇跳槽就是選擇放棄，選擇放棄就是認輸;天下的企業(yè)和老板一樣，個(gè)別除外(他的企業(yè)本身就不健康，老板也不是干事業(yè)的人)，所以對于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，選擇跳槽一定要慎重，就像女人選擇離婚一樣，打工皇帝唐駿講的有道理：
第一;最好是不要在企業(yè)低迷困難的時(shí)候離開(kāi)他;
第二;不會(huì )從事原東家在干的事業(yè)。
因為任何一個(gè)企業(yè)都有低迷的時(shí)候。這就要求我們在選擇的時(shí)候注意。
三、正確理解權利
對于職業(yè)經(jīng)理人，尤其是在擔任公司的總經(jīng)理、CEO時(shí)，企業(yè)給了權利，但首先要思考這權利是如何形成的，家族式企業(yè)和國營(yíng)企業(yè)以及上市公司不一樣，國營(yíng)企業(yè)是政府給的，股份制企業(yè)權利由股份大小決定，民營(yíng)企業(yè)和家族式企業(yè)則不屬于行政任命這類(lèi)。職業(yè)經(jīng)理人有以下幾種權利：
1、專(zhuān)家權;
2、典范權;
3、制度權;
4、薪酬權;
5、用人權。
四、職業(yè)經(jīng)理人要學(xué)會(huì )危機公關(guān)(實(shí)力=魅力)
魅力=影響力，影響力=決策力，需要職業(yè)經(jīng)理人要注意的問(wèn)題是，經(jīng)理人也有可能犯錯，危機出現時(shí)要主動(dòng)面對，學(xué)會(huì )做好自己的危機公關(guān)而不是回避問(wèn)題，具體就是勇于承認錯誤，學(xué)會(huì )時(shí)刻隨時(shí)隨地反省和檢討自己。
五、對人要策略，對事要策劃
民營(yíng)企業(yè)里、家族式企業(yè)或是半家族式企業(yè)里，只要是一個(gè)相對比較成熟的企業(yè)，多少都會(huì )有關(guān)系，不管是老板個(gè)人的親戚還是與老板一同打下江山的功臣，如何處理好他們之間的關(guān)系是這類(lèi)企業(yè)生存法則的重點(diǎn)：
1、要尊重他們;
2、不要依賴(lài)他們;
3、要給他們買(mǎi)面子但不會(huì )給里子;
4、多與他們溝通和交流;主動(dòng)和他們親近;
5、可以征詢(xún)他們的意見(jiàn)但不一定要采納他們的意見(jiàn)。
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