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企業(yè)文化關(guān)乎轉型成敗
企業(yè)成功實(shí)施轉型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現在員工被要求一次性接受大量變革之時(shí))以及缺乏保持變革成果的能力。博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調研顯示，65%的調研對象提到了變革疲勞，只有一半的調研對象表示其所在組織有能力實(shí)現變革。另一個(gè)問(wèn)題在于管理層傾向于在制定和實(shí)施變革計劃時(shí)忽視基層員工的意見(jiàn)。
雖然有高達84%的調研對象認為文化至關(guān)重要，但認為所在組織擅長(cháng)文化管理的受訪(fǎng)者比例卻不成比例(不到50%)。那些認為企業(yè)的發(fā)展轉型未達預期目標的受訪(fǎng)者，認為所在企業(yè)的轉型并未將文化因素列入優(yōu)先順序。
調研指出，企業(yè)有必要采用更全面的方法實(shí)施變革，并在推行變革舉措時(shí)明確組織文化管理方法。注重組織文化的轉型，并非是對正式的變革管理流程或技術(shù)需求的忽視。然而，如果管理人員想要大幅提升轉型項目的成功率，的確需要重新考慮如何推動(dòng)并保持變革。
轉型通常都存在不足
當企業(yè)開(kāi)始著(zhù)手轉型時(shí)，就開(kāi)始在信用和聲譽(yù)上冒險，更不用提大量的資金投入。企業(yè)是否合理利用了這些投入的精力和金錢(qián)呢?大量文獻顯示，許多的變革舉措都以失敗告終，尤其是在流程優(yōu)化、成本削減、數字化、質(zhì)量?jì)?yōu)化等領(lǐng)域。即使企業(yè)最初在轉型項目上取得了成功，也可能無(wú)法持續保持效果。
為了明確轉型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更為成功，卡岑巴赫中心對2200多位高級管理人員、管理人員、普通員工開(kāi)展了相關(guān)調研。
調研顯示，轉型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”，當員工覺(jué)得他們被要求一次性接受大量變革之時(shí)會(huì )出現此障礙。65%的調研對象表示經(jīng)歷過(guò)不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業(yè)缺乏推動(dòng)轉型的技能。48%的調研對象表示其所在的公司不具備必要的能力，無(wú)法確保變革的持續效果。第三大障礙是高管在篩選、計劃以及實(shí)施轉型舉措時(shí)并沒(méi)有聽(tīng)取基層員工的意見(jiàn)和建議。這會(huì )影響普通員工對轉型的理解和支持。當員工被問(wèn)及反對變革的最主要的三大原因時(shí)，44%的員工表示他們不理解相關(guān)變革，38%表示他們不同意這些變革。
當員工面臨太多變革重點(diǎn)時(shí)，他們不確定如何跟進(jìn)，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們采用觀(guān)望的態(tài)度，等待領(lǐng)導的指示以及同事的反應，以便了解哪些方面最重要。這類(lèi)不確定感深入組織內部，不利于變革舉措形成良好勢頭。(轉型后期會(huì )出現“反向效應”的障礙，當領(lǐng)導層不再關(guān)注轉型而將重心轉向其他工作時(shí)，最初的變革成果將會(huì )消退。)
企業(yè)文化，例如反饋、同級和管理層的行為等，也就是人們常說(shuō)的“我們這里的規矩”。如果員工認為轉型與企業(yè)文化相左，變革計劃就很難實(shí)施。大量的變革舉措都由于這個(gè)原因而失敗。只有54%的調研對象表示其所在的企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續成果。
顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認為文化是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。60%的人認為文化的重要性高于戰略和運營(yíng)模式。然而，當企業(yè)試圖推動(dòng)變革時(shí)，文化似乎還不是它們關(guān)注的重點(diǎn)。對相關(guān)數據的深入分析表明，文化關(guān)乎企業(yè)能否取得轉型項目的成功，揭示了一些非常重要的關(guān)聯(lián)。
當轉型舉措出錯時(shí)，通常企業(yè)文化似乎都是事后的補救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒(méi)有取得持續成果的調研對象中，只有24%認為企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現有文化的影響和推動(dòng)作用，只有35%認為企業(yè)試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。
相反，在已經(jīng)取得成功的轉型項目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續成果的調研對象中，70%認為企業(yè)運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認為企業(yè)發(fā)揮了現有文化的影響和推動(dòng)作用。
許多企業(yè)對文化重要性的認識以及真正對文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認為他們的領(lǐng)導在日常運營(yíng)中把文化作為重點(diǎn)。更少的員工(45%)認為企業(yè)進(jìn)行了有效的文化管理。96%的調研對象認為需要對文化進(jìn)行部分調整，51%認為需要全面調整所在企業(yè)的文化。綜上所述，我們不難發(fā)現有機會(huì )且有需要發(fā)展企業(yè)文化，文化不僅能成為變革工具，還能引領(lǐng)整個(gè)轉型項目。
文化引領(lǐng)變革
作為變革工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮。根據調研數據和歷年經(jīng)驗，大量企業(yè)試圖開(kāi)展業(yè)務(wù)轉型或運營(yíng)轉型，但對文化的重視顯然不夠。
多數的業(yè)務(wù)轉型都會(huì )涉及哈佛商學(xué)院約翰·科特(John Kotter)教授最早提出的“經(jīng)典八步”。實(shí)際上，許多轉型項目都過(guò)分強調他提出的兩大變革工具—溝通和領(lǐng)導團隊。在“經(jīng)典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩定且產(chǎn)生價(jià)值后才對文化加以調整。然而，根據我們的數據，通常文化會(huì )被完全忽視。
需要重新考慮這些重點(diǎn)。這并不是貶低整體診斷、組織設計、績(jì)效管理、衡量標準、激勵方案等傳統的變革工具。針對不同的變革舉措，這些變革工具可能都很重要。然而，更全面的變革舉措應以文化為引導，轉型項目的成功幾率將因此提高。例如，變革需要充分利用組織的文化優(yōu)勢，同時(shí)盡量降低文化劣勢的影響。
如果以文化引領(lǐng)轉型或試圖開(kāi)展文化轉型，企業(yè)需要運用一些工具。一些最重要的變革工具如下：
文化診斷：以文化引領(lǐng)轉型或開(kāi)展文化轉型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢。有效運用優(yōu)勢，可以為變革舉措蓄勢，克服相關(guān)障礙。
“少數幾項關(guān)鍵行為”：制定少數幾項明確的行為變革目標，我們稱(chēng)之為“少數幾項關(guān)鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調整哪些關(guān)鍵行為。通過(guò)關(guān)注少數關(guān)鍵行為，能夠避免員工因為無(wú)所適從而不作任何調整;否則，員工只會(huì )希望新要求趕快消失。
員工自豪感和情感承諾：當士氣低落時(shí)，已經(jīng)成功的轉型項目也會(huì )急轉直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標，例如客戶(hù)利益、達到標桿所產(chǎn)生的滿(mǎn)足感等。
非正式的同儕網(wǎng)絡(luò )和激勵因素：以文化引領(lǐng)的轉型可能先從高層入手，但應該在各個(gè)層級加以鞏固。由高管或經(jīng)理以外的同級別的員工說(shuō)明變革的益處會(huì )非常有效，員工將改進(jìn)行為并在無(wú)人監督的情況下仍能保持變革。
企業(yè)的成長(cháng)故事：我們的企業(yè)是如何發(fā)展的?在那些擁有鮮明的組織文化的企業(yè)，通常都有廣為流傳的故事能夠回答這個(gè)問(wèn)題。這些故事通常都能顯示領(lǐng)導者的勇氣和膽識或講述了公司歷史上的一些關(guān)鍵時(shí)刻。這些故事可以培養員工的自豪感，自然而然地推動(dòng)員工改進(jìn)自己的行為。
變革的必要條件
文化并不是成功開(kāi)展企業(yè)變革的捷徑。以文化引領(lǐng)的轉型的嚴密程度不亞于傳統的轉型，所需要的時(shí)間和精力是相同的。以文化引領(lǐng)的轉型需要先制定一套完善的根本性的變革目標和原則，明確各項重點(diǎn)。開(kāi)展文化診斷、側重于少數幾項關(guān)鍵行為、運用員工的自豪感和情感承諾、講述企業(yè)的成長(cháng)故事、借助員工網(wǎng)絡(luò )的力量，這些都只是變革方案的一些組成部分。
側重于少數幾項關(guān)鍵行為
一家全球消費品與工業(yè)品企業(yè)是采取“少數幾項關(guān)鍵行為”的典范。這家公司希望改變其金融共享服務(wù)組織的文化。該組織的士氣十分低落，員工不愿承擔責任，而總是互相指責，在解決問(wèn)題時(shí)表現得十分被動(dòng)。然而，該組織幾乎從不調查根本原因，所以同樣的問(wèn)題總是反復出現，各個(gè)部門(mén)之間缺乏相互尊重與信任，且暗藏敵意。
該組織需要改變的行為有很多，但它需要側重于少數幾項關(guān)鍵行為，確保每位員工都能加以牢記并理解。這幾項關(guān)鍵行為包括對結果負責，對績(jì)效表現給予建設性的反饋，以及將外包公司視為合作伙伴而非敵人等。
當然，設定轉型目標與完成轉型計劃是兩回事。為此，共享服務(wù)組織根據行為主體對這幾項關(guān)鍵行為進(jìn)行分類(lèi)。例如，組織領(lǐng)導應鼓勵員工采取可持續的解決方案，并適時(shí)給予表?yè)P。各個(gè)部門(mén)之間應互相尊重并積極合作。外包公司與共享組織的員工則應積極調查問(wèn)題的根源所在，從而制定完善的長(cháng)期解決方案。在未來(lái)的變革計劃中，公司將正式開(kāi)展“五個(gè)為什么”計劃，并在必要時(shí)對員工進(jìn)行培訓，協(xié)助員工了解為何要采取五種不同的方式。
變革計劃為組織部門(mén)注入了缺失已久的新活力。在公司開(kāi)展的運營(yíng)改進(jìn)創(chuàng )意競賽中，員工總共提出了288條建議。轉型計劃在啟動(dòng)一年后便贏(yíng)得了各方的贊同與支持。在一項內部調查中，70%的員工表示相信，新的共享服務(wù)模式對于提高部門(mén)效率至關(guān)重要。
同儕的力量
非正式的員工網(wǎng)絡(luò )可充分發(fā)揚員工的自豪感與情感。為了有效利用這些網(wǎng)絡(luò )，公司可指定“自豪感建立者”，應選擇備受尊敬且擁有領(lǐng)導能力的中層或一線(xiàn)經(jīng)理，從而顯著(zhù)提高同事的工作熱情。他們在轉型過(guò)程中需要闡明各項工作與組織總體目標之間的聯(lián)系，鼓勵同事與直接下屬采取新的行為方式，努力達到新的要求，采取創(chuàng )新方式來(lái)完成目標，并在公司中充分發(fā)揚這些創(chuàng )新實(shí)踐與理念。
自豪感建立者采取的措施取決于公司的轉型計劃及其受眾。通常而言，創(chuàng )新的策略能發(fā)揮更大的作用。例如，一家全球技術(shù)企業(yè)選出約2000名自豪感建立者，重點(diǎn)發(fā)揚公司的獨特文化，協(xié)力將高層指示轉化為行動(dòng)。各個(gè)地區采取了不同的策略。亞洲的自豪感建立者采取有獎競答的方式，幫助員工了解公司資產(chǎn)與文化優(yōu)勢。在歐洲，自豪感建立者組織了攝影大賽，展示公司最看重的文化特征。另外，公司還開(kāi)展了全球范圍的競賽，鼓勵高層領(lǐng)導及全體員工拍攝關(guān)于公司文化的視頻，并闡釋如何在日常工作中發(fā)揚公司文化(由員工對視頻進(jìn)行投票)。
在不到一年的時(shí)間里，這些措施就使員工參與度提高了約12%。與公司績(jì)效密切相關(guān)的諸多領(lǐng)域也得到了明顯改進(jìn)，包括產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)份額與收入增長(cháng)等。
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