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企業(yè)管理的六大階段
企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。下面是小編為大家收集的企業(yè)管理的六大階段，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
企業(yè)管理的六大階段
按照企業(yè)由小到大、由弱到強的發(fā)展歷程來(lái)看，其管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個(gè)階段。在每一階段企業(yè)都會(huì )有不同的關(guān)注焦點(diǎn)，也會(huì )產(chǎn)生相應的短板。這種短板的突破很大程度上又取決于兩點(diǎn)：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自身修為的突破，二是企業(yè)在管理實(shí)務(wù)上的突破。
階段一：無(wú)管理階段
企業(yè)的焦點(diǎn)完全在經(jīng)營(yíng)上。研發(fā)出了市場(chǎng)對路的產(chǎn)品，卻面臨銷(xiāo)售的問(wèn)題;或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng )意，卻打不開(kāi)市場(chǎng)。
創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)，大多表現在這個(gè)階段。面對市場(chǎng)機會(huì )的招手，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一方面需要賺取足夠的利潤來(lái)積累資本，一方面叉要面對其他同業(yè)的競爭。擁有優(yōu)秀銷(xiāo)售人員和銷(xiāo)售手段的企業(yè)能夠脫穎而出，賺取第一桶金。但經(jīng)營(yíng)企業(yè)，經(jīng)營(yíng)—個(gè)商業(yè)性的組織，差別就在于要把整個(gè)價(jià)值的創(chuàng )造流程固化下來(lái)并能健康持續地運作下去。銷(xiāo)售只能解決交易問(wèn)題，而解決不了市場(chǎng)問(wèn)題，企業(yè)需要系統化的營(yíng)銷(xiāo)解決思路。營(yíng)銷(xiāo)不是銷(xiāo)售，不是自身的利潤最大化而是客戶(hù)導向，所謂“將欲取之，必固與之”說(shuō)的就是這個(gè)道理�？蛻�(hù)是企業(yè)的衣食父母，只有照顧好客戶(hù)，客戶(hù)才會(huì )給企業(yè)更好的養育。只有為客戶(hù)多想多做，給他們想要的價(jià)值，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造才能夠固化下來(lái)并持續的運作。誠信經(jīng)營(yíng)，重視信譽(yù)，當經(jīng)營(yíng)者具有善惡感，誠信做事，承擔一個(gè)企業(yè)公民的基本義務(wù)時(shí)，企業(yè)才能在這個(gè)階段中生存下來(lái)。
無(wú)管理階段的企業(yè)，雖可以依靠誠信，系統的營(yíng)銷(xiāo)思路解決生存問(wèn)題，但要發(fā)展，就必須建立起基礎管理。
A企業(yè)是一家典型的無(wú)管理階段企業(yè)，有著(zhù)十多年的歷史，在某市從事家具零售業(yè)務(wù)。企業(yè)的核心團隊主要是老板家族人員。老板負責公司整體經(jīng)營(yíng)，老板娘管財務(wù)，老板的侄兒負責采購，老板的堂弟負責物流，老板的外甥負責倉庫，老板的姐夫負責售后，老板的姐姐負責統計和工資核算。企業(yè)基本上沒(méi)有什么管理制度，家族成員各負其責，依靠人盯人來(lái)管理。企業(yè)創(chuàng )業(yè)以來(lái)一直都比較穩定，老板的“一站式解決”創(chuàng )意適應了市場(chǎng)的需求，十多年來(lái)的專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)積攢了一批穩定的客戶(hù)，從老板家鄉的中專(zhuān)、技校招聘來(lái)并培養的年輕人組成了忠誠的銷(xiāo)售團隊。然而，該企業(yè)的老板卻對自己的現狀十分不滿(mǎn)，他說(shuō)：做了十幾年建材，開(kāi)始只有一個(gè)小型銷(xiāo)售店，現在只不過(guò)是一個(gè)中型的家具超市外加一個(gè)小型的銷(xiāo)售店，發(fā)展太慢了。
國內眾多的小型企業(yè)基本上都是處于無(wú)管理階段的企業(yè)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者雖然具備敏銳的競爭意識，有膽量而且勤勞，勇于拼搏，被生活所逼進(jìn)入了創(chuàng )業(yè)的大軍。依靠對客戶(hù)的誠信，家族的同心協(xié)力，使企業(yè)生存下來(lái)并獲得穩定的發(fā)展。但也正是由于沒(méi)有制度性的管理，更確切地說(shuō)是沒(méi)有建立起系統的基礎管理，導致企業(yè)在生存中難以持續成長(cháng)。
此時(shí)的A企業(yè)已經(jīng)是危機四伏，年輕的銷(xiāo)售團隊對企業(yè)多年的緩慢成長(cháng)表示了不滿(mǎn)，骨干人員更由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境不好造成的收入降低而產(chǎn)生了離開(kāi)企業(yè)的念頭;家族成員長(cháng)期占據各個(gè)核心崗位，使得家族成員養成了傲慢和無(wú)紀律的習慣，并形成了家族與非家族員工間的對立和沖突;老板想法多，管理上隨意性大，員工無(wú)所適從，企業(yè)高層和基層在想法和思路上差異較大，企業(yè)的向心力低下;企業(yè)沒(méi)有一套標準化、流程化、制度化的操作規程，使得經(jīng)營(yíng)細節上的問(wèn)題眾多，客戶(hù)不滿(mǎn)，并且流失嚴重。
誠信對待客戶(hù)，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，是能夠獲得生存的保障;創(chuàng )業(yè)不易，守業(yè)更難，難就難在建立起規范化的管理;對于國內諸多沒(méi)有學(xué)歷，沒(méi)有大企業(yè)工作經(jīng)驗的小企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，規范化的基礎管理是他們必須要邁過(guò)去的一道坎。當企業(yè)瞄準了基礎管理這個(gè)問(wèn)題，也就有機會(huì )進(jìn)入到下一階段。
階段二：基礎管理階段
基礎管理階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，企業(yè)不僅會(huì )忙于救火，還會(huì )造成隊伍的不穩定，并可能使企業(yè)的成長(cháng)停滯。當企業(yè)的成長(cháng)陷入停滯時(shí)，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者畏懼變革，縮手縮腳，企業(yè)將真正面臨危機;而只有當企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認識到，唯有建立起系統的基礎管理體系后，企業(yè)方能突破基礎管理瓶頸，進(jìn)入新一輪的增長(cháng)。
B企業(yè)是一家典型的基礎管理階段企業(yè)。該企業(yè)有著(zhù)十多年的歷史，從事連鎖藥店，目前在南方某市有五十幾家店鋪。老板夫婦有豐富的行業(yè)人脈，老板任董事長(cháng)，負責外部關(guān)系處理;老板娘任總經(jīng)理，負責內部的經(jīng)營(yíng);企業(yè)核心管理團隊基本上都是職業(yè)化的精英員工.均在知名企業(yè)有過(guò)多年的經(jīng)驗;B企業(yè)近年來(lái)聘請過(guò)多家咨詢(xún)公司作輔導，建立了清晰的組織架構、崗位規范，有系統的計劃管理、會(huì )議管理、辦公規范、操作流程、操作標準、行政獎懲，有先進(jìn)的ERP系統來(lái)實(shí)施網(wǎng)絡(luò )化管理，有完善的績(jì)效管理體系和人才培養規劃，有專(zhuān)業(yè)的財務(wù)管理。但企業(yè)整體上仍是微利，幾家店更是長(cháng)期虧損，老板表示真不知道是哪里出了問(wèn)題。
B企業(yè)代表了不少?lài)鴥戎行推髽I(yè)的現狀。老板有魄力，善于學(xué)習，心態(tài)開(kāi)放，通過(guò)大膽引入外腦和聘請職業(yè)化的員工，克服了種種困難，使得企業(yè)建立起規范化的基礎管理體系�？墒�，結果仍不理想。
診斷后得出的結論是，該行業(yè)發(fā)展環(huán)境惡劣，整體處于微利經(jīng)營(yíng)，行業(yè)巨頭近年來(lái)在加大兼并和擴張，中型企業(yè)生存越來(lái)越難;B企業(yè)現有的商業(yè)模式并不具備競爭優(yōu)勢，必須建立起新型的商業(yè)模式，并進(jìn)行戰略上的規劃。
事實(shí)上，對于國內眾多中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在方方面面競爭是不現實(shí)的。要想在惡劣的環(huán)境中生存下去，必須進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)，集中力量，走出一條具創(chuàng )新意義的特色經(jīng)營(yíng)之路。首先需要從產(chǎn)業(yè)上謀勢，找準著(zhù)力點(diǎn)，進(jìn)行資源的優(yōu)化和重組;其次需要在優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)和客戶(hù)資源上謀求商品和服務(wù)的系統解決創(chuàng )新;最后需要對管理體系進(jìn)行變革和重構，以服務(wù)好商業(yè)模式的創(chuàng )新。
B企業(yè)經(jīng)過(guò)戰略規劃，商業(yè)模式的重構，管理體系的再造，逐步擺脫了原有的紅海競爭。企業(yè)老板說(shuō)，企業(yè)現有的管理體系，思路更加清晰，發(fā)展定位更加明確，格局上相互協(xié)同，更具有前瞻性。
目前，很多中型企業(yè)的基礎管理體系在設計上，往往缺乏依據自身實(shí)際的特色性，這種特色性就是商業(yè)模式。企業(yè)的基礎管理體系說(shuō)到底，就是服務(wù)于企業(yè)的商業(yè)模式。很多中小型企業(yè)，不是沒(méi)有自己的商業(yè)模式，而是沒(méi)有去很好地回顧總結。
但基礎管理體系究竟指的是什么?企業(yè)有基礎管理，但成不成體系?有基礎管理，但基礎管理體系究竟有多好?基礎管理體系，就是企業(yè)日常管理的標準化、規范化、流程化、制度化、體系化。如果說(shuō)管理活動(dòng)的基礎部分像人的身體，那么戰略就是指明人行動(dòng)的思想。身體強壯，處于健康狀態(tài)，你才可能走得遠、走得久，實(shí)現目標。一般說(shuō)來(lái)，基礎管理體系主要包括組織管理、計劃管理、流程管理、制度管理、營(yíng)運管理、獎懲管理、文化管理、財務(wù)管理、人力資源管理等九個(gè)方面，對于規范運作的企業(yè)缺一不可。
階段三：戰略管理階段
當企業(yè)的基礎管理體系建立起來(lái)后，企業(yè)通過(guò)成長(cháng)，將具有一定的規模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時(shí)要面臨對公司發(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風(fēng)吹草動(dòng)，都會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響，企業(yè)的戰略管理被提上了日程。
企業(yè)經(jīng)過(guò)了前兩個(gè)階段的積累，有自身的競爭優(yōu)勢，有一群可以依賴(lài)的人才，專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)也初具規模，管理也上了軌道，企業(yè)面臨著(zhù)總結過(guò)去、系統梳理、繼往開(kāi)來(lái)的戰略轉型。
這一時(shí)期，企業(yè)有一定的社會(huì )知名度，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也漸漸被套上光環(huán)。光環(huán)越大，越容易成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)，稍有問(wèn)題，就會(huì )被媒體過(guò)度放大，為企業(yè)帶來(lái)負面影響。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者唯有遠離虛名，潛心經(jīng)營(yíng)，才能夠不為外在的誘惑所吸引，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現突破。
戰略管理階段的企業(yè)，為什么一定要轉型?就像小孩子慢慢長(cháng)大，成為一個(gè)成年人，其所面對的環(huán)境、人員，以及自身的責任，都發(fā)生了變化，行事方式、思維方式、目標也都必須發(fā)生變化。
C企業(yè)是某市的一家日用品企業(yè)，成立于上世紀九十年代中期，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，年銷(xiāo)售額超過(guò)5億元，員工將近1000人，并形成了上千客戶(hù)、多個(gè)生產(chǎn)基地的規模。企業(yè)通過(guò)了IS090001：2000質(zhì)量管理體系認證，產(chǎn)品也獲得了省著(zhù)名商標，下游需求旺盛，產(chǎn)品供不應求。然而，企業(yè)老板卻很不滿(mǎn)意，一方面公司的內部運作總是不順暢，另一方面企業(yè)自身的增長(cháng)也比較平緩，甚至陷入了停滯。
經(jīng)過(guò)診斷后發(fā)現：C企業(yè)在市場(chǎng)上缺少規劃，客戶(hù)沒(méi)有取合，只要是愿意銷(xiāo)售就給予代理或經(jīng)銷(xiāo)權，導致?tīng)I銷(xiāo)資源在很多小客戶(hù)身上浪費掉，而在各家大型客戶(hù)的占比上卻并不高，客戶(hù)的分散導致訂單數量過(guò)多，而訂單的規模卻不大;在產(chǎn)品線(xiàn)上缺少規劃，沒(méi)有主推產(chǎn)品，高價(jià)值產(chǎn)品基本上沒(méi)有要求推介，銷(xiāo)售部門(mén)主要是在銷(xiāo)售價(jià)值低但銷(xiāo)量大的產(chǎn)品，導致公司的盈利水平并不高;在技術(shù)上缺乏規劃，導致現有產(chǎn)品與行業(yè)的其他競爭對手同質(zhì)，企業(yè)只能靠成本去競爭，走中低端路線(xiàn)，而行業(yè)客戶(hù)長(cháng)期關(guān)心的技術(shù)問(wèn)題一直沒(méi)有解決;在產(chǎn)能上缺少規劃，雖然建立了多個(gè)基地，但在基地的產(chǎn)能規模、市場(chǎng)配套、基地的管理上并沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)地規劃，導致多個(gè)基地并沒(méi)有帶來(lái)充足的產(chǎn)能;采購方面，企業(yè)的大宗原材料市場(chǎng)波動(dòng)大，而且也沒(méi)有進(jìn)行戰略采購、供應商年度談判、期貨等常用策略去規避;在人力資源上缺乏規劃，導致新基地建成后，所需的核心人員卻沒(méi)有著(zhù)落;旺季時(shí)，企業(yè)在財務(wù)方面存在較大的資金缺口，還有較大比例的應收賬款;在信息系統上缺乏規劃，導致連續引進(jìn)了二個(gè)低端價(jià)位的ERP系統，都以失敗而告終。C企業(yè)比較典型地代表了國內諸多規模在幾個(gè)億的制造型企業(yè)的現狀。C企業(yè)咨詢(xún)后，進(jìn)行了科學(xué)的戰略規劃，進(jìn)行了品牌與營(yíng)銷(xiāo)的提升、組織與人力資源的變革，建立了戰略執行的管理體系，進(jìn)入了戰略管理階段。
在戰略管理階段，企業(yè)進(jìn)行戰略轉型及核心競爭力構建時(shí)，必須深入思考企業(yè)的戰略導向問(wèn)題。
一般說(shuō)來(lái)，按照企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的擅長(cháng)點(diǎn)不同，主要分為以下五種價(jià)值導向：產(chǎn)品領(lǐng)先型、成本領(lǐng)先型、客戶(hù)親密型、資源整合型、系統能力型。
產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)，高度重視研發(fā)、技術(shù)，追求產(chǎn)品極佳的性能，對技術(shù)要求高的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導向。
成本領(lǐng)先型企業(yè)，非常注重成本管控，國內比較普遍，企業(yè)認為成本優(yōu)勢是自己的核心競爭力，在市場(chǎng)技術(shù)同質(zhì)化或差異不大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)多采用這種導向。
客戶(hù)親密型企業(yè)，非常重視品牌和營(yíng)銷(xiāo)，認為贏(yíng)得客戶(hù)的好感和忠誠是企業(yè)能夠持續成功的關(guān)鍵。企業(yè)不僅重視成本，更重視營(yíng)銷(xiāo)與品牌的建設。在品牌眾多的日常消費品企業(yè)，領(lǐng)先的多為客戶(hù)親密型企業(yè)。
資源整合型企業(yè)，非常重視產(chǎn)業(yè)鏈的打造，認為產(chǎn)業(yè)鏈的一體化是能否形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。企業(yè)依托資本，進(jìn)行行業(yè)稀缺資源的占有，并打造產(chǎn)業(yè)鏈。在資源性行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)多為資源整合型。
系統能力型企業(yè)，就是在產(chǎn)品技術(shù)、成本管理、品牌營(yíng)銷(xiāo)、資源整合這四個(gè)方面都表現優(yōu)異，構建了綜合的系統競爭能力。
當企業(yè)處于戰略管理階段時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者必須思考這個(gè)問(wèn)題：什么是企業(yè)的核心競爭力?企業(yè)究竟在中期內要以何種導向形成自己的競爭優(yōu)勢?
階段四：職業(yè)化管理階段
當企業(yè)明確未來(lái)的戰略方向，經(jīng)過(guò)探索和堅持，通過(guò)組織重組、業(yè)務(wù)流程再造、人才的培養與績(jì)效管理系統的加強、激勵機制特別是分配機制的完善，整個(gè)組織思想觀(guān)念轉變以后，籽慢慢地走向職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)。
這個(gè)階段，企業(yè)家的財富越來(lái)越多，由于企業(yè)前景被看好，越來(lái)越多的人才加入，職業(yè)化的團隊越來(lái)越成熟。親情不再是有效維系企業(yè)家和人才的關(guān)鍵，利益的分配成了關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)家唯有建立命運相依、利益共存的分配機制，才能夠使決定企業(yè)戰略轉型成敗的人才為企業(yè)所用。財散人聚，財聚人散，當企業(yè)家憑借自己的胸懷為職業(yè)化團隊打造一個(gè)穩固的平臺——從硬件(資金、資源)，到軟件(管理、機制)，當這個(gè)發(fā)展平臺真正建立起來(lái)以后，企業(yè)將擁有自主新陳代謝的能力，并走向企業(yè)管理的成熟階段。
所謂企業(yè)的職業(yè)化，一是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不再是企業(yè)所有者，而是由所有者委托職業(yè)化團隊來(lái)經(jīng)營(yíng)，二是企業(yè)將按照市場(chǎng)價(jià)值規律來(lái)運作，由職業(yè)化的員工去進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的操作。職業(yè)化階段，企業(yè)最需要做的就是內部機制的完善和管理體系的升級。管理體系的升級，主要包括以下幾個(gè)內容：法人治理結構的完善，強有力的監督制衡機制，成熟化的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，能夠被企業(yè)員工共同接受的企業(yè)文化，完善的制度管理體系。
D企業(yè)是珠三角一家生產(chǎn)化工用品的制造型企業(yè)。侖業(yè)董事長(cháng)經(jīng)過(guò)十多年的艱苦創(chuàng )業(yè)，把企業(yè)做到了十個(gè)億左右的規模，建立了以客戶(hù)親密度為導向、戰略清晰、較為完善的制度管理后，卻因一次車(chē)禍去世，企業(yè)的老板娘成了新的董事長(cháng)。新董事長(cháng)對企業(yè)不熟悉，只好完全委托職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。
D企業(yè)的高層設置本來(lái)只有集團總裁、集團總經(jīng)理兩個(gè)職位，新董事長(cháng)到位后，即從外部空降了—位副總裁，并把原有的高層設置改為總裁、經(jīng)營(yíng)副總裁、管理副總裁，實(shí)現了一個(gè)三角形的搭配。新的管理副總裁，為了突出自己的作用，先后從外部招聘了一大批理念先進(jìn)、有著(zhù)名企業(yè)管理背景的人才。新的人才就位后，帶來(lái)了先進(jìn)的思想、先進(jìn)的管理，然而卻和企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理人才出現了理念上的沖突。
新人才重視思想創(chuàng )新，喜歡大投入，喜歡搞文化運動(dòng)，講究結果導向，手段較為強勢;而原有人才作風(fēng)很務(wù)實(shí)、保守，喜歡精耕細作，比較穩健，比較人性化。由于文化的差異，該企業(yè)陷入了新舊人才的沖突和斗爭，新的高層鐵三角因為制衡的設置也陷入了暗地里的斗爭。經(jīng)過(guò)一年多的斗爭，企業(yè)高層形成了一個(gè)總裁的局面，企業(yè)原有的人才大量流失，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷入了困局。
D企業(yè)的案例，在職業(yè)化管理階段比較普遍。企業(yè)在這個(gè)階段，引進(jìn)外部人才不可避免，但與原有企業(yè)文化能夠融合的人才才是企業(yè)需要的人才。另一方面，企業(yè)自身職業(yè)經(jīng)理人隊伍的成熟與否也很關(guān)鍵，D企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍間的大規模斗爭也是形成困局的重要因素。
在這個(gè)階段，不要再像戰略管理階段繼續搞轟轟烈烈的文化運動(dòng)，而是要以任職資格、科學(xué)的流程、對事負責制、模板化等推行職業(yè)化的管理。
階段五：文化管理階段
當企業(yè)邁過(guò)職業(yè)化管理階段后，進(jìn)入了相對成熟的階段，在行業(yè)的方方面面，企業(yè)都充滿(mǎn)競爭力。企業(yè)規模龐大，實(shí)力雄厚，依靠戰略、制度、人才團隊、機制等方方面面的建設，在競爭中的領(lǐng)先地位較為穩固。然而，這一時(shí)期，企業(yè)文化的建設卻成了最大的課題。原有的企業(yè)文化帶來(lái)了今天的成功，然而隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，出現了許多新文化和亞文化，甚至會(huì )出現諸多和企業(yè)主流文化背道而馳的文化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)不斷遭受挑戰，也不段遭受腐蝕。是百家爭鳴，還是獨尊儒家?這個(gè)時(shí)候，需要的是寬嚴相濟。對于核心的原則，不可觸犯，同時(shí)，保持核心原則之外適當的寬松。
文化管理階段的企業(yè)往往是社會(huì )關(guān)注的焦點(diǎn)，企業(yè)家更是處于眾星捧月的地位。這個(gè)時(shí)候，對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，名利雙全，權力也伸手可及。然而，企業(yè)家稍有不慎，就會(huì )對社會(huì )政治造成影響。這種影響，往往會(huì )帶給企業(yè)極大的風(fēng)險，它會(huì )造成一種在不擅長(cháng)的領(lǐng)域進(jìn)行的一場(chǎng)必然失敗的紛爭。所以，這個(gè)階段的企業(yè)領(lǐng)導人，必須突破戒盈關(guān)，敢于自我截斷通往權力的路，永遠保持不圓滿(mǎn)的境界。
人們常說(shuō)：小企業(yè)看老板，中企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化。文化是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是企業(yè)家使命、遠景、價(jià)值觀(guān)經(jīng)歷歲月磨礪后的濃縮，是企業(yè)的智慧結晶，是企業(yè)核心競爭力的基因。放眼國內，真正達到依靠文化來(lái)管理的企業(yè)鳳毛麟角。
階段六：創(chuàng )新管理階段
企業(yè)在方方面面都臻于完善，能夠依靠自己的新陳代謝來(lái)生生不息，能夠把一些信念和核心原則不斷地實(shí)踐，能夠依靠企業(yè)的夢(mèng)想為社會(huì )和大眾帶去福利，是接近于道的境界。
企業(yè)不同發(fā)展階段的管理模式和生產(chǎn)方式論述
企業(yè)需要的是不斷居安思危，明白基業(yè)長(cháng)青是種夢(mèng)想和追求，死亡總會(huì )到來(lái)。企業(yè)只有不斷地去超越過(guò)去，才能獲得新生。變革和創(chuàng )新是組織永葆活力的源泉，即使世界上最優(yōu)秀的企業(yè)也一樣需要修煉。這種企業(yè)不僅僅在某個(gè)國家取得成功，更是在全球取得成功。企業(yè)家的事業(yè)不再是某個(gè)企業(yè)的事業(yè)，而是人類(lèi)的事業(yè)，社會(huì )大眾的事業(yè)。企業(yè)也因為其取得成功跨越多個(gè)國家和區域，而能夠保持不會(huì )被各國政治所影響，做到真正的不敗，或者說(shuō)有保障的基業(yè)長(cháng)青。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大多會(huì )關(guān)注“做大、做強、做久”，六個(gè)階段就是企業(yè)成長(cháng)的方向。階段一和階段二，企業(yè)的核心任務(wù)是做大，成為規模企業(yè);階段三和階段四，企業(yè)的核心任務(wù)是做強，成為效益企業(yè);階段五和階段六，企業(yè)的核心任務(wù)是做久，成為基業(yè)長(cháng)青企業(yè)。
企業(yè)發(fā)展的第一個(gè)階段：家庭作坊式管理階段
這個(gè)階段是企業(yè)的初創(chuàng )期，它是企業(yè)的雛形，還不能稱(chēng)之為真正的企業(yè)，如同還在發(fā)育中的胎兒，各種身體器官和功能還在發(fā)育之中，還不能是真正的自然人一樣。
這個(gè)階段的企業(yè)大都是以血緣、親情、友情關(guān)系為紐帶和基礎搭建起來(lái)的。企業(yè)人員組成也很特別，基本上不是家庭親屬，就是親朋好友。產(chǎn)生這種現象的原因其實(shí)也很簡(jiǎn)單，因為，商業(yè)社會(huì )是以信任為基礎的，而親屬、朋友之間會(huì )更加彼此信任。這也導致了很多發(fā)展中的企業(yè)都存在任人唯親，裙帶關(guān)系嚴重的現象。這種現象本身對企業(yè)發(fā)展并無(wú)不妥，在某種特定的階段反而會(huì )促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
這個(gè)階段的企業(yè)大都采用手工作坊式的生產(chǎn)方式。這里的手工不是指沒(méi)有機器設備，純手工作業(yè)，而是指企業(yè)的生產(chǎn)管理方式。這種生產(chǎn)管理模式的特點(diǎn)是：分工不明顯、沒(méi)有特定的職責、缺乏規則標準、注重創(chuàng )造、工匠精神、親情化、隨意。這是一種原始和天然的運作模式，也就是說(shuō)是基于人的本能在進(jìn)行管理，實(shí)際上不能稱(chēng)之為真正意義上管理。這個(gè)階段的企業(yè)要想生存下去，靠的是一種工匠精神和創(chuàng )造力。個(gè)體的付出超出正常企業(yè)員工的數倍，是以一種執著(zhù)和近似頑固的心態(tài)在維持著(zhù)企業(yè)運轉。而隨著(zhù)企業(yè)進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段，這種工匠精神也就不再起主導作用。
這個(gè)階段的企業(yè)管理模式筆者稱(chēng)之為家庭作坊式管理模式。
企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段：集體化管理階段
隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，內部構成的復雜程度會(huì )越來(lái)越高和明顯，單靠工匠精神已經(jīng)不能支撐企業(yè)的正常運行和發(fā)展。比如，隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)量的增加，單靠幾個(gè)人已經(jīng)完成不了日益增多的工作量；隨著(zhù)企業(yè)人員的增加，非親屬和親朋的加入，人與人之間的關(guān)系也出現了微妙的變化。人與人之間不可能沒(méi)有顧忌，人心不再單純，隔閡隨之而來(lái)，人與人之間的關(guān)系也要比以前復雜得多。如何整合人心，統一思想，就成為擺在企業(yè)面前的一道坎。加強內部領(lǐng)導已是企業(yè)發(fā)展的重中之重，必須加以解決。至此，企業(yè)進(jìn)入到集體化管理階段。
集體化管理階段的主要特點(diǎn)是：分工越來(lái)越細、開(kāi)始建立規則、領(lǐng)導作用強化，領(lǐng)導權威至上、個(gè)人英雄主義盛行、經(jīng)驗主義至上、灰色文化盛行、人治管理、人情化管理。
當企業(yè)進(jìn)入到集體化管理階段后，企業(yè)規模會(huì )持續擴大，業(yè)務(wù)量會(huì )持續增加。由于個(gè)體的精力和時(shí)間是有限的，已不可能再像以前那樣憑借工匠精神就可以完成工作任務(wù)，這個(gè)時(shí)候就需要在內部進(jìn)行勞動(dòng)分工，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化勞作，各司其職。這個(gè)時(shí)候，相互協(xié)作的工作方式開(kāi)始占據主導地位。隨著(zhù)時(shí)間的推移，這種分工會(huì )越來(lái)越細，企業(yè)開(kāi)始采用勞動(dòng)分工的管理模式來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這個(gè)時(shí)候的企業(yè)已具備的了企業(yè)的某些特征和功能，開(kāi)始向真正的企業(yè)演進(jìn)。
企業(yè)安全管理的6個(gè)階段
以經(jīng)驗為特征的階段
經(jīng)驗階段是安全管理最初級的階段。經(jīng)驗是個(gè)人通過(guò)學(xué)習和實(shí)踐掌握的某種業(yè)務(wù)知識和操作技能。經(jīng)驗是有價(jià)值的，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)員工的經(jīng)驗。然而，由于受到知識結構、認知水平、價(jià)值觀(guān)、責任心、工作經(jīng)歷、興趣愛(ài)好和性格特點(diǎn)等諸多因素的影響，不同員工對相同業(yè)務(wù)所獲得的經(jīng)驗具有很大的差異性，這種差異性也是企業(yè)要解決的主要矛盾。從經(jīng)驗的性質(zhì)看，經(jīng)驗一旦形成，將成為員工獨有的能力，這種能力往往具有鮮明的個(gè)性和思維定式。同時(shí)，由于經(jīng)驗屬于隱性知識，具有不可復制性。
經(jīng)驗管理階段具有以下主要特征：一是管理粗放。決定工作精細程度的關(guān)鍵因素，主要取決于組織成員的整體素質(zhì)，依靠個(gè)人經(jīng)驗管理的結果必然是粗放式的，這是由個(gè)人經(jīng)驗的差異性決定的。二是隨機性大。人的行為取決于自身的潛意識與所處的情境，而情境是變化的，這就是習慣性違章時(shí)有發(fā)生的根本原因，也是導致隨機性大的根本原因。三是波動(dòng)性大。崗位是相對固定的，而人才是流動(dòng)的。隨著(zhù)人才的流動(dòng)，經(jīng)驗也隨之被帶走，這就是安全生產(chǎn)工作波動(dòng)性大的根本原因。經(jīng)驗管理的以上特征，是造成事故率居高不下的根本原因。為革除經(jīng)驗管理的弊端，企業(yè)會(huì )將經(jīng)驗及時(shí)轉化為規章制度，以約束員工的行為。隨著(zhù)制度體系建設程度的不斷提高，企業(yè)逐漸進(jìn)入到制度管理階段。
以制度為特征的階段
制度階段仍屬于安全管理的初級階段。制度是組織要求其成員共同遵守并按一定程序執行的規定。制度管理的對象是人，強調的重點(diǎn)是該做什么，不該做什么，目標怎么做，做對了怎么辦，做錯了怎么辦。至于怎么做，以及采用什么方法做，并不是制度強調的重點(diǎn)。但是，安全管理的重心是風(fēng)險管控，風(fēng)險主要隱藏在作業(yè)過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節里，由于制度無(wú)法有效解決過(guò)程管理的問(wèn)題，所以也很難對過(guò)程管理實(shí)施正向激勵。這就是為什么在制度管理階段，更多采用處罰手段而不是獎勵。一個(gè)缺乏正向激勵的管理階段，一定是被動(dòng)和粗放的，故而制度階段仍為安全管理的初級階段。
從制度管理的特性可以看出，依靠制度仍然無(wú)法擺脫經(jīng)驗管理的特點(diǎn)。其根源在于制度是用來(lái)管人的，而流程是用來(lái)做事的，沒(méi)有流程的一步步引導，人只能憑經(jīng)驗做事。制度與流程雖然都屬于規范化的范疇，但兩者有著(zhù)本質(zhì)的區別，如果不能突破制度管理的局限性，就會(huì )落入制度管理的“陷阱”而無(wú)法自拔。具體表現為，為了強化制度的剛性執行，企業(yè)不斷加大管理強度和考核力度，其結果必然是管理的任務(wù)越來(lái)越多，基層的負重越來(lái)越大，管理的成本越來(lái)越高，員工的積極性越來(lái)越低，安全績(jì)效反而越來(lái)越差，安全工作將始終處于被動(dòng)管理階段，這也是當前很多企業(yè)面臨的困境。
為了破解這一難題，需要在制度建設的同時(shí)，及時(shí)將工作重心轉向流程建設上來(lái)，隨著(zhù)流程體系建設程度的不斷提高，企業(yè)將逐步進(jìn)入到流程管理階段。
以流程為特征的階段
流程階段是安全管理的中級階段。流程是做事的步驟和行動(dòng)的指南，雖為制度的延伸，但其性質(zhì)已發(fā)生根本改變。流程的作用如同導航儀一樣，既可以引導如何到達目的地，又可以通過(guò)對關(guān)鍵節點(diǎn)的關(guān)鍵動(dòng)作進(jìn)行規范和約束，最大程度地規避隱藏在作業(yè)過(guò)程中的隱性風(fēng)險和不確定性風(fēng)險，實(shí)現安全風(fēng)險的可控、能控、在控。簡(jiǎn)單、專(zhuān)業(yè)和標準的流程，可為正向激勵的實(shí)施創(chuàng )造有利條件，進(jìn)而充分調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。理論研究與實(shí)踐證明，流程是崗位安全生產(chǎn)責任落地的唯一有效載體。一個(gè)優(yōu)質(zhì)的流程是個(gè)人經(jīng)驗和集體智慧的結晶，是可以復制、推廣和沉淀的顯性知識，是法律、法規、標準、制度和規范的具體體現。流程可以彌補制度的局限性，讓安全生產(chǎn)管理變得簡(jiǎn)單而高效，即從管結果轉向管過(guò)程，從管人轉向管事，從依靠能人轉向依靠流程，從粗放式轉向精準式，從負向處罰轉向正向激勵。流程是安全生產(chǎn)管理最重要的基礎，可以為組織賦能，是組織的“元能力”。流程的成功運用，將徹底改變依靠經(jīng)驗和制度管理的被動(dòng)局面。隨著(zhù)流程執行體系的建立與完善，必將推動(dòng)安全管理向體系化、數字化和自主化方向發(fā)展。
以體系為特征的階段
體系階段仍然屬于安全管理的中級階段。體系是指一定范圍內或同類(lèi)事物按照一定的秩序和聯(lián)系組合的整體，其作用在于實(shí)現安全生產(chǎn)的整體功能。安全管理體系建設的核心任務(wù)，是圍繞人、物、環(huán)、管四大要素，在秩序上從無(wú)序走向有序，在橫向業(yè)務(wù)之間建立相互協(xié)調、相互促進(jìn)和相互補充的一種聯(lián)系，在縱向專(zhuān)業(yè)內建立目標一致、政令暢通、使命必達的執行力，從而形成上下貫通、橫向協(xié)同的工作機制，確保安全生產(chǎn)體系處于良性運轉狀態(tài)。
關(guān)于安全管理體系的建設框架和適用范圍，GB/T 45001—2020《職業(yè)健康安全管理體系 要求及使用指南》和GB/T 24001—2016《環(huán)境管理體系 要求及使用指南》中有明確規定。同時(shí)，為了加強安全生產(chǎn)標準化，還應貫徹GB/T33000—2016《企業(yè)安全生產(chǎn)標準化基本規范》。但是，體系運轉良好與否，本質(zhì)上取決于業(yè)務(wù)流程的建設程度和運行狀況。
體系建設從導入到自運行，需要信息化、數字化和智能化的支撐。當AI數智技術(shù)被廣泛接受、認可和應用時(shí)，安全管理便進(jìn)入到了數智管理的高級階段。
以數智為特征的階段
數智階段是安全管理的高級階段。數智是指大數據與人工智能等前沿信息技術(shù)的有機結合，數智技術(shù)的本質(zhì)是通過(guò)為人賦能以提高生產(chǎn)力水平。當前，數智技術(shù)已融入到人們的日常生產(chǎn)生活中，比如在煤礦、化工、能源、加工、制造、交通、物流等各個(gè)領(lǐng)域，通過(guò)采取本質(zhì)安全設計、數據支撐和智能服務(wù)等技術(shù)手段，有效發(fā)揮其在安全決策、安全管理、安全預警和安全監督等方面的作用，從而達到大幅降低事故率的目的。當生產(chǎn)領(lǐng)域各種大數據模型成功應用到生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，數智管理階段就真正到來(lái)了。
需要強調的是，數智技術(shù)只是手段，在應用數智技術(shù)的同時(shí)，仍然需要堅持“以人為本”的核心價(jià)值觀(guān)。這是因為，人永遠是主體、是核心，建立人的主體性永遠是安全管理工作最核心的任務(wù)。必須牢記數智技術(shù)是服務(wù)人、賦能人的，也就是說(shuō)，真正受到歡迎的數智技術(shù)才是成功的。目前，有很多企業(yè)出現了本末倒置的問(wèn)題，正在用最先進(jìn)的技術(shù)，做著(zhù)傷害員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的事。
安全管理的對象是人，落腳點(diǎn)是為了規范人的行為。規范人的行為的有效手段一定是文化。當安全管理的核心理念和價(jià)值被組織成員普遍接受、認可并主動(dòng)踐行時(shí)，組織的安全文化便基本形成，安全管理發(fā)展水平也相應地進(jìn)入到了文化階段。
以文化為特征的階段
文化階段是安全管理的最高級階段。安全文化是企業(yè)在長(cháng)期的安全生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)中，逐步積累形成的安全理念、安全行為、安全制度和安全氛圍的總稱(chēng)。文化的本質(zhì)是集體自主性的建立。當一個(gè)企業(yè)的安全管理由經(jīng)驗階段、制度階段逐步進(jìn)入到流程階段時(shí)，便已經(jīng)實(shí)現了由被動(dòng)到主動(dòng)的跨越，安全文化建設的根基也隨之建立起來(lái)了。到了體系和數智階段，是從整體性和數據方面進(jìn)一步保持和支撐流程的高效運轉，此時(shí)安全文化已臻成熟。
安全文化建設的過(guò)程是十分艱難的，不僅需要克服圖省事的人性弱點(diǎn)，還要通過(guò)建立流程以規范人的行為，同時(shí)必須通過(guò)建立正向激勵自運行機制，從根本上調動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。安全管理的本質(zhì)實(shí)際上是通過(guò)采取一系列的組織手段，引導、激勵、約束、影響組織成員共同與人性弱點(diǎn)相斗爭的過(guò)程。所謂安全生產(chǎn)治本攻堅，治的就是人性弱點(diǎn)這個(gè)“本”，攻的就是戰勝人性弱點(diǎn)這個(gè)“堅”。每當安全管理提升一個(gè)階段，都標志著(zhù)階段性斗爭取得了偉大勝利。
筆者將安全管理發(fā)展劃分為上述6個(gè)階段，是基于對安全生產(chǎn)管理特性與特征的觀(guān)察和研究得出的。這6個(gè)階段不是孤立存在的，而是積累和發(fā)展的必然結果，正如流程階段就是將經(jīng)驗和制度融合到流程中所形成的。將此6個(gè)階段貫穿起來(lái)看，要逐步實(shí)現由被動(dòng)管理向主動(dòng)管理轉變，其分水嶺就在流程階段。認識到這一點(diǎn)后，只要企業(yè)將工作的重心轉到流程及其之后的階段，并沿著(zhù)這個(gè)方向持續努力，就會(huì )重塑安全管理靈魂，重建安全管理路徑，融入數智安全時(shí)代，再造集體安全品格。
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