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BPR的實(shí)施原則（七原則說(shuō)）
Hammer提出實(shí)施過(guò)程再造必須符合七個(gè)原則。這些原則涉及工作的時(shí)間，地點(diǎn)和執行者，以及信息采集與集成。下面簡(jiǎn)單地列舉出這七個(gè)原則：
原則一：圍繞最終結果而非具體任務(wù)來(lái)實(shí)施再造工作
換句話(huà)說(shuō)，組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。過(guò)去的工作設計思想是圍繞任務(wù)來(lái)設計員工的工作，如根據產(chǎn)品的采購任務(wù)而設立采購崗位，根據產(chǎn)品的外觀(guān)設計而設立設計人員崗位。而B(niǎo)PR卻主張圍繞某一個(gè)特定產(chǎn)品，由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成原料采購、設計、制造、包裝、推廣等全過(guò)程中的所有步驟。
原則二：讓后續過(guò)程的有關(guān)人員參與前端過(guò)程
BPR理論把企業(yè)的內部或外部的業(yè)務(wù)流程看成一條有機結合、環(huán)環(huán)相扣的鏈條，下一道工序的生產(chǎn)者對前一道工序的產(chǎn)出質(zhì)量最有發(fā)言權。如果讓后續過(guò)程的有關(guān)人員參與前端過(guò)程，對產(chǎn)出品的生產(chǎn)質(zhì)量、交貨時(shí)間、技術(shù)規格等方面提出建議或者要求，將有助于兩道工序之間的信息交流、工作銜接，最終有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。
原則三：將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中去
換句話(huà)說(shuō)，是由產(chǎn)生信息的人員自己來(lái)收集信息。過(guò)去大部分企業(yè)認為低層組織的員工沒(méi)有能力處理自己產(chǎn)生的信息，因此都建立了專(zhuān)門(mén)的信息收集和傳輸部門(mén)。這些部門(mén)只負責搜集別的部門(mén)產(chǎn)生的信息。按照價(jià)值鏈的觀(guān)念，這種部門(mén)對企業(yè)的最終產(chǎn)出的增值貢獻很小，應該予以撤消。
而今伴隨著(zhù)IT技術(shù)的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由一線(xiàn)員工自己完成。福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中，驗收部門(mén)雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達的信息，但卻無(wú)權處理它，而需將驗收報告交至應付款部門(mén)。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統，實(shí)現了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門(mén)自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡(jiǎn)75%員工的目標成為可能。
原則四：將地域上分散的資源集中化
集權和分權的矛盾是長(cháng)期困擾企業(yè)的問(wèn)題，集權的優(yōu)勢在于規模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性;分權，即將人、設備、資金等資源分散開(kāi)來(lái)，能夠滿(mǎn)足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來(lái)冗員、官僚主義和喪失規模效益的后果。有了數據庫，遠程通信網(wǎng)絡(luò )以及標準處理系統，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規模效益。
原則五：將平行工序連接起來(lái)而不是集成其結果
存在著(zhù)兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)就屬于后一種的典型。并行工作的好處在于將研究開(kāi)發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開(kāi)發(fā)周期。但是傳統的并行流程缺乏各部門(mén)間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會(huì )暴露出各種問(wèn)題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市�，F在配合各項信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò )通信、共享數據庫和遠程會(huì )議，企業(yè)可以協(xié)調并行的各獨立團體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，減少不必要的浪費�？逻_(上海)公司就是成功的一例。面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰，柯達毅然棄沿用數十年的連續性產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，引用CAD/CAM與并行工程，注意開(kāi)發(fā)過(guò)程中各組織的協(xié)調，把原來(lái)需要70周的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期縮短至38周，保持了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。
原則六：決策點(diǎn)下移并將控制融入過(guò)程中
在大多數企業(yè)中，執行者、監控者和決策者是嚴格分開(kāi)的。傳統的管理思想認為一線(xiàn)工人既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有意愿去監控流程，同時(shí)他們也沒(méi)有足夠的知識和經(jīng)驗去做出決策。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專(zhuān)家系統又拓展了人們的知識，于是一線(xiàn)工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現金字塔式組織結向扁平組織轉變提供了技術(shù)支持。
原則七：在源頭獲取信息
具體地講，就是舊流程中信息要在不同地方由不同人員進(jìn)行多次輸入，結果往往產(chǎn)生同一個(gè)數據有不同值的數據失真的情況�，F在當企業(yè)規劃和建立新的業(yè)務(wù)流程時(shí)，可以利用大型數據庫和網(wǎng)絡(luò )平臺建立一次性處理和共享機制，實(shí)現信息的一次輸入，多次讀取，最終實(shí)現信息從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播。
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