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打造企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)要這樣做
如何打造團隊的核心價(jià)值觀(guān)?下面和小編一起來(lái)了解一下吧。
提到團隊質(zhì)量，大家過(guò)多談?wù)摰氖菆F隊文化，團隊凝聚力，團隊戰斗力，團隊建設等話(huà)題，豈不知，上述話(huà)題只是團隊外在的表象而已。要支撐一個(gè)團隊的文化、戰斗力、基礎建設等外在表象，必須要有核心的團隊價(jià)值觀(guān)這個(gè)哲學(xué)命題作為基礎，在價(jià)值觀(guān)之下便是是管理模式、薪資結構，考核KPI，差旅標準，升遷制度，任免原則等。筆者最近作為完達山液奶西南兩湖區域劉總的外腦，參與了其獨特的團隊建設，很有感觸!以此藍本作為團隊建設的一斑，與大家共同分享團隊核心價(jià)值觀(guān)打造的魅力，并以此作為案例，感悟打造一支能征善戰的團隊的全過(guò)程。
劉總在進(jìn)行團隊構架前，首先確定了團隊的核心功能。由于此區域完達山液奶基礎較薄弱，之前沒(méi)有成型的營(yíng)銷(xiāo)機構，客戶(hù)數量較少，零星分散。根據所屬區域的實(shí)際情況，劉總確定了團隊初期的核心功能：經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )拓展。據此核心功能，首先構架團隊的組織基礎，以此顯現團隊的核心價(jià)值觀(guān)。經(jīng)過(guò)商議，確定了團隊的核心價(jià)值觀(guān)：干!在“干”標準下，是業(yè)績(jì)印證價(jià)值和地位的過(guò)程。
1、入職。首先通過(guò)溝通，預上崗人員在認可公司模式，待遇等情況下，可以先填表，正式入職流程要等到客戶(hù)正式開(kāi)發(fā)完成以后才能完成。填表之日起，產(chǎn)生的差費公司認可，但是工資以每月21號作為節點(diǎn)，過(guò)了21號則以21號開(kāi)始計算工資，21號之前，則以填表日期計算工資。原則不跨月份。在選人時(shí)，不論年齡，性別，之前的經(jīng)歷，只要接受條件，就可以按照公司的市場(chǎng)政策和運營(yíng)模式展開(kāi)招商工作。而且在招商過(guò)程中，不限定區域，只要是空白區域，就可以選擇自己的優(yōu)勢區域和有把握的區域展開(kāi)招商工作。強調招商過(guò)程中的“把握”性。有把握就干，沒(méi)把握不勉強。因為，差費在入職以后才可以核報。通過(guò)此種模式，迅速在短期內云集勇者，快速在區域內形成了招商氛圍。此種方式印證了這個(gè)團隊的“勇者的天堂，懦夫的地獄”的榮譽(yù)觀(guān)，杜絕了職場(chǎng)“老油子”和濫竽充數者以及關(guān)系入職人員。
2、任免。原則上職務(wù)是以產(chǎn)出達到哪個(gè)級別享受哪個(gè)級別的待遇，不行政任命。職務(wù)是干出來(lái)的，產(chǎn)出襯托職務(wù)。每個(gè)省區先入職者暫定為省區負責人，如還有產(chǎn)出超過(guò)先入職者，則可以替換。對于達不到KPI考核的業(yè)務(wù)人員，決不姑息，即刻清除團隊的掉隊者，可以實(shí)施降級，以及勸退等措施，及時(shí)清除團隊的駑馬，保留團隊旺盛的戰斗力。
3、薪資及差費標準。團隊設計的薪資依據總部考核標準，以市場(chǎng)規模遠低于YL,MN等一線(xiàn)品牌，而工資標準卻遠高于他們的標準。差旅實(shí)施略高于同行業(yè)的標準，至少讓業(yè)務(wù)人員有一種榮譽(yù)和自尊。電話(huà)費實(shí)施實(shí)報實(shí)銷(xiāo)，沒(méi)有標準，總部的控制實(shí)施平均水平考核，對于略高者通過(guò)拉清單核實(shí)，積極鼓勵團隊實(shí)施高效率辦公方式。
4、KPI。KPI是團隊的靈魂，原則上不硬性任務(wù)考核，根據回款產(chǎn)出的硬指標，套用薪資的19個(gè)標準，達到哪個(gè)按照級別考核KPI。對于不思進(jìn)取和成長(cháng)速度低于平均水平者，查找原因，同級別進(jìn)行優(yōu)化負責人。
5、管理模式。管理模式堅持“簡(jiǎn)單、實(shí)用、有效”的務(wù)實(shí)原則，不搞假大空等無(wú)實(shí)際意義的所謂正規。
通過(guò)此5條作為團隊的核心基礎，成就了團隊核心的價(jià)值觀(guān)“干”。在干文化延伸下去就是“會(huì )干、巧干、有把握的干、努力的干”!以干的結果印證干的價(jià)值，以干的結果印證過(guò)程的正確性，以干來(lái)累積自己在團隊的地位、收入、價(jià)值與榮譽(yù)!
有此核心價(jià)值觀(guān)，下來(lái)就是做好核心價(jià)值觀(guān)支撐下的團隊建設問(wèn)題了。團隊反復強調的文化便是“賽馬機制”，凡是業(yè)績(jì)突出者，必須要委以重任，讓其有更大的作為!在每個(gè)員工實(shí)現了個(gè)人價(jià)值后，也就是實(shí)現了團隊價(jià)值。
團隊凝聚力。團隊人員的入職統一性，便在各個(gè)區域團隊中根植了相同經(jīng)歷，相同模式，近似性格與態(tài)度，無(wú)形中，團隊的凝聚力不凝自聚。團隊領(lǐng)導也是干出來(lái)的領(lǐng)導，具有服眾性。另外，團隊人員的產(chǎn)出也是負責人的總產(chǎn)出。必須協(xié)助團隊員工的達成!并統籌區域資源，重點(diǎn)運營(yíng)和攻堅。以此價(jià)值觀(guān)統一了團隊人員的職業(yè)價(jià)值觀(guān)，在一個(gè)寬松而競爭刺激的環(huán)境中，他們倍感興奮，當然，落伍者除外!
團隊戰斗力。賦予團隊人員以極大的運營(yíng)權限，他們以自己有把握的方式運營(yíng)，以經(jīng)銷(xiāo)商有把握的營(yíng)銷(xiāo)方式進(jìn)行支持。充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，強調“始以正和，終以奇勝”的營(yíng)銷(xiāo)理念，正和的功夫在細，在密，在合理性;終以奇勝，強調的是主觀(guān)創(chuàng )造性，不拘一格的去促銷(xiāo)，促銷(xiāo)強調絕對的把握性和絕殺性。比如，團隊人員開(kāi)創(chuàng )性的派送微信和QQ空間傳播方案以及換口味派送方式，效果極佳。在此模式下，必然會(huì )產(chǎn)生“穩準狠、短平快、嚴慎密”的營(yíng)銷(xiāo)團隊作風(fēng)。
團隊文化：劉總極不欣賞務(wù)虛的文化建設。文化建設的核心緊緊和團隊的核心價(jià)值觀(guān)契合，培養精英營(yíng)銷(xiāo)文化，培養虎狼團隊。在這個(gè)群體，產(chǎn)出低的人員是沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權和地位的，他們會(huì )虛心的向成功業(yè)務(wù)人員學(xué)習和取經(jīng)，爭取早日進(jìn)步。行就是行，不行就是不行，不存在不服氣的心態(tài)。團隊文化建設的平臺則利用完達山西南營(yíng)銷(xiāo)群這個(gè)指揮平臺，充分發(fā)揮利用其即時(shí)的信息傳遞功能，可以發(fā)布通知，會(huì )診問(wèn)題，發(fā)布指揮命令，批復簽呈，批評獎勵等。在這個(gè)群里是有條件的，團隊只有達到某種規模才會(huì )被邀請入群，入群，成為團隊人員的一種榮譽(yù)象征!另外，在團隊里沒(méi)有秘密，不允許上班時(shí)間群內人員群外私聊，工作上面的事全部上群談?wù)�，談�(wù)搩热輧惹诿刻靷浒�，作為工作的指導和決策依據。每天9點(diǎn)以前早報，晚10點(diǎn)前晚報，相關(guān)負責人必須點(diǎn)評，未點(diǎn)評則默認為同意。這些無(wú)形的流程成為了文化的表現，成為核心價(jià)值觀(guān)的體現。
經(jīng)過(guò)近5個(gè)月的運營(yíng)，劉總新拓展區域客戶(hù)增加了80個(gè)，月銷(xiāo)量翻了三翻，取得了可喜的成績(jì)。2013年度的結果完全出乎所有關(guān)注人的預料，2014年，啥結果?此種團隊價(jià)值觀(guān)的市場(chǎng)合力還是沒(méi)有人敢預測其威力的上限。
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