企業(yè)文化是什么
很多管理者說(shuō)，企業(yè)的問(wèn)題核心出在文化上，但為什么是文化的問(wèn)題?下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于企業(yè)文化是什么的文章，歡迎閱讀。
既然是按照理念去做，它就起作用，那么我們該怎么樣去做呢?一定是按照讓我們成功的方式去做!基于這一點(diǎn)來(lái)定義企業(yè)文化，企業(yè)文化就是一個(gè)企業(yè)成功的邏輯!
先把其他概念都丟掉，記住這一點(diǎn)，企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯，只有按照這個(gè)概念去提煉企業(yè)文化理念，我們才能確信按照這些理念去做，會(huì )成功;只有堅信我們這么做會(huì )成功，我們才愿意按照這些理念去做，只有按照這些理念去做，我們的文化才起作用!
那么，如何理解企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯呢?一個(gè)是成功定義;另一個(gè)是成功邏輯。
(一)成功定義
如何定義成功，即要什么樣的成功——這就是信念與追求，可以統稱(chēng)為信念，反映在文化理念結構里是愿景、使命。
一說(shuō)到信念，很多人都會(huì )認為虛無(wú)縹緲。我做咨詢(xún)初期，對信念也是嗤之以鼻，但隨著(zhù)歲月流逝，咨詢(xún)的不斷深入，我認為信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以講是文化的核心!
以前我經(jīng)常舉一個(gè)例子：中國改革開(kāi)放近30年來(lái)，真正意義上的500強為什么很少?我們的世界500強除了華為等少數企業(yè)之外，基本上是通過(guò)國家壟斷成長(cháng)起來(lái)的，如中石油、中石化、中國工商銀行、中國移動(dòng)等等。但是，二戰后到上世紀70年代，日本產(chǎn)生了65家500強企業(yè)，也就30多年的時(shí)間，我們看看這些世界500強——豐田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心競爭力的。他們成功的因素有很多，但一個(gè)非常重要的共同原因就是擁有堅定的“信念”。
豐田在創(chuàng )立之初，就立志要讓日本的路上跑滿(mǎn)日本人自己造的車(chē);小松說(shuō)：擊敗卡特彼勒;佳能說(shuō)，擊敗施樂(lè );松下說(shuō)產(chǎn)業(yè)報國以及讓電器像自來(lái)水一樣便宜;索尼要成為工程師的樂(lè )園，要技術(shù)創(chuàng )新領(lǐng)先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司經(jīng)營(yíng)一年之后，30個(gè)骨干去找他，要他提高工資，否則就要辭職。工資沒(méi)有加，但人留下來(lái)了，為什么呢?因為一加工資就破產(chǎn)，但他說(shuō)每年加工資，我保證不了，但是我保證一點(diǎn)，我會(huì )把企業(yè)當作我的命來(lái)做，我會(huì )竭盡全力把他做得最好，然后這30多個(gè)人留下來(lái)了，也不再要加錢(qián)了。當然我不是說(shuō)信念是忽悠人不要錢(qián)干活的，而是這些企業(yè)都是很小的時(shí)候就很有抱負。
改革開(kāi)放之初，大家更多的意識是什么呢?“勞動(dòng)致富”，在這一信念下，首要追求的財富，只要賺錢(qián)就行，那么自然很少有人去關(guān)心在世界上的產(chǎn)業(yè)地位。另一方面，華為、海爾、聯(lián)想等企業(yè)的成功恰恰也說(shuō)明了，在那個(gè)時(shí)候，也有一些企業(yè)家超越了“勞動(dòng)致富”的追求。
當然，中國現在有抱負的企業(yè)越來(lái)越多!未來(lái)中國真正的世界500強，我相信會(huì )越來(lái)越多!
是不是有了信念，企業(yè)就會(huì )成為卓越的企業(yè)?產(chǎn)業(yè)報國、世界第一，誰(shuí)不會(huì )喊，都會(huì )，但喊著(zhù)成為世界級企業(yè)，就能成為世界級企業(yè)?怎么可能?那么是不是信念就像很多人所說(shuō)的，是虛無(wú)飄渺的?是口號?
信念如果是真的，就不是空的，如果是假的，才是空的!那么怎樣才是真的呢——“用它”!
比如，我曾給一個(gè)中國工程機械企業(yè)做企業(yè)文化，他們提出的愿景是“世界級工程機械企業(yè)”，那么，怎么體現這個(gè)“世界級”不是一句口號呢?
簡(jiǎn)單說(shuō)，既然世界級，那么一定要實(shí)現世界級的體量和能力吧，如果要具備世界級的能力，以前的競爭對手可能是廈工、徐工，那么現在要對標小松和卡特彼勒，如果要對標小松和卡特彼勒，那么技術(shù)能力目標要求、質(zhì)量標準要求是不是要改變?對員工的要求是不是要改變?該采取哪些措施是不是明晰?下圖就是圍繞“世界級”信念的思考。
我們看看，信念一點(diǎn)不虛，之所以是虛的，因為他是假的。之所以是假的，是因為不是你內心深處真正的追求，你不會(huì )按照所講的信念去做!
再舉一個(gè)例子，體會(huì )“信念”是如何實(shí)實(shí)在在的。比如，華為有一年某區域的銷(xiāo)售增長(cháng)率是80%，業(yè)績(jì)在公司也是前列，但當年的考核是待改進(jìn)，為什么?因為在該地區愛(ài)立信當年的業(yè)績(jì)增長(cháng)了200%。愛(ài)立信是當時(shí)的世界第一，華為的信念是要成為世界級企業(yè)，所以，就要對標世界第一，考核的標準也是要基于對標世界第一，超越世界第一。所有的人都朝著(zhù)超越世界第一去努力，自然而然就成了世界第一了。
因此，我們可以看出，真正的信念是貫穿到日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中去的!
(二)成功邏輯
首先要區分一個(gè)概念：理念體系和原則體系。團隊、創(chuàng )新是理念，但這些理念怎么指導工作呢?我們往往看不出來(lái)。我們再看看另一種方式——“優(yōu)先從優(yōu)秀的團隊中選拔人才，我們優(yōu)先選拔培養人的人，優(yōu)先選拔自我批判的人”，這個(gè)是什么，是原則!非常清晰地指導工作。大家看出來(lái)否?優(yōu)先從優(yōu)秀團隊選拔人才，優(yōu)先選拔培養人的人，優(yōu)先選拔自我批判的人——這正是團隊理念在干部選拔中的體現。
華為基本法，我們通常講是企業(yè)文化，從企業(yè)文化的傳統定義上講，嚴格來(lái)說(shuō)不是，而是一個(gè)頂層設計，一是企業(yè)如何成功的各關(guān)鍵領(lǐng)域的原則體系。但為什么要這么做，而不是提煉理念那種方式?因為不好落地!除非，一個(gè)企業(yè)需要的文化只是員工作風(fēng)。
所以，這里，我定義企業(yè)文化是企業(yè)成功的邏輯，其實(shí)就是企業(yè)要實(shí)現持續成功，在各關(guān)鍵領(lǐng)域應秉承的指導原則體系。
但不管是“理念體系”還是“原則體系”，都是企業(yè)如何持續成功的系統邏輯。
比如，華為講的“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續艱苦奮斗”也是一個(gè)成功的邏輯。“以客戶(hù)為中心”，可以理解為經(jīng)營(yíng)的核心原則;“以?shī)^斗者為本”可以理解為管理的核心原則;“持續艱苦奮斗”，可以理解為團隊行動(dòng)的核心原則。這本是一個(gè)企業(yè)成功的閉環(huán)。
再比如，沃爾瑪、郭士納前的IBM所講的“客戶(hù)為尊，以人為本，追求卓越”，這也是一個(gè)成功的邏輯，毫無(wú)疑問(wèn)，“客戶(hù)為尊”可以理解為經(jīng)營(yíng)的核心原則，“以人為本” 可以理解為管理的核心原則，“追求卓越” 可以理解為團隊行動(dòng)的核心原則。包括后面郭士納提的“團隊、速度、必勝”也是一個(gè)基于解決現實(shí)問(wèn)題的成功邏輯，理解為一句話(huà)，“團隊、速度、必勝”就是“大伙兒有效率的去贏(yíng)得成功” !
但我們?yōu)槭裁匆?ldquo;系統的原則體系” 呢?華為在總結出“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續艱苦奮斗”的核心理念體系后，又回歸到華為基本法式的頂層設計，重新設計了業(yè)務(wù)管理綱領(lǐng)、財經(jīng)管理綱領(lǐng)、人力資源管理綱領(lǐng)等三大綱領(lǐng)，這就是前面所說(shuō)的，只有這樣，才能有效地落地!
為什么這樣才能有效地落地呢?就一個(gè)原因——問(wèn)題是系統的!更何況是企業(yè)戰略轉型、組織轉型這樣一個(gè)大課題!
企業(yè)一旦說(shuō)文化有問(wèn)題，背后的本質(zhì)是戰略轉型和管理轉型，是很大的系統問(wèn)題，千頭萬(wàn)緒，解決一個(gè)點(diǎn)的問(wèn)題往往沒(méi)有用，按下葫蘆浮起瓢，這個(gè)時(shí)候要解決問(wèn)題，一個(gè)核心，就是企業(yè)的主要負責人要把企業(yè)如何才能成功，想清楚，想透徹!
比如，我們看看下面的情景是不是很熟悉：
A、企業(yè)負責人的想法經(jīng)常變化，今天一個(gè)主意，明天一個(gè)主意，甚至聽(tīng)完一次培訓回來(lái)，就開(kāi)始推動(dòng)一些管理概念，但真正做下去，幾乎沒(méi)有什么用，甚至是反作用。企業(yè)的管理來(lái)回翻烙餅，久之，迷茫，松散、抱怨等負性情緒開(kāi)始在企業(yè)彌漫。
B、公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，說(shuō)的和聽(tīng)的不在一個(gè)頻道，甚至相互猜測。有的企業(yè)培訓很多，管理者成了“偽貴族” ，經(jīng)常講一些高大上的概念，相互批判，做一些看似專(zhuān)業(yè)但遠離業(yè)務(wù)、遠離實(shí)際、遠離價(jià)值的事情。
C、公司面臨著(zhù)戰略轉型，提出了所謂的“新戰略”，但很可能只是一個(gè)方向，高層的戰略急迫和戰略落地的遲緩形成強烈的反差，企業(yè)往往認為是戰略行動(dòng)力較差，其實(shí)真正的原因是提出了戰略方向，但對戰略路徑?jīng)]有深入的思考、討論、共識。
D、企業(yè)做大之后，可能業(yè)務(wù)多元化，即使沒(méi)有多元化，產(chǎn)品領(lǐng)域、市場(chǎng)區域也多角化了。業(yè)務(wù)呈現多角化，多階段化，前途、盈利、資源需要量都不一樣，但各負責人都會(huì )爭奪資源，而企業(yè)的資源又是有限的，到年終，如果目標沒(méi)有實(shí)現，最好的解釋原因，就是資源沒(méi)有到位，那么資源到底應該如何配置?
E、企業(yè)還面臨著(zhù)一大堆似是而非的問(wèn)題：為什么以前很成功，但是進(jìn)入新領(lǐng)域卻沒(méi)有取得想象的成功?企業(yè)家激情被大大激發(fā)，但團隊激情為什么卻在衰減?為什么一收就死、一放就亂?放權是針對崗位還是針對人?放權又如何做到放心?為什么流程有了效率反而在降低?為什么別人很成功的概念和模式，在自己的企業(yè)毫無(wú)效果?為什么我們的管理看起來(lái)很專(zhuān)業(yè)，但是需要解決的問(wèn)題卻沒(méi)有關(guān)注，如何去解決業(yè)務(wù)發(fā)展受阻，員工承擔責任的意愿不強，工作效率在降低等等。
企業(yè)這些課題的解決，首要的是要完成系統思考，厘清管理背后的本質(zhì)!
比如，我們通常用所謂的“先進(jìn)管理模式”來(lái)解決企業(yè)增長(cháng)問(wèn)題，但沒(méi)有看到增長(cháng)，是什么原因呢?可能是因為企業(yè)問(wèn)題的核心恰恰是要尋找增長(cháng)的市場(chǎng)空間，管理是服務(wù)增長(cháng)的，而不是創(chuàng )造增長(cháng)!
再比如，有人經(jīng)常抱怨企業(yè)不放權，企業(yè)負責人又不放心放權，這個(gè)問(wèn)題的核心又在哪呢?放權是基于人的，不是基于崗位，盡管都是總經(jīng)理，不同的人是有不同的放權程度的。因此，放權要基于過(guò)去的績(jì)效記錄。那么又來(lái)一個(gè)問(wèn)題，新的職位不可能都是過(guò)去績(jì)效證明能夠勝任的。那么，這就是一個(gè)選拔標準問(wèn)題，我們到底如何看“潛質(zhì)”?這可以作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)的話(huà)題來(lái)講。
不想清楚這些，問(wèn)題怎么可能解決呢?因此，我們通常講，企業(yè)文化是幫助企業(yè)家完成系統思考，就是這個(gè)意思。
那么成功的邏輯有哪些類(lèi)型呢?
總結為三種類(lèi)型：
1、二次創(chuàng )業(yè)轉型的系統型企業(yè)文化建設。比如華為基本法——是企業(yè)做大之后，需要系統建設，然后組織里思想林立，管理建設千頭萬(wàn)緒，管理問(wèn)題按下葫蘆浮起瓢，這就需要企業(yè)家完成系統思考：企業(yè)如何玩才能成功?并通過(guò)討論、修改的過(guò)程，促進(jìn)團隊達成共識，從而推動(dòng)轉型成功。
2、戰略轉型或文化融合等核心矛盾型企業(yè)文化建設。比如天音通信戰略轉型、東風(fēng)日產(chǎn)中方與日方文化融合等，企業(yè)的變革是基于當時(shí)一個(gè)核心矛盾，那么這時(shí)的文化理念的提煉是基于核心矛盾點(diǎn)解決的成功邏輯進(jìn)行。說(shuō)白了，就是戰略轉型成功的邏輯、文化融合成功的邏輯。
3、基于成功經(jīng)驗的提煉或深化。比如京東商城，當年劉強東引進(jìn)了30多位高管，大家思路不一，各有各的做事方式和成功經(jīng)驗，劉強東認為他的文化理念已經(jīng)想清楚，就是如何讓高管團隊對已有的理念形成共識。
綜上所述，企業(yè)在戰略轉型或組織轉型需要完成系統的思考，基于此，文化綱領(lǐng)往往是戰略思維和管理原則的系統性頂層設計，是企業(yè)真正想清楚，想透，企業(yè)到底怎么玩，才能夠成功變革轉型，才能夠持續成功的系統原則體系!
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