部門(mén)內訓與企業(yè)文化

　　很多企業(yè)都在搞文化建設、搞學(xué)習型組織建設。而人力部起著(zhù)非常大的作用，經(jīng)常搞很多活動(dòng)，譬如學(xué)習交流、工作沙龍等等。但是我們經(jīng)常會(huì )發(fā)現一個(gè)很頭疼的問(wèn)題：人力、物力、財力消耗不少，效果卻不盡人意;或者表面上紅紅火紅，但是過(guò)了這一陣，似乎又回到了原點(diǎn)。搞了很長(cháng)時(shí)間、喊了很多口號、花了很多資源，卻遲遲無(wú)法落地，有些無(wú)奈也有些無(wú)力。

　　我認為，這種局面是多重原因造成的。通過(guò)多年的經(jīng)歷，我認為關(guān)鍵原因在于我們對于人力資源的概念界定、活動(dòng)組織的主力軍定位太狹窄了。大家對于各項活動(dòng)比如員工管理、組織建設、文化營(yíng)造的主力軍常常定位于人力部，換句話(huà)說(shuō)，人力部才是主導。公司各部門(mén)及其員工往往持這種觀(guān)點(diǎn)，甚至我們的人力資源從業(yè)者也很支持這種觀(guān)點(diǎn)，所以我們經(jīng)�？吹饺肆Σ棵Φ慕诡^爛額，而公司員工反映卻很平淡，甚至感覺(jué)人力部的活動(dòng)太煩人，干擾工作，于是我們的無(wú)奈無(wú)力又加深了一分。

　　事實(shí)上，公司的文化建設和和學(xué)習型組織建設的真正主體是各業(yè)務(wù)部門(mén)。人力部除了應該組織公司層面的各項重點(diǎn)活動(dòng)外，應該將人力資源的“內涵”擴大，將文化活動(dòng)的“權力”下放，充分調動(dòng)各業(yè)務(wù)部門(mén)的學(xué)習積極性，將部門(mén)內訓真正的納入到公司統一的培訓體系中來(lái)。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)戰，在這方面略有心得，分享如下：

　　一是要明晰人力的角色和定位。有人認為人力部是服務(wù)為主，也有人認為人力部是主導部門(mén)，而我認為人力部的真正角色應該在于方向和價(jià)值的“引導”。這種觀(guān)念的改變經(jīng)歷了三個(gè)階段，在上家地產(chǎn)公司主抓培訓期間，公司的文化強調服務(wù)，人力部的角色也定位在服務(wù)上，于是培訓工作的出發(fā)點(diǎn)就是服務(wù)各業(yè)務(wù)系統，這種觀(guān)念有其正確性，但是過(guò)度的強調服務(wù)，忽視了人力部的能動(dòng)性，常常導致包括培訓在內的各項工作很難順利開(kāi)展，甚至承接了很多人力部無(wú)法完成的業(yè)務(wù)工作，人力部需要追著(zhù)業(yè)務(wù)部進(jìn)行各種協(xié)調，看業(yè)務(wù)部門(mén)的臉色行事，總有種軟綿綿累的有心而無(wú)力的趕腳。后來(lái)機緣巧合下，我入職到一家上市地產(chǎn)公司擔任培訓和招聘的負責人，也就是目前供職的公司;公司的集團化運作更加強調人力部的權威，分子公司更加如此，而這帶來(lái)的好處就是人力部的各項工作開(kāi)展的非常順利，在部門(mén)內訓上各業(yè)務(wù)部門(mén)也非常支持，人力部靠培訓后的各項資料來(lái)監管各業(yè)務(wù)部門(mén)是否進(jìn)行了內訓，而這也造成了一個(gè)問(wèn)題，就是“陽(yáng)奉陰違”，一段時(shí)間，業(yè)務(wù)部門(mén)敷衍了事，只至發(fā)生了某業(yè)務(wù)部門(mén)的培訓造假事件。我感到非常的震驚，開(kāi)始反思和總結，這種事后的監控效果真的很好么?通過(guò)總結，發(fā)現這種強勢的主導性定位依然無(wú)法真正調動(dòng)起各部門(mén)的學(xué)習積極性，所以逐步變了這種工作理念，向價(jià)值和方向的“引導”上進(jìn)行了轉變，采取了“方向引導”+“過(guò)程參與”+“多重激勵”的模式，發(fā)現效果非常好，公司的文化氛圍正在向積極的方向轉變。

　　二是從事后監控向事前引導、過(guò)程參與上做轉變。一般情況下，我們傾向于“提供培訓計劃”、執行培訓計劃、檢查培訓落實(shí)的固有思路，通常的做法就是檢查培訓后保留的各項培訓資料，再深入一點(diǎn)就是跟進(jìn)一下部門(mén)內訓，以此判斷是否進(jìn)行了培訓。這樣的方式無(wú)法保證培訓效果，很多都流于形式，甚至出現虛報造假的極端情況�；�于此，我做了如下改變，首先是將監控變?yōu)橐龑�，并且前置，各業(yè)務(wù)部除了報備計劃外，每次開(kāi)展部門(mén)內訓都需要將培訓課件提前交到人力，人力進(jìn)行審核并從專(zhuān)業(yè)的角度給出修改意見(jiàn)，這樣一來(lái)就能清晰的知道業(yè)務(wù)部門(mén)在準備上受否充分。其次是鼓勵過(guò)程參與，以往部門(mén)內訓，都是各部門(mén)關(guān)起門(mén)來(lái)自己學(xué)習，到底是否進(jìn)行了學(xué)習、學(xué)習效果如何，除非跟進(jìn)否則無(wú)從知曉;人力部在對課件進(jìn)行把控的同時(shí)，根據課件內容及涉及到的其他相關(guān)業(yè)務(wù)及部門(mén)，通知其他相關(guān)部門(mén)人員共同參與該部門(mén)舉行的學(xué)習中去;這樣一來(lái)，部門(mén)內訓從“閉門(mén)”轉型到了“開(kāi)門(mén)”，每一次部門(mén)內訓都變成了以該部門(mén)為主導的小型的多部門(mén)學(xué)習和交流。采取“方向引導”+“過(guò)程參與”的方式，能夠使業(yè)務(wù)部門(mén)真正的重視起來(lái)，因為他面臨的不僅是本部門(mén)，還有其他部門(mén)其他同事。配合下文提到的各種激勵措施，部門(mén)內訓能夠真正的朝著(zhù)既定方向運行。

　　三是多重激勵措施并行，將內訓和績(jì)效管理、人才培養等體系相結合。我們在開(kāi)展部門(mén)內訓的時(shí)候，往往關(guān)注是否落實(shí)，那么部門(mén)負責人便是人力首先想到的考核對象，落實(shí)了正激勵，沒(méi)落實(shí)負激勵。這樣的方式看上去似乎沒(méi)什么問(wèn)題，但卻忽略了，培訓的真正落實(shí)執行是部門(mén)員工，而非負責人，比如課件的開(kāi)發(fā)、課程的授課等等。所以我改變了單一的激勵對象，將課程開(kāi)發(fā)者、課程講授者一并納入了對象范圍。針對不同對象設置了不通的激勵方式。比如部門(mén)負責人主要以月度培訓通報、月度年度績(jì)效考核相聯(lián)系;課程開(kāi)發(fā)者、課程授課者和公司內部的內訓師體系相結合、和公司內部的人才選拔機制相結合、績(jì)效加分相結合等等，并定期通報。激勵對象的針對性、擴大化真正調動(dòng)了各業(yè)務(wù)部門(mén)、有想法的各層員工的積極性，使內訓工作的開(kāi)展富有成效。

　　四是將部門(mén)內訓真正的納入到公司的培訓體系中來(lái)。這樣才能保證部門(mén)內訓的規范化和制度化，推動(dòng)各業(yè)務(wù)部門(mén)真正變成文化建設、學(xué)習型組織建設的主力軍。

　　通過(guò)“方向引導、過(guò)程參與、多重激勵”的改進(jìn)，至少從目前進(jìn)展來(lái)看，效果是有的而且是非常不錯的，因為這些措施的實(shí)施，使培訓工作的主體真正的變成了各業(yè)務(wù)部門(mén)，真正調動(dòng)了各業(yè)務(wù)部門(mén)各層員工的積極性，使每一次部門(mén)內訓都變成了一次小型甚至大型的多部門(mén)交流和溝通會(huì )。公司文化建設和學(xué)習型組織的建設也在潛移默化中發(fā)生著(zhù)質(zhì)的改變。而人力從之前的深陷泥淖抽身而出，只需要從培訓前的方向上把控好即可。

　　所以當我們真正從監控權威的角色中跳出來(lái)，真正變成一個(gè)方向和價(jià)值觀(guān)的引導者的時(shí)候，我們的工作才會(huì )逐步產(chǎn)生成效，文化建設和學(xué)習型組織建設才能逐步落地。當然，各項措施的落實(shí)離不開(kāi)公司高層的支持，也離不開(kāi)較為完備的績(jì)效考核體系和較為成熟的文化生態(tài)。

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