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企業(yè)高層的意見(jiàn)沖突是好事嗎？
企業(yè)高層發(fā)生意見(jiàn)沖突是好事還是壞事?我們一起來(lái)看看本文作者是怎么說(shuō)的。
多年來(lái)商學(xué)院一直灌輸給人們的思想是，英明果斷的領(lǐng)導能使企業(yè)受益良多。面對反對意見(jiàn)，沒(méi)有人會(huì )友好相待，而強勢的領(lǐng)導更視異議為一種威脅。但是這種思想強化過(guò)度的結果，便是任何不同意見(jiàn)均會(huì )遭到領(lǐng)導的扼殺，直到再沒(méi)有人敢于提出反對意見(jiàn)。
但是，康諾思(Cognosis)戰略咨詢(xún)公司的管理合伙人理查德•布朗(Richard Brown)認為，如果把缺乏公開(kāi)的反對聲音誤認為意見(jiàn)統一，那無(wú)異于自欺欺人。他說(shuō)：“高聲吵鬧、面紅耳赤的爭論以及拍桌子叫嚷比起退縮、被動(dòng)、忍氣吞聲地接受對企業(yè)造成的機能障礙要小得多。因為沉默并不代表著(zhù)別人都同意了你的觀(guān)點(diǎn)，大家不過(guò)是暫時(shí)把怨氣咽下，但一有時(shí)間便四處散播。其結果是軍心動(dòng)搖，人心渙散。”
康諾思公司曾對來(lái)自國有企業(yè)以及私有企業(yè)的大約3500名企業(yè)最高領(lǐng)導、高層以及中層管理者進(jìn)行了調查。結果表明，那些鼓勵、歡迎不同意見(jiàn)并處理得當的企業(yè)，做出的戰略決策遠遠好于那些壓制不同意見(jiàn)的企業(yè);此外，企業(yè)上下對于最終戰略決策的理解和擁護程度，前者也遠高于后者。
布朗說(shuō)，造成這種差異的原因顯而易見(jiàn)。首先，最佳的決策會(huì )考慮到各方的不同意見(jiàn)，并且，“制定策略時(shí)接受不同意見(jiàn)的挑戰，從本質(zhì)上講，能夠發(fā)表自己的意見(jiàn)并得到傾聽(tīng)，會(huì )讓人有強烈的參與感——他們覺(jué)得自己無(wú)論從心智上還是情感上，都參與到了決策之中。因此人們在執行這樣的決策時(shí)會(huì )更有動(dòng)力，也更希望其成功。但是對那些不曾參與的決策，他們的感覺(jué)則完全相反。”
布朗指出，雖然許多參與調查的管理者都能夠理性地認識到這一點(diǎn)，但大部分企業(yè)都刻意回避不同意見(jiàn)，人們往往對那些勇于提出不同意見(jiàn)的人表示敵意，約60%的受調查者認為，提出反對意見(jiàn)的人，是典型的麻煩制造者。在這項調查中，鼓勵反對意見(jiàn)的不足一半，明確表示不希望聽(tīng)到反對意見(jiàn)的占25%，僅有10%的調查參與者表示自己企業(yè)的管理層會(huì )經(jīng)常出現意見(jiàn)相左的情形。
培養挑戰權威的企業(yè)文化
康諾思的調查結果顯示，只有10%的企業(yè)管理層，面對企業(yè)決策會(huì )提出挑戰性質(zhì)疑。很明顯，在人們的認識和實(shí)際做法之間出現了一條深深的鴻溝。
怎樣才能擁有布朗所說(shuō)的那種能促進(jìn)企業(yè)機能——而非導致機能障礙——的反面意見(jiàn)，且避免使之淪為個(gè)人攻擊呢?
布朗認為，首先必須從企業(yè)高層開(kāi)始，在企業(yè)內自上而下地培養挑戰權威的文化。他還指出，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導和高級管理團隊歡迎來(lái)自各方的不同意見(jiàn)，那么這家企業(yè)上上下下都會(huì )形成一種善于質(zhì)詢(xún)的習慣和氛圍。
“很難找到一個(gè)同心同德的領(lǐng)導集體，”布朗認為，“很大一部分原因是招募的人員質(zhì)量不高造成的：領(lǐng)導都傾向于選擇符合自己意志的人，而不愿意挑選那些與自己的風(fēng)格、個(gè)性、和做事方法形成互補的人。由于領(lǐng)導層的這種偏見(jiàn)，企業(yè)在人才招募時(shí)，會(huì )傾向于選擇那些分析型的、只看事實(shí)的、實(shí)用、且只知埋頭干活的人。這樣的領(lǐng)導成員，大多缺乏創(chuàng )意，少有創(chuàng )新，也不大會(huì )利用直覺(jué)或是通力合作。
科克布萊特(Kirkbright)咨詢(xún)機構總裁、企業(yè)管理發(fā)展咨詢(xún)專(zhuān)家格雷格•奧姆(Greg Orme,)————認為，在企業(yè)決策形成的最初階段，應該盡可能多地傾聽(tīng)來(lái)自各方代表的聲音。
“打開(kāi)言路時(shí)，要從一開(kāi)始就歡迎不同的觀(guān)點(diǎn)、不同的見(jiàn)解甚至挑戰性意見(jiàn)，并進(jìn)行充分討論，這大約需要30個(gè)人左右。”奧姆說(shuō)，“除了有董事會(huì )成員參與以外，還應該邀請一些有著(zhù)豐富的業(yè)務(wù)單位實(shí)際運作經(jīng)驗的人，以及企業(yè)各職能部門(mén)的主要負責人參與討論，并且至少要讓其中的五至六位做直接匯報。這些人的意見(jiàn)，對最終決策，作用很大。哪怕他們僅僅表示對某一點(diǎn)不甚清楚，這本身就很有價(jià)值。”
恒利商學(xué)院(Henley Business School)約翰•馬德伊斯基企業(yè)信譽(yù)研究中心(John Madejski Centre for Reputation)的主任凱文•馬內(Kevin Money)認為，讓大家成功參與討論的第一條規律，即康諾思公司提出的“良好的戰斗”，就是發(fā)表的反對意見(jiàn)不能針對個(gè)人。“針對個(gè)人的反對意見(jiàn)，會(huì )帶來(lái)一種心理威脅，并且很容易導致相互敵對，終止合作甚至是消極抵 制。”
馬內建議說(shuō)，避免沖突性意見(jiàn)淪為個(gè)人攻擊的一個(gè)辦法，就是把不同的意見(jiàn)置于實(shí)現企業(yè)目的框架之下，主要來(lái)回答“該做什么?該怎樣做?”之類(lèi)的問(wèn)題。但是，這樣的辯論在操作時(shí)，仍需十分謹慎。“你必須仔細聆聽(tīng)那些提出質(zhì)疑的人，尊重他們，并換位思考，對他們的意見(jiàn)給出積極反饋，還要表達咨詢(xún)的誠意——比如問(wèn)一些怎樣做，為什么，請多講一些——之類(lèi)的問(wèn)題，并留出一定的時(shí)間讓對方思考。”
讓大家成功參與討論，需要注意的第二點(diǎn)是，在開(kāi)誠布公、暢所欲言的討論階段過(guò)后，決策小組開(kāi)始整合意見(jiàn)、縮小選擇范圍時(shí)，一定要確保每一參與者都同意最終的決定。關(guān)于這一點(diǎn)，英國啤酒巨頭南非米勒釀酒公司(SABMiller)業(yè)務(wù)拓展部負責人約翰•利特力頓(John Littleton)提醒說(shuō)：“一旦有某個(gè)功能部門(mén)感覺(jué)到自己輸掉了這場(chǎng)討論，那他們就會(huì )想方設法讓最終決策失敗，來(lái)證明自己是正確的。”
所以，處理得當的溝通過(guò)程，會(huì )最大限度地降低不同意見(jiàn)方的隔閡。也會(huì )消除有可能妨礙企業(yè)正常運作的各種隱患，比如內部政治斗爭以及個(gè)人升遷等。良好的溝通機制還可以避免企業(yè)內部出現為利益而相互勾結的情況。因為如果出現最后一種情況，企業(yè)的其他人就不會(huì )去思考怎樣才能做的更快、更好、更節省成本，而是會(huì )想我干嘛要費力這樣做呢?
請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構幫忙
就算企業(yè)內部有挑戰權威的習慣，而且高層間能保持良好的溝通，但布朗認為“企業(yè)管理層的成員之間為了快速達成表面上的一致，很容易相互靠攏。”因此他建議道：“從外面邀請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構，可以幫助我們把注意力聚焦到問(wèn)題的最主要方面，并且能把高層們推離舒適區，讓他們進(jìn)行辯論。只有深入探討仔細研究，才能洞悉問(wèn)題的本質(zhì)，獲得真正有價(jià)值的意見(jiàn)。”
“所以，從外面邀請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構，可以幫助我們把注意力聚焦到問(wèn)題的最主要方面，”布朗說(shuō)，“正是因為企業(yè)管理層的成員之間，容易相互靠攏并達成一致，所以才要把他們推離舒適區，讓他們進(jìn)行辯論。只有深入探討仔細研究，才能洞悉問(wèn)題的本質(zhì)，獲得真正有價(jià)值的意見(jiàn)。”
但是咨詢(xún)機構也會(huì )考慮自身的利益沖突：如果對前來(lái)咨詢(xún)的企業(yè)高管逼問(wèn)太緊，無(wú)異于得罪客戶(hù)，砸自己的飯碗。所以，達勒姆商學(xué)院(Durham Business School)研究企業(yè)行為的蒂姆•克拉克(Tim Clark)教授在一項研究結果中指出，總有一些企業(yè)客戶(hù)認為專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構對自己企業(yè)的質(zhì)詢(xún)挑戰不夠有力，這一點(diǎn)也不稀奇。
克拉克還說(shuō)：“咨詢(xún)機構的資歷和信任度也是非常重要的。那些資歷深厚、且與企業(yè)領(lǐng)導能夠長(cháng)期保持良好個(gè)人關(guān)系的咨詢(xún)顧問(wèn)們，比那些資歷淺的同事更有資格暢所欲言，也更能獲得認真的傾聽(tīng)。”
但是，他也補充說(shuō)，最有效的質(zhì)詢(xún)往往是以非正式的方式提出的 ，比如在乘車(chē)途中或是午餐期間。“這種非正式的場(chǎng)合下，咨詢(xún)顧問(wèn)們直接提出的挑戰性意見(jiàn)，帶給對方的威脅感，要低很多。”
此外，部門(mén)負責人及咨詢(xún)顧問(wèn)們的質(zhì)疑能力，往往也會(huì )因自身的角色而無(wú)法保證。商業(yè)咨詢(xún)機構ER Consultants主任加理•阿什頓(Gary Ashton)說(shuō)，“我們遇到過(guò)兩種情況。一種是，在有些企業(yè)，咨詢(xún)顧問(wèn)認為自己提出的批評對企業(yè)有益，但企業(yè)領(lǐng)導卻認為這樣的批評過(guò)于苛刻，無(wú)異于棒擊，所以會(huì )對企業(yè)的實(shí)情有所保留。另一種情況是，企業(yè)領(lǐng)導只是把咨詢(xún)工作當做掩護，并不指望顧問(wèn)們能真正了解企業(yè)的詳情或變革步伐，所以他們雖然會(huì )按照程序咨詢(xún)意見(jiàn)，但過(guò)后還是會(huì )按自己的想法做出決策并且執行。”
第一種情況中的咨詢(xún)顧問(wèn)們都是企業(yè)領(lǐng)導出身，習慣做決定。而第二種情況中的咨詢(xún)顧問(wèn)們都是職業(yè)的管理顧問(wèn)，因此他們就像阿什頓說(shuō)的那樣，“四處轉一圈，樂(lè )得清閑。”
咨詢(xún)顧問(wèn)的作用中最重要的一些方面，比如提出的質(zhì)疑的合適程度等，目前仍在探討，尚無(wú)定論。但是阿什頓認為，一些簡(jiǎn)單的技巧，就可以幫董事會(huì )提高對話(huà)的質(zhì)量。
“比如在一些非正式場(chǎng)合，持續對話(huà)，繼續討論。這就相當于，當大家再次回到董事會(huì )討論同一個(gè)問(wèn)題時(shí)，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)是深思熟慮過(guò)的。這比起隔上好幾月請咨詢(xún)顧問(wèn)來(lái)，提出不同意見(jiàn)然后游說(shuō)，當然更富建設性。
企業(yè)的董事會(huì )也可以達成一致，每年就企業(yè)戰略決策舉行兩次討論，第一次主要是進(jìn)行頭腦風(fēng)暴并梳理總結主要觀(guān)點(diǎn)，第二次在六個(gè)月后舉行，會(huì )上咨詢(xún)顧問(wèn)們就前期提出的觀(guān)點(diǎn)策略進(jìn)行更充分的討論。
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