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項目常見(jiàn)實(shí)際問(wèn)題分析
在項目管理中，經(jīng)常會(huì )遇到一些實(shí)際問(wèn)題，那么作為項目管理師如何收拾爛攤子呢?我們一起來(lái)分析分析!
問(wèn)題:中途接手
我是項目中期接手的。原來(lái)時(shí)間限期達到的時(shí)候，項目只完成了10% 不到。只有 1/5 的設備給了客戶(hù)，軟件一點(diǎn)都沒(méi)有，環(huán)境完全沒(méi)有建立，甚至需要的網(wǎng)絡(luò )環(huán)境都不具備。所有供應商代理商的信息我都沒(méi)有，所有的價(jià)格都掌握在少數人手里。甚至開(kāi)始的時(shí)候，我要自己去找網(wǎng)線(xiàn)在墻的什么地方(以前的項目經(jīng)理撒手不做之后，什么都不想理會(huì )了，只給了我一張那時(shí)已經(jīng)過(guò)期的，過(guò)去項目的進(jìn)度表)。
分析:在沒(méi)有接手前就應該先搞清楚項目的現狀和面臨的問(wèn)題，你接手后是否可以獲取到高層的支持，可以利用的干系人和資源以估計項目風(fēng)險和勝算。只要接手了就要承擔項目失敗的責任而不是去找客觀(guān)的原因推脫責任，項目存在的任何問(wèn)題只要轉變心態(tài)都是可以找到解決方法的。所以我們強調的是中途接手項目第一重要的就是充分的分析項目的現狀，理解項目目標，重樹(shù)項目團隊信心。但這絕對不是操之過(guò)急可以解決的，你越急會(huì )增加整個(gè)團隊的混亂。價(jià)格掌握到少數人手里可能需要考慮的如何獲得他人的信任和高層的支持，自己找網(wǎng)線(xiàn)更不是什么大不了的事情，團代隊沒(méi)有穩定前項目經(jīng)理可能充當任何一個(gè)團隊成員的角色。
問(wèn)題:沒(méi)有需求管理
我甚至不清楚過(guò)去項目進(jìn)行中，以前的項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)甚至是公司總經(jīng)理對客戶(hù)口頭做出了什么樣的承諾�？蛻�(hù)經(jīng)常把我問(wèn)的一楞一楞的。他說(shuō)：以前你們公司都滿(mǎn)口答應了，為什么你還推三阻四的。其實(shí)不是我不答應，我是要負責任的啊，有些根本就是不現實(shí)的，或者對項目進(jìn)度有重大影響的。我回公司問(wèn)相關(guān)人員，沒(méi)有人可以確認相關(guān)問(wèn)題。
分析:完全是公司自身的工作交接出現問(wèn)題，你和以前的項目經(jīng)理，業(yè)務(wù)和公司總經(jīng)理應該進(jìn)行完整的工作交接，以前項目經(jīng)理有過(guò)的口頭承諾雖然沒(méi)有通過(guò)需求管理很好的管起來(lái)的，并不代表這些信息無(wú)法獲取到。新項目經(jīng)理去和客戶(hù)溝通之前必須對整個(gè)項目有完整的理解，通過(guò)工作交接將用戶(hù)的需求文檔化下來(lái)，如果不這樣倉促和用戶(hù)溝通是很被動(dòng)的，而且用戶(hù)本身也不應該承擔這些重復講解需求的業(yè)務(wù)。
要讓對方讓步首先要表明你已經(jīng)付出了巨大的努力，客戶(hù)也不希望整個(gè)項目搞砸，這樣的話(huà)客戶(hù)方的相關(guān)人員應會(huì )承擔相關(guān)的責任。所以明白2/8原則哪些是用戶(hù)真正關(guān)心的功能和模塊，這些才是需要重點(diǎn)考慮和滿(mǎn)足的。
問(wèn)題:客戶(hù)拒絕交流
由于中途接手，客戶(hù)告訴我，相關(guān)的需求已經(jīng)同我們公司不同的人員講述了三次，不想再多講一次了。而且，要求直接和我們的程序員對話(huà)。但是那個(gè)程序員已經(jīng)走了，不再做了，他連一份書(shū)面文檔都沒(méi)留下。只有代碼。
分析:工作交接和過(guò)程管理真的太多問(wèn)題了，這種項目沒(méi)有最終失敗真的都是奇跡，在這種焦油坑下已經(jīng)不是去改進(jìn)工作現有的過(guò)程可以挽救的了。先給公司內部人員溝通吧，用戶(hù)給公司講需求不會(huì )每次都給那個(gè)走了的程序員一個(gè)人講吧?這種情況下要么項目經(jīng)理是業(yè)務(wù)技術(shù)超牛的能人，要么項目經(jīng)理能夠找到1-2個(gè)類(lèi)似的能人。能人的作用就是項目經(jīng)理他們創(chuàng )造良好的環(huán)境后，他們往往能夠創(chuàng )造奇跡，從代碼逆向分析需求不是什么不可能的事情。
問(wèn)題:沒(méi)有資源
要人沒(méi)人要錢(qián)沒(méi)錢(qián)�？蛻�(hù)要我們程序員配合，沒(méi)有。要錢(qián)請民工，因為我是中途接手，甚至成本都算完了，我不能申請。要項目獎金，沒(méi)有。甚至我當初要求給客戶(hù)的設備，推遲了四次，累計三周的時(shí)間才給到客戶(hù)。項目能不延遲么?
分析:暈倒，再死亡之旅的項目能大逆轉的前提一定是資源能保證和項目高層的支持，如果這點(diǎn)還不能滿(mǎn)足，項目基本注定失敗。聰明的項目經(jīng)理對于這種項目一定是不會(huì )盲目接手的。如果接了，你唯一的期望就是如何死的好看點(diǎn)，如何為這次承擔替罪羊后撈取其它的資本補償。
問(wèn)題:無(wú)法控制的進(jìn)度
沒(méi)的說(shuō)了，各種以前遺留的問(wèn)題冒出來(lái)打擾我的進(jìn)度。而且公司經(jīng)常調我的人手去做其他的事情(小公司么)。甚至問(wèn)程序員那邊要進(jìn)度表，給我的表嚇我一跳，整整比預計推遲了兩個(gè)月(要知道，總共才兩個(gè)月的項目時(shí)間要求，而且已經(jīng)是和客戶(hù)協(xié)商推遲的了)。其實(shí)程序不復雜啊。
項目做到現在，我已經(jīng)把所有的硬件問(wèn)題解決了，并且客戶(hù)要求的主要工作，我也做好了大半。但是最關(guān)鍵的程序卻一直沒(méi)有辦法給到客戶(hù)，客戶(hù)越來(lái)越惱火了。他們計劃的是上個(gè)月就一定要用上我們的軟件!
分析:生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )。項目經(jīng)理沒(méi)有很好的風(fēng)險意識而防患于未然，再好的進(jìn)度跟蹤和控制都沒(méi)有用。
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