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企業(yè)人才管理的另類(lèi)戰術(shù)
■讓b級人做a級事
這是開(kāi)發(fā)人才的一種成功做法。意思是讓低職者高就，目的是壓擔子促成長(cháng)。傳統做法是量才使用、人事相宜，什么等級的人就安排什么等級的事。讓b級人做a級事這種做法既不同于人才高消費，又有別于人才超負荷，比較科學(xué)，恰到好處，既讓員工感到有輕微的壓力，但又不至于感到壓力過(guò)大，工作職位稍有挑戰性，有助于激勵員工奮發(fā)進(jìn)取。
■業(yè)績(jì)最佳時(shí)立即調整
這是一種打破常規的做法。人才成長(cháng)是有規律的，人的才能增長(cháng)是有周期性的，通常一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作的時(shí)間以三至四年為宜。前三年是優(yōu)點(diǎn)相加，后三年就是缺點(diǎn)相加。因此，經(jīng)歷也是一種財富，與其給庸才不如給人才。適時(shí)地調整那些優(yōu)秀人才的崗位和職位，對于他們不斷提高、繼續成長(cháng)大有益處，這是造就復合型人才的有效方法之一。
■評選優(yōu)秀的比例必須達到70%以上
長(cháng)期以來(lái)，企事業(yè)單位，每逢總結評獎的時(shí)候，優(yōu)秀的比例一般都在30%以?xún)�，�?shí)施公務(wù)員制度以來(lái)每年年度考核中定為優(yōu)秀的人數一直控制在15%以?xún)�。這種做法似乎成了社會(huì )的慣例，得到了廣泛的認同。就在這樣一種社會(huì )背景之下，我們發(fā)現有少數單位反其道而行之，他們每年年終評為優(yōu)秀的人數始終保持在70%以上。經(jīng)過(guò)深入了解后發(fā)現，他們的立論依據是：應當以多數人的行為為正常行為，把70%以上的員工都評為優(yōu)秀，有利于激勵多數鞭打少數。
■員工想干什么就讓他們干什么
有人說(shuō)，這還了得，員工想干什么就干什么，那還不亂了套，如果他們都想當經(jīng)理，哪有那么多位置呢?這里說(shuō)的不是這個(gè)意思。眾所周知，在計劃經(jīng)濟條件下，就業(yè)要求是干一行愛(ài)一行，其實(shí)未必愛(ài)，不愛(ài)也無(wú)奈。如今在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，擇業(yè)應當是愛(ài)一行干一行。人才資源開(kāi)發(fā)就是要營(yíng)造一種寬松的社會(huì )環(huán)境，在可能的情況下，盡力去滿(mǎn)足員工的興趣、愛(ài)好和志向，喜歡干什么就讓他們干什么，想干多久就讓他們干多久，自主擇業(yè)、心情舒暢，才能各展其長(cháng)，充分釋放自身的能量。
■走動(dòng)管理
這是西方當前比較流行的一種管理新方法�？肆诸D較為擅長(cháng)此法，他經(jīng)常是采取突然襲擊的辦法走進(jìn)白宮的各部辦公室，有時(shí)別人開(kāi)會(huì )他也偷偷地溜進(jìn)去旁聽(tīng)。走動(dòng)管理有兩大好處：第一，可以掌握幕僚們的第一手材料;第二，可以增強下屬們的責任感和自豪感。
■饑餓療法
所謂饑餓療法，就是說(shuō)就讓下屬吃七成飽，使他們始終保持一種饑餓的狀態(tài)，這有助于增強員工的內在活力。俗話(huà)說(shuō)，慣子不孝，肥田收癟稻。溫室里培育出來(lái)的花朵是不可能長(cháng)久的。經(jīng)常給下屬創(chuàng )造一些危機感和饑餓感，可以增強他們艱苦奮斗、努力拼搏、不畏艱險、知難而上的精神。
■領(lǐng)導者的特殊素質(zhì)
領(lǐng)導者具備一些特殊的素質(zhì)對開(kāi)發(fā)下屬很有必要，例如“懶惰”、“簡(jiǎn)單”等。這里所說(shuō)的“懶惰”指的是領(lǐng)導者遇事不必事必躬親，該誰(shuí)干的事就讓誰(shuí)去干，各司其職，各負其責，給下屬一定的自主權。領(lǐng)導太勤快，下屬有依賴(lài)，這似乎已成規律。這里所說(shuō)的“簡(jiǎn)單”指的是領(lǐng)導者要注意發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng )造性，在部署工作時(shí)只需要告訴他們做什么即可，不需要告訴他們怎么做，給下屬發(fā)揮創(chuàng )造才能的機會(huì )。如果領(lǐng)導者想得太復雜，下屬就會(huì )很簡(jiǎn)單，這是一種相輔相成的關(guān)系。
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