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互聯(lián)網(wǎng)轉型，企業(yè)的“價(jià)值觀(guān)”要怎么轉？
變革，是這個(gè)時(shí)代的關(guān)鍵詞，而在變革背后什么才是根本呢?
答案是工作文化。工作文化一詞源于HayGroup，它不是指企業(yè)愿景中提到的口號，而是正在發(fā)揮作用的價(jià)值觀(guān)，包含：一、企業(yè)所倡導的價(jià)值，即企業(yè)鼓勵、倡導、和獎勵的行為;二、企業(yè)的組織方式以及員工選拔、任用、培養、管理及激勵的原則。
根據業(yè)務(wù)驅動(dòng)力的不同，可以分為典型的四種工作文化類(lèi)型。功能型：通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工，始終如一地為客戶(hù)提供質(zhì)量可靠的技術(shù)、產(chǎn)品及服務(wù)。流程型：通過(guò)跨部門(mén)的合作與服務(wù)的持續改善來(lái)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，實(shí)現市場(chǎng)價(jià)值。速度型：通過(guò)內部資源的整合以適應新技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的要求，從而率先滿(mǎn)足新的市場(chǎng)需求。網(wǎng)絡(luò )型：根據特定的市場(chǎng)機會(huì )，同外部資源進(jìn)行臨時(shí)性的聯(lián)盟。
“流程型”不是打通了流程就能玩得轉
功能型工作文化以日本企業(yè)為代表�？窗�、持續改進(jìn)，將產(chǎn)品與技術(shù)摸透，每個(gè)環(huán)節hr369.com都做到極致，形成了日本社會(huì )的高度專(zhuān)業(yè)化分工。中國企業(yè)也曾一度奉行功能型工作文化，但是中國商業(yè)社會(huì )在過(guò)去二、三十年的大發(fā)展中，企業(yè)家們覺(jué)得這種過(guò)于追求專(zhuān)業(yè)極致的文化，是在大好市場(chǎng)機會(huì )下平白犧牲了速度，因此中國企業(yè)過(guò)早地摒棄了打基礎的工匠精神，早早就選擇從“功能型”向“流程型”轉變。在這一轉變過(guò)程中，很多企業(yè)組織架構發(fā)生了變化，由于重構了業(yè)務(wù)流程，企業(yè)里產(chǎn)生了橫向穿越的各種崗位。這對企業(yè)內部橫向配合度、互動(dòng)程度都提出了很高的要求，如果在這些方面著(zhù)力不夠，轉型便會(huì )流于形式。
從“功能型”向“流程型”轉變，這種變化的意愿本身是好的，但殊不知并非打通了流程企業(yè)就能玩轉。拿不少的“流程型”銀行來(lái)看，它們依然非常關(guān)注自身產(chǎn)品及內部風(fēng)控，而非客戶(hù)需求牽引的內部協(xié)同與實(shí)現—這說(shuō)明企業(yè)內部的橫向配合度還遠遠不夠。中國制造同樣面臨這樣的困局，從營(yíng)銷(xiāo)拉動(dòng)到以產(chǎn)品為核心，結果發(fā)現研發(fā)能力不到位無(wú)法響應，而前端的判斷力亦頻頻遭到質(zhì)疑。華為可能是將流程型文化發(fā)揮到極致的代表了，IPD (integrated product development;集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))以及一系列的內部?jì)r(jià)值衡量、價(jià)值評判、價(jià)值兌現的管理體系，都為此配套存在，使得制度牽引下的工作文化得以成為習慣，在不斷練習中積聚能力。
“網(wǎng)絡(luò )型”更受?chē)鴥绕髽I(yè)歡迎
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，在相對短的時(shí)間內催生了一批以速度型和網(wǎng)絡(luò )型文化為標榜的新生企業(yè)，而兩者需要相輔相成。速度型以鼎盛時(shí)期的蘋(píng)果為代表，不斷地提供能夠超前于競爭對手甚至市場(chǎng)的產(chǎn)品或技術(shù)，開(kāi)發(fā)需求、塑造市場(chǎng)。當然這種高度依賴(lài)個(gè)人的自上而下的創(chuàng )新，也給后喬布斯時(shí)代蘋(píng)果的持續引領(lǐng)能力帶來(lái)了障礙。國內企業(yè)在商業(yè)模式、產(chǎn)品模式上更多的是拿來(lái)主義、應用開(kāi)發(fā)，即使是騰訊、百度這樣公認的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)巨頭，在鼓勵極致創(chuàng )新上的體現也并不太明顯。
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