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英特爾的企業(yè)文化
成功的企業(yè)文化，既要體現企業(yè)自身的個(gè)性，又必須是“放之四海而皆準”，與不同的傳統文化都能找到很好的契合點(diǎn)。
當19世紀60年代以奕欣為首的“洋務(wù)派”提出“師夷長(cháng)技以自強”的口號時(shí)，他們一定不會(huì )想到，在一個(gè)多世紀后的今天，仍然有無(wú)數的中國企業(yè)在“師夷長(cháng)技”——西方企業(yè)的管理模式一直被眾多中國企業(yè)家奉為經(jīng)典。他們希望通過(guò)對西方成功企業(yè)的學(xué)習，找到讓企業(yè)基業(yè)常青的途徑。
然而，當西方企業(yè)管理模式中很多經(jīng)典的條條框框搬到中國之后，卻在很多中國企業(yè)遭遇了“水土不服”。究其原因，就是這些企業(yè)只搬來(lái)了西方管理模式的“體”，卻忽視了更加重要的“魂”——企業(yè)文化。
美國管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在對數百家公司進(jìn)行對比分析后發(fā)現，高瞻遠矚的成功企業(yè)會(huì )比其他企業(yè)更強力地向員工灌輸核心理念和價(jià)值觀(guān)，并且始終不渝地堅持下去。英特爾公司就是非常典型的代表。1968年，英特爾公司的前身NM電子成立時(shí)，還只是一家不起眼的小公司。如今，英特爾公司已經(jīng)成為IT行業(yè)的領(lǐng)導企業(yè)之一。為什么與英特爾同時(shí)代赫赫有名的公司如仙童半導體公司(Fairchild
Semiconductor)都隕落了，而英特爾卻能夠持續成功?
“英特爾的過(guò)人之處不僅在于技術(shù)上保持領(lǐng)先，還在于英特爾形成了一套行之有效的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀(guān)。正是這一整套的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀(guān)，確保了英特爾不斷創(chuàng )新，在技術(shù)上保持領(lǐng)先。”英特爾中國區市場(chǎng)與渠道部總經(jīng)理張文翊說(shuō)。
在英特爾多年的工作經(jīng)歷，讓張文翊深受英特爾企業(yè)文化的浸染。1993年，張文翊在美國加盟英特爾公司，當時(shí)她是一名軟件設計工程師。隨后她被調任至亞太區，并在亞太區和中國區擔任過(guò)多項銷(xiāo)售、市場(chǎng)及管理職務(wù)。
《商業(yè)價(jià)值》雜志前不久采訪(fǎng)了張文翊，與她就英特爾的企業(yè)文化與創(chuàng )新的關(guān)聯(lián)進(jìn)行了交流。
Q你在英特爾的經(jīng)歷很豐富，分別在美國、香港和中國內地工作過(guò)。從你的感受來(lái)看，這些不同區域的公司在創(chuàng )新的氛圍上是否會(huì )有所不同?
A雖然這些區域的傳統文化背景相差很大，但是我感受到的英特爾的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)都是一樣的。創(chuàng )新原本就是英特爾企業(yè)文化中很重要的核心，所以在共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)之下，不同區域的公司所營(yíng)造的勇于創(chuàng )新的氛圍也都是一樣的。
如果簡(jiǎn)單歸納一下的話(huà)，英特爾的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀(guān)可以概括為“做正確的事”和“正確地做事”。展開(kāi)來(lái)講，英特爾的企業(yè)文化有6個(gè)核心，分別是質(zhì)量為本、承擔風(fēng)險、理想的工作場(chǎng)所、紀律嚴明、注重成效和客戶(hù)至上。
之所以在不同文化背景的區域，英特爾的員工都能秉承同樣的企業(yè)文化與價(jià)值觀(guān)，很重要的原因，是因為英特爾的企業(yè)文化處于不同文化體系的交集部分。成功的企業(yè)文化，既要體現企業(yè)自身的個(gè)性，又必須是“放之四海而皆準”，與不同的傳統文化都能找到很好的契合點(diǎn)。
Q你所說(shuō)與不同傳統文化的契合點(diǎn)，能否以中國為例具體談一下?
A我們都知道，在500多年以前的中國明代，著(zhù)名哲學(xué)家和思想家王守仁就提出了“知行合一”的思想。這里所說(shuō)的“知”主要指人的道德意識和思想意念，“行”則表示人的道德踐履和實(shí)際行動(dòng)。王守仁認為：良知，無(wú)不行。也就是說(shuō)當取得正確的認識以后，馬上就要將其付之行動(dòng)，而不是將兩者分開(kāi)。
英特爾企業(yè)文化中“做正確的事”就相當于中國哲學(xué)中的“知”，英特爾的員工在做任何一件事情的時(shí)候都堅持嚴格的道德標準和公司準則;“正確地做事”則相當于“行”，在明確了原則之后，英特爾的員工就會(huì )堅決地、高效率地完成自己的工作任務(wù)。
這樣一來(lái)，在中國，英特爾就將自己的核心價(jià)值觀(guān)與中國傳統的哲學(xué)思想達成了高度統一，這也使得英特爾這家美國公司更像是地地道道的本土企業(yè)。
Q作為一家以技術(shù)為核心的公司，英特爾在創(chuàng )新方面的成就一直為外界稱(chēng)道。但是，在企業(yè)文化的6個(gè)核心中，并沒(méi)有把創(chuàng )新突出強調，這是為什么?
A實(shí)際上，創(chuàng )新恰恰是英特爾企業(yè)文化的核心。之所以沒(méi)有在企業(yè)文化的6個(gè)核心中刻意強調創(chuàng )新，是因為創(chuàng )新已經(jīng)融入到了這6個(gè)核心里，可以說(shuō)每個(gè)核心都與創(chuàng )新有關(guān)。
不僅是在技術(shù)上，根據摩爾定律，以很短的周期進(jìn)行技術(shù)變革;在客戶(hù)服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面，都需要不斷創(chuàng )新。比如，2009年2月，當英特爾中國區推出“至尊地帶”項目的時(shí)候，很多人認為，在臺式機市場(chǎng)日漸萎縮的情況下卻在渠道中力推高價(jià)臺式機，這不是冒險嗎?事實(shí)證明，這次冒險取得了極大的成功，而且幫助英特爾打開(kāi)了一個(gè)全新的市場(chǎng)。
鼓勵創(chuàng )新就意味著(zhù)要承擔風(fēng)險，因為有些失敗是不可避免的。實(shí)驗結果有可能不錯，也有可能以失敗告終。但即使遭遇失敗，我們也有機會(huì )將其轉化為有利因素。
Q與其他一些注重創(chuàng )新的公司不同的是，英特爾在強調創(chuàng )新的同時(shí)，還強調“嚴明的紀律”�？墒窃诤芏嗳丝磥�(lái)嚴明的紀律往往會(huì )扼殺創(chuàng )新，你怎么認為?
A英特爾企業(yè)文化的6個(gè)核心價(jià)值觀(guān)實(shí)際上是非常微妙配合的關(guān)系，缺一不可。如果只強調創(chuàng )新而忽視紀律，結果很可能是盲目的創(chuàng )新，很多投入會(huì )毫無(wú)結果、不了了之。所以我覺(jué)得創(chuàng )新的同時(shí)必須有紀律，不能盲目投入。雖然創(chuàng )新并不能百分之百成功，但是成功率一定要高。
實(shí)際上，強調紀律也是英特爾這么多年來(lái)一貫的傳統。英特爾既是一家創(chuàng )新型公司，同時(shí)也是一家非常注重紀律的公司。例如，早在1971年英特爾就推出了“遲到簽名單”，上班遲到的員工都必須在簽名簿上留下大名并接受懲罰，這也使得公司的副總裁們?yōu)榱瞬贿t到，竟然在停車(chē)區全速奔跑。也正是由于有著(zhù)如此嚴明的紀律，使得英特爾有著(zhù)超強的執行力。
與很多企業(yè)不同，英特爾的員工都具備言出必踐的能力，這也是英特爾通過(guò)明確傳達公司的目標和期望而養成的一種良好品質(zhì)——英特爾的員工時(shí)刻準備按照正確的方式做正確的事。
Q“理想的工作場(chǎng)所”是創(chuàng )新的溫床，英特爾更是將其作為六大核心價(jià)值觀(guān)之一。在營(yíng)造“理想的工作場(chǎng)所”方面，英特爾的做法是什么?
A從創(chuàng )立公司的第一天起，英特爾的創(chuàng )始人就希望打破一種“矗立于東海岸，等級森嚴的企業(yè)結構”，創(chuàng )立沒(méi)有等級的企業(yè)。這樣一種沒(méi)有等級差別的企業(yè)文化幫助英特爾營(yíng)造了一個(gè)充滿(mǎn)挑戰和活力的工作環(huán)境。在英特爾中國研究中心，院長(cháng)和普通工程師使用同樣大小面積的格子間;安全帽被放在辦公桌的顯要位置，每幾名工程師編成一組，負責在緊急情況下引導大家安全撤離;每個(gè)過(guò)道的轉角連接處都有一個(gè)轉角鏡，保證員工在拐彎的時(shí)候能夠看清楚過(guò)道的情況。在這樣一種良好的工作氛圍和環(huán)境中，員工的工作積極性怎么可能不高漲?
同時(shí)，為了鼓勵員工更好地發(fā)揮創(chuàng )新能力，我們非常贊成員工申請發(fā)明專(zhuān)利。不僅出資為員工申請、安排律師負責相關(guān)事務(wù)，還專(zhuān)門(mén)設立了不菲的獎金，激勵在這方面表現杰出的員工。
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