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項目管理在物流企業(yè)中的應用
項目管理引入物流企業(yè)運作中去，主要需要從三個(gè)方面進(jìn)行實(shí)施。首先，從管理思想上實(shí)施，應將的PM系統思想灌輸到物流企業(yè)的整個(gè)組織管理過(guò)程。其次，從管理方法上實(shí)施，應將PM的三維模型引入物流企業(yè)的整個(gè)管理過(guò)程。最后，從具體的管理工具上實(shí)施，應注重在開(kāi)展現代物流服務(wù)過(guò)程中對先進(jìn)的PM工具的利用。
1.項目管理系統思想在物流企業(yè)中的引入。
PM認為項目是由要素組成的系統，管理必須從系統的整體出發(fā)，研究系統內部各要素、各自系統之間的關(guān)系，以及系統內部與外界環(huán)境之間的關(guān)系。物流企業(yè)根據客戶(hù)需求內容，結合企業(yè)自身的實(shí)際狀況，成立服務(wù)項目。服務(wù)項目是一個(gè)完整的系統，在服務(wù)內容上包括運輸、倉儲、配送等服務(wù)。依據系統論“整體—分解—綜合”的原理，將整個(gè)服務(wù)項目分解為許多責任單元，結合相關(guān)部門(mén)與人員的職責，落實(shí)到部門(mén)與人員，由責任者分別按要求完成任務(wù)。在完成任務(wù)的過(guò)程中，各個(gè)責任者應著(zhù)眼于整個(gè)項目的目標，不能僅僅局限于自身的任務(wù)，還要發(fā)揮團隊精神，相互配合、相互協(xié)調，共同完成整個(gè)服務(wù)項目。
2.項目管理三維模型的引入。
PM的三維模型主要包括項目生命周期理論、項目過(guò)程管理及PM的職能領(lǐng)域，因此三維模型的引入應從這三方面著(zhù)手。
(1)項目生命周期理論的引入 。項目生命周期理論的引入應從以下幾個(gè)方面入手。
�、傥锪鞣⻊�(wù)項目是有壽命的，有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，即物流企業(yè)接受客戶(hù)的委托為起點(diǎn)，物流企業(yè)完成客戶(hù)的委托任務(wù)為終點(diǎn),項目的生命周期為物流合同的合同期。
�、谖锪鞣⻊�(wù)項目生命周期分為不同的階段。
�、畚锪鞣⻊�(wù)項目生命周期各個(gè)階段工作重點(diǎn)不同，物流企業(yè)應密切關(guān)注客戶(hù)的需求，把握客戶(hù)需求的重點(diǎn)。
�、芪锪鞣⻊�(wù)項目生命周期各個(gè)階段需要相應的管理策略相配合。
(2)項目過(guò)程管理的引入。項目過(guò)程管理將整個(gè)物流項目的管理看是作是對以下五個(gè)子過(guò)程的管理。
開(kāi)始過(guò)程，即認定一個(gè)項目或階段應當開(kāi)始并保證去做，主要工作是同客戶(hù)簽訂物流服務(wù)項目協(xié)議。
計劃過(guò)程，即為了實(shí)現承擔項目所致力的商業(yè)需要而做出并維持一個(gè)可操作的系統的計劃。主要工作是制定詳細的項目實(shí)施方案，包括時(shí)間安排、項目組織的組建(人員配置、崗位職責和工作程序的制定等)、項目風(fēng)險的預測及監控機制的建立等。
執行過(guò)程，即為了執行計劃而協(xié)調人和其他資源，主要工作是按照制定的項目實(shí)施方案，結合客戶(hù)的需求變化，嚴格執行。
控制過(guò)程，即通監測和測量進(jìn)展并在必要時(shí)采取糾正行動(dòng)確保項目目標得到滿(mǎn)足，主要工作是進(jìn)行項目進(jìn)度控制、項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理等。
結束過(guò)程，項目或階段的正式接受并使其有序地結束，總結項目的實(shí)施狀況，并向客戶(hù)收集實(shí)施信息等，以便總結經(jīng)驗，為以后的物流服務(wù)項目的開(kāi)展打下更好的基礎。
這五個(gè)子過(guò)程也是PM的基本過(guò)程，它們之間的相互關(guān)系表明：這種管理不再是傳統意義上的職能管理，其基本思想和內容均有新的突破。
(3)PM職能領(lǐng)域的引入。結合物流企業(yè)開(kāi)展現代物流服務(wù)的實(shí)際情況，物流服務(wù)PM主要涉及到九個(gè)職能領(lǐng)域，即范圍管理、時(shí)間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、溝通管理、采購管理、綜合管理。因此，物流企業(yè)在實(shí)施物流服務(wù)項目之前，需要對九個(gè)職能領(lǐng)域進(jìn)行詳細、周密的策劃，做到“全面考慮、留有余地”。
3.項目管理工具物流企業(yè)中的引入。
(1)WBS(工作分解結構)的引入。WBS(Work Breakdown Structure)是PM中的一種基本方法，WBS起源于美國軍方的型號研制。它主要應用于項目范圍管理，是一個(gè)在項目全范圍內分解和定義各層次工作包的方法。它按照項目發(fā)展的規律，依據一定的原則和規定，進(jìn)行系統化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調的層次分解。結構層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細。WBS最后構成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實(shí)施的工作依據。
(2)責任矩陣的引入。責任矩陣是以表格形式表示完成工作分解結構中工作細目的個(gè)人責任方法，在PM中是一個(gè)十分重要的工具，因為它強調每一項工作細目由誰(shuí)負責，并表明每個(gè)人的角色在整個(gè)項目中的地位。通過(guò)建立責任矩陣，明確項目人員各自的責任，并根據責任對其進(jìn)行考核。航運企業(yè)在實(shí)施項目的過(guò)程中，結合項目的工作內容，制定項目人員的崗位職責和考核要點(diǎn)，加強對其工作的監督、考核，使項目得到順利地開(kāi)展。
(3)OBS(組織分解結構)的引入。OBS(Organization Breakdown Structure)是PM中由WBS演化而來(lái)的一種方法，它是一個(gè)在組織范圍內分解各層次人員的方法。從OBS圖中，可以比較清晰的看到項目團隊人員的構成以及明確個(gè)人在團隊中的位置。結合責任矩陣，每一名團隊成員可以明確自己在實(shí)施項目中的任務(wù)，并了解其他人員在實(shí)施項目中的任務(wù)與職責。當遇到問(wèn)題時(shí)，根據責任矩陣和OBS，可以很快知道應與哪個(gè)部門(mén)與人員進(jìn)行溝通與協(xié)調。物流企業(yè)在實(shí)施項目的過(guò)程中，根據客戶(hù)的需求內容，從相關(guān)的部門(mén)抽調人員，并明確每個(gè)人在團隊中的職務(wù)。
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